中兴成立以来的首次年度巨亏

中兴在品牌的产品线和市场扩张的同时，需要建立起与之相协调的品牌竞争力，即便中兴能够将科技创新与整体解决方案的服务结合到一起，但是依然在2012年遇到了巨亏的危机。2012年度华为的154亿元的净利润与中兴的29亿元的亏损形成冰火两重天。这是中兴成立以来的首次年度巨亏，即便在之前的2011年，中兴还有20.6亿元的盈利。中兴在其公告中解释称，“2012年第四季度营业收入较上年同期下降约18%，主要系国内部分系统合同签约迟延、终端收入下降，部分国际项目工程进度延迟等综合影响所致”。

在巨亏出现之后，立即引来了业界的广泛热议。对于巨亏的原因，业界评论主要认为的原因包括：规模效应并没有带来足够的利润，分配机制不合理使得公司内部并没有共享发展的成果，低价格策略不具有发展的持久性等。

有分析认为当全球经济不景气带来了增量瓶颈，向规模要利润的时代已然过去，向管理要利润的时候到了。效率如何向欧美公司看齐一直是中兴的问题，以此轮危机前的2010年为例，2010华为净利润率12%，中兴为4.5%，中兴前两年在欧洲规模扩张加大了利润的压力，这是此次突然出现巨亏的主因。^[56]也有业界认识认为中兴的低价策略不具有长期性，在市场容量有限的情况下，低价策略并非是无往而不利，只能是“杀敌一千，自损八百”。但同时，中兴在产品和销售两条价值链的主要环节能力较强，而在价值链的辅助环节方面的能力较弱。这是对“低价策略”有所醒悟，后知后觉，为时未晚。^[57]

也有评论认为中兴通讯巨亏的根本原因并非是全球经济不景气等外因，而更多是由于中兴没有形成健康稳定的品牌基因。使得中兴的发展成果更多地向高层倾斜，而非向广大的中层和基层的奋斗者倾斜，同时在个人发展方面没有相应的引导和激励措施。资料显示，中兴每年会招聘5　000～10　000名应届毕业生来替换5年左右的相对高薪人员，为的是降低人力成本。时任中兴通讯总裁史立荣在大讨论中讲到，“如果你来了公司5年能力没有提升，凭什么要求拿更高的薪水？”这话听起来掷地有声振聋发聩，但是能力有无提升每个人心里都有一杆秤，5年的光阴怎么可能虚度。

同样，在品牌文化中没有形成长远恒定的发展基因，而是形成了机会主义战略，在丧失国外发展时间窗的情况下，成功难于复制。中兴内部人士认为：作为一个从优秀迈向卓越的规模较大的公司，中兴不应该总是从资本市场通过股本经营融资，而应该自己有大量的现金流。多年维持的低毛利、低盈利靠政府补贴和退税的企业模式就像玩具行业一样抵御风险能力很低，一旦有IT泡沫或金融危机就可能导致衰退。在利润现金流出现了大的危机和拐点的情况下，公司又开始大开大阖的减成本、减出差、减编制、减费用，大的战略方向都从规模第一向利润第一做了90度的转弯，一个组织是禁不起这样折腾的。

在这样的品牌基因下，中兴的品牌多元化道路存在问题。中兴在1997年成功上市后，受益于中国通讯市场的井喷式建设，规模逐年增长，在资本市场上讲了一个高成长和后市高预期的故事，本来国家给了很好的政策扶植搭建了很好的平台，但是中兴没有专心致志地唱好通讯这台戏，在电信主业远没有枝繁叶茂时，就急切地想要杀鸡取卵，把通讯上市公司作为摇钱树进行多元化发展，又衍生孵化出来了一些新兴产业而不关注长期投入经营来苦练内功，而是安于现状，过早、过度地透支了这块金字招牌，使得主业更加分散失焦。^[58]

可见在品牌的扩张中，应当建立起有益于公司长期发展的稳定品牌文化，并在品牌多元化的步伐中注意节奏，否则可能使得品牌的发展不具有稳定性，并且过分透支主营业务，破坏公司发展的根基。

评点

中兴作为业内巨头，长期以来保持着良好的发展势头，但是还在急剧扩张的过程中爆发了危机。我们可以从中得到诸多启示。

中兴能够在电子设备行业实现品牌的规模化增长，得益于稳定的科研投入，并能够抓住市场发展的趋势，开发相应的产品。同时，建立起与欧洲合作伙伴稳定的关系，也是其能够在该地区实现迅速扩张的原因。

作为中国工业品牌的重要一员，在中国工业力量已经引起西方发达国家警惕的情况下，在与国外的贸易壁垒博弈中保护品牌自身已经成为一个成熟的国际化品牌所必须面临的问题。欧美国家层面的干预很大程度是出于对该国品牌负责的政治压力，在积极应对的情况下，我国品牌能够应对相当一部分的危机。

而中兴的巨亏则体现了一个大品牌具有健康稳定的品牌文化与品牌基因的重要性。一个品牌要取得长期的恒久发展，就必须建立起与之相称的能够积极主动预警、依靠成熟经验进行专业化操作并不断进行自我更新的品牌文化。同时中兴在产品线和国际市场急剧扩张，但最终也要面临大规模调整、变卖子公司的状况，说明公司在品牌多元化的问题上有些过于激进，而适度的品牌多元化是品牌能够实现有序扩张的关键。