小曼在市场营销部负责统计。今天,她找经理诉苦:“经理,武汉那边刚把第一季度的滞销商品返回来,足足八百件。我们这个月还得往武汉发两批货,说不定第二季度末又退回不少,倘若每季度都这样,岂不是恶性循环?”
经理问:“那儿卖不出去,怎么还一直往那边发货?”
眼镜说:“还不是因为年初签订的合同,咱们每月发送两批货,咱们不能违约呀!”
小曼说:“武汉那边按合同规定的,一季度盘点、结算一次,人家把第一季度的滞销商品返回来,他们也没有违约,可是公司却还得处理这批退货。”
刘芬说:“武汉那边是供大于求,吃不了那么多东西;可是长沙那边出现了求大于供,东西太少吃不饱。三月份,长沙来电称缺货,我就跟武汉那边商量,要延续一周再给他们发货,好话说尽,谁知那边却说,按合同办事,要我尽快发过去,还警告咱们,货晚到一天,就起诉咱们。现在武汉退货,长沙方面质疑咱们的生产能力,两处都不讨好。”
赵经理说:“看来,合同的签订得变一变了,咱们的销售形式也得变一变了。看看可不可以这样:小曼,你去一趟武汉,去跟经销商商量,以后每季度开始前,双方一起坐下来,确定下一季度的订货量,需多则多发货,需少则少发货,这样就两全其美了。一则,经销商那边减少了库存支出费和返货的麻烦;二则,也使咱们不必盲目生产。不仅仅是武汉方面,长沙方面、南京方面、南昌方面……咱们都这么搞。眼镜你们几位,忙完了手里的活儿,也出去跑跑。”
老刘说:“仅仅与他们沟通还不够,咱们还需要帮助营销商研究市场。因为,一些经营商对市场现状和走势缺乏深度研究,缺乏准确预测能力,极易为市场假象所迷惑,做出过度反应。再加上公司生产性调节的滞后,势必拉大市场实际需求与供给量的差距,脱产或脱销的现象常有。很多时候,经销商的市场分析、信息搜集整理、订单预测等能力都比较薄弱,仅依靠其自身培训还远远不够。所以,我们还需要适时组织经销商、经理、主管层的人员集中培训。”
赵经理说:“老刘说得对,以销定产,最重要的一环是对‘销’的预测,否则定产就是一句空话。你们几位到各地时,也把培训的事跟他们说说,征求一下他们的意见,他们来公司也行,咱们派人去培训也行。”
心得
“多产多销”的经营决策并非一贯正确。当供求平衡或供大于求,市场趋于饱和时,多产不但不能多销赚钱,反而会滞销赔钱。只要以产定销,才能实现产销良性循环。
要做到真正的以销定产,不是生产企业单兵作战可以解决得了的。以销定产涉及庞大产业链的每一环,涉及到市场瞄准、销售跟进、适时补货、物流支持、灵活生产、零部件供应等多方面的积极协作。所以,生产企业应及时与经销商、供应商沟通、合作,帮助他们研究市场。帮助他们就是帮助自己。
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