不同的标准范围

22.23　不同的标准范围

个人、群体、组织和环境对工作型组织行为的影响范围非常广泛，因此，要评价组织业绩及效果会有许多不同的标准。除了在本书前两章中讨论的内容之外，我们还可以提及在前几章中曾讨论过的一些例子:

■开放系统工作框架——可以用一个开放的组织系统框架来对组织进行分析:投入，包括转换在内的一系列活动或转换过程——产出；与环境的相互作用，系统（组织）在达成目标过程中的业绩表现。还可以通过相互作用的子系统来对组织进行检验，例如要完成的任务，采用的技术、正式结构、人员的行为及管理过程。子系统的状态将通过组织整体的效率反映出来。

■业绩和结果的关键领域——组织目标的实现程度，包括理念、行为准则、原则及组织的伦理和道德。组织效果可以通过德鲁克对业绩水平总结的八个方面来进行衡量:市场标准、革新、生产率、物质资源和资金、利润率、经理业绩和发展、工人业绩和态度以及公共责任。

■组织结构的设计——对组织业绩最有影响的一个因素是其结构的正确设计。衡量组织业绩的部分尝试包括对结构的回顾以确定它在多大程度上有利于管理过程的顺利进行和工作的顺利实施。特别的，组织结构与目标是否一致，是否能维持社会技术系统的平衡？结构的弹性有多大，结构、管理系统、人员的行为和环境变量的适应效果怎样？

■组织特征档案——组织的整体绩效可以用利克特和利克特的组织特征档案来进行衡量，这些特征在多大程度上能符合第四系统参与式管理的基本概念，也就是支持性关系管理的原则；群体决策制定，组织方法和监督；鼓励组织中的所有成员达到较高的组织业绩水平。企业中的人员组织和运营可以用偶然的、干预性和结果型变量来进行检验。

图23.9　差距分析和人员过程模型

资料来源:Reproduced with permission from Gratton，L.Living Strategy:putting people at the heart of corporate purpose，Financial Times Prentice Hall（2000），p.101，with permission from Pearson Education Ltd.

■管理的作用——有一些更具体的标准可以用来对管理的作用和本质进行评价。对这些管理活动是能够进行判断的，例如可以采用伯恩斯的10个相关活动组合；或明茨伯格的10个综合角色组合，它还包括经理人工作的基本职能；或者是科特和科恩的已定日程和网络工作营造的关键活动理论。管理风格是能够进行评价的，例如以对人的关心和对生产的关心为标准的布莱克和莫顿管理风格理论。

■管理效率——这方面可以用斯特伍德的经理人问卷列表来进行衡量。它可以用雷丁的管理行为三维模型:任务标准、关系标准和情势的需要，或者用兰福德的标准:管理者的工作、经理人本身、经理与其他人之间的关系、经理作为组织的一部分、整体绩效的一个单独标准。从更广义的方面来说，不能单凭经理人自身的业绩而要考虑他所领导的员工所达到的结果来对经理人的业绩进行判断。

■人力资源管理职能的贡献——它可以通过一些无形的好处来进行衡量，比如员工道德和工作满意度以及他们的态度、行为和业绩；衡量措施，主要包括人工成本、流失率和稳定指数、员工发展、工作中的错误、纪律或不利的消息、用工法庭案例和供应商或消费者的抱怨。人力资源政策可以通过对所有的法律和雇佣法则及道德方面进行观察来判断。人力资源管理职能的整体效果可以用良好的人力资源政策的制定和雇佣关系来进行评价，比如同布朗宁10个关键因素进行对比，也可以用它对达到组织目标的贡献程度来评价。

■组织控制体系——一些关键活动对组织从整体上获得成功非常重要，组织控制体系的效果可以用组织对这些活动的关注度来进行衡量。在多大程度上控制体系对进度检查提供一个有效的方式以测定组织的目标是否达到以及有助于业绩的改进？控制结构与权力和影响力、确保员工和谐的方式一致吗？

最后的箴言

任何管理专业的学生或者本书的读者将会意识到，对于如何提高组织业绩，其实并没有捷径。理解最新前沿管理作家的最新概念和理论是经理得到发展和进步的一部分，这对于组织和个人都有裨益。但是克雷纳认为，对于管理智慧的传播还存在着误解。也许他们应该被当做精神而不是方法的源泉。

经理并没有为他们的企业寻找到适合的管理方法，相反他们却在追寻永恒的管理圣经。这并不是说这些不同的理念——无论是再造、授权还是全面质量管理，它们是拙劣的概念。很多理论都是很有用处的，但是把它们视为放之四海而皆准的真理就不灵了。它们的含义是灵活多变的，在需要的时候应用而不是一个无所不包的方法。成为某一管理名言的奴隶很可能导致商业灾难。

欧洲网络工作组织提出的“培养组织竞争力”（包括变革的本质）见小结23.4。