消除管理控制的阻碍因素

21.21　消除管理控制的阻碍因素

控制机制肯定会受到某些员工的质疑和抵制。因此，如果控制机制要有助于提高组织业绩和组织的有效性，它们就要关注那些影响人类行为的各种因素。

任何形式的控制都不是绝对的，组织只有通过全体员工的努力才能实现其目标。影响管理控制机制成功实施的因素是多种多样的（我们在以前章节中也提到过），包括以下这些主要因素:

■协商和参与；

■激励；

■组织结构；

■群体和非正式组织；

■领导风格和管理体制。

协商和参与

管理者应努力让员工参与合作，并让他们知道自己做出的决策会以他们的利益为基础。这要求与员工沟通协商，并鼓励员工参与到决策制定过程中去。如果员工个人对某些特定目标有发言权，那么他们更有可能自己指导自己，对自己的工作进行自我控制。员工应该了解并认同控制机制的本质和目标。这有助于劳动雇佣关系的良性发展。

激励

激励是控制机制实施过程中的一项重要内容。组织对员工的正向激励不足会导致员工工作积极性受挫，进而影响他们对组织目标的贡献和工作业绩。这有可能使控制增加。人们对自己的行为都会有某种期望，而人们的行为也会受到这种期望的影响。激励的作用就是鼓励人们实现自己的期望以及因此而得到的回报。人们希望知道别人如何看待他们的工作表现。因此，我们有必要强调建立信息反馈机制，并把实际业绩与计划目标进行比较。

在有着适宜奖励机制的同时，保持员工较高的满意度是管理控制的核心内容。这对激励员工并鼓励他们努力工作是非常重要的。因此，我们应把重点放在对工作业绩进行产量控制上。除非组织积极地鼓励员工取得较高的业绩，否则任何管理控制方法都不会是有效的。

组织结构

组织结构和管理方式会影响控制机制的实施。根据两种完全不同的管理方式，我们可以把组织结构划分为两种类型——机械组织结构和有机组织结构。这两种组织结构的控制方式是完全不一样的。

机械组织结构是一种比较固定的结构，在相对比较稳定的环境里它是较适合的。这种组织结构的特点包括专业化，有着清晰的职权层级结构，强调的是制度和程序，有着清晰明确的工作内容和职责以及向下传递的信息流。因此，具有机械组织结构的组织比较适合采用传统的控制机制方法。

与此相反，有机组织结构是一种比较灵活的结构，往往适合不断变换和有着众多不确定因素的环境。这种组织结构的特点包括控制结构的网络化，强调的是职权和交流，持续不断地调整工作内容以及基于信息和建议而不是规章制度的广泛沟通。新问题是层出不穷的，这就要求采取一些不局限于层级结构中所规定的岗位职责的行动。管理控制的有效性往往更依赖于个人的参与及其对组织目标的贡献。因此，传统的控制方法不适合实行有机结构的组织。

管理控制机制的性质和形式也会受到组织设计某些具体特征的影响。例如，分权和授权的程度范围，组织层级结构的金字塔形状都是影响员工行为的有效控制方法。

群体和非正式组织

组织中的各个群体和非正式组织也会影响控制机制的作用。非正式群体的“规范”和来自同事的压力是最有力的控制形式之一。让我们来回忆一下霍索恩（Hawthorne）在一家银行接线室里进行的著名研究。这项研究结果表明，在接线室里的非正式群体并没有遵守公司的规章制度定期如实上报工作情况。这一著名实验结果就是一个很好的例子。尽管每天的实际工作业绩与公司规定的标准并不一样，但为了继续成为非正式群体的一员，那名主管默许了这一做法。

工作群体之间的和谐关系是激励员工和提高工作满意度的一种方法。组织应允许非正式群体的存在，并减少对正式管理控制的依赖。我们也可以回忆一下，我们（在第18章）讨论过的工作群体在改善工作设计和提高工作满意度方面发挥的重要作用。在有着自主权的工作群体中工作，群体成员在计划、开展以及控制自己的工作方面有了更多的自由。

为了保持与员工的合作和沟通，以及让员工努力工作，管理者要经常不断地就控制机制运行的个体层面和组织层面对其进行评价以保证实现组织目标。这就涉及让员工参与到对他们有影响的控制机制该如何运行的讨论中去，让员工参与讨论该如何解决现有的问题和困难，以及参与到与解决方案和组织未来规划相关的决策制定中去。

领导风格和管理机制

控制方法的实施是领导风格和管理机制的一种表现形式。领导风格涉及管理者对员工的态度以及对人性和人类行为的假设看法——例如，麦格雷戈的X理论和Y理论。Y理论的核心原则就是通过组织的集中管理和运用职权来进行指导和控制。通过比较，Y理论是基于这样一种原则，即个人目标与组织目标是一致的。在实现目标的过程中，员工要学习如何接受和如何获取职权，以及还要学会自我指导和自我管理。

利克特认为，控制过程的特征是组织的一个变量，为此出现了利克特四层管理机制模型。这四种机制分别是:机制1（剥削式—专制），机制2（慈善式—专制），机制3（协商），以及机制4（参与式—群体）。在机制1中主要关注的是，组织的高层进行控制，而评价和控制职能集中于高层管理者，并且在组织内部存在有一支反对正式组织目标的非正式群体。在机制4中，评价和控制职能是由组织各个层级来开展的，非正式群体和正式组织有着共同的目标。

利克特发现，采用机制1和机制2的组织，主管要达到较高的业绩目标。在有较大工作压力的情况下，主管往往采用严格的预算和管理来加强监督。由于员工出于担心而顺从组织，组织在最初会有较高的生产率。但是由于沟通不畅、缺乏合作和激励，再加上员工的抵制，长期下来其结果就是高缺勤率和高流失率以及低生产率和低收益。而另一方面，组织所采用方法越接近机制4，具有更多机制4的行为特点，那么其工作效率也就越高。由于有了更多准确的信息，组织的决策效率也提高了，并且员工在执行这些决策时有了更大的积极性。

目标管理

目标管理（MBO）方法是让员工承担更多的职责，做出更大的个人贡献。如果要想使目标管理发挥实效，则参与是不可缺少的。这里潜存着一种假设，即如果大多数的员工有着共同的目标，则他们愿意自我指导和自我管理。目标管理的主要特征包括:目标设定，管理者和员工共同讨论具体工作内容和关键工作任务，确认关键工作业绩，达成工作业绩标准，控制、评估和调整目标。因此，目标管理这一概念与管理控制体系的主要原则是紧密相连的。

目标管理作为现代有效的控制方法是可以被广泛应用的（参看表21.2）。例如，作为一种积极的且有建设意义的方法，它可以应用到与绩效评价和员工职业发展有关的控制体系中去。但是，如果MBO这一方法并不是在相互真诚信任的氛围中开始实施的，那么这对组织将是一种危险。这时，这一管理方法往往仅被看做是一种机械控制方法，有可能引起组织业绩的下降。

表21.2　目标管理控制方法

资料来源:Adapted and reproduced with permission from Humble，J.W.Management by Objectives，Management Publications Limited for the British Institute of Management（1972）p.46.