南非组织跨部门领导发展的经理人描述

小结14.1　南非组织跨部门领导发展的经理人描述

情境

在南非私人部门和公共部门中，由白人经理占据主导地位发展到更加合法地平等分配管理和领导职能，这种“变形”正在加速进行，于是，对于发展黑人领导者的管理和领导技能，以及寻找更加客观、界面更加友好而有效的描述管理和领导行为的方式变得越来越重要，因此，提供一种提高自我意识的方式，监督组织的领导和管理表现也是很重要的。在世界上，为了激发个体和公司管理的发展，每个国家肯定都需要以有益的、建设性的方式评估或描述经理人。同时，在这个世界上，在“完美”的管理要求和公共和私有部门里大量缺乏经验的经理之间，每个国家都肯定需要弥补二者的差距。

我在这里用了“管理和领导”这个词，用来表达一种相当于管理和领导伙伴关系的意思，而不是指两种相互排斥的工作方法。本文后面部分将要介绍的领导发展项目，同时强调了良好的管理思维需求和良好的领导相互作用需求，以及工作中的相互关系（便利起见，我将使用“管理”这个词来表达工作场所中管理与领导间平等合作关系的概念）。

本文的目的是:

（1）表明和发掘用贝尔宾程序描述管理的实际方法，说明在南非组织跨部门领导发展项目中如何使用它。

（2）关注实际和“完美”经理人、导师或技术专家的描述之间的差距，以及这些差距对于管理发展的意义。

（3）提出解决这些差异的可能行动的建议。

在使用“完美”描述或者“完美”要求时，容易进入的误区是，认为已经发现了这种蛊惑人心的“完美”经理或“完美”导师，或者任何一个检验的对象。我们在这里所提到的是贝尔宾用于描述工作的团队角色计算机辅助包的一种延伸，因为这样的描述在大范围的组织中与经理的本能排序相一致；它的使用界面很友好，为激发学习和发展提供了良好的基础。

领导发展项目（LDP）

简单地说，领导发展项目是一种经受检验的项目，它始于1984年，并在大量公共服务和私人部门组织里得到了应用。该项目的目标是要通过一系列的日常讨论会来提高个体和公司整体的绩效，这些讨论会每两星期或每三星期召开一次，它为参与者提供了在工作环境中使用的实际的思维和相互交流工具，并要求他们在会议期间的大量工作安排上应用这些工具。说它是“项目”是因为，就“组织发展”的典型模式而言，我们在这里需要严肃地将“培训课程”的典型模式与“组织发展”的典型模式排除在外，在组织发展模式中，整个组织单元，从上至下，都要参与到寻求当前和未来更好的管理方式上来。要想获得有关该项目的详细信息，读者可以参考包含思维和相互作用工具的综合类书籍，以及最近一些有关该问题的短篇文章。大约有800名经理已经在某种程度上经历了该项目，但是，只有在1994年以后，人们才开始有意识地去运用贝尔宾的理论。显然，人们使用越多，该项目的实用性和意义就会越精练，越有益于参与者。

以图14.11的表格，概要介绍了LDP项目从第一阶段到第六阶段的流程。第二阶段与第五阶段间的密切关系是很重要的，因为参与者在第四阶段中获得的工具和技能都将在第五阶段得到应用，而应用对象则是在第二阶段所界定的一些有关真实生活的议题。

为了使参与者们在会议期间能够应用他们所学到的东西，这些会议安排在每两星期或每三星期开一次，在这段时间内，参与者或者参与者所在的团队将完成他们的应用作业并提交最终报告。

图14.11　领导发展项目流程

贝尔宾的描述在第一阶段起到了特别重要的作用，尽管在会议和作业安排期间还要同时使用其他的反馈方式，但是，人们需要经常参考这种描述，而且在项目的所有阶段中它对于参与者都具有意义。贝尔宾的描述，与其他反馈方式一道，形成了承诺经验学习的一部分，在经验学习中，反馈向参与者们打开了“窗户”，让他们知道别人如何看待他们以及他们如何看待自己。

贝尔宾团队角色理论

在大约十年的时间里，作者一直在检验运用贝尔宾团队角色（场所内）程序的不同方法。其中最大的优势之一在于，它的使用界面很友好。一旦参与者们理解了以下问题，他们就能够开始将自己的描述与自己作为经理的导向联系起来，并识别他们自己在处理管理工作中的优点与局限性。以下按照在领导发展项目中使用贝尔宾九种团队角色方法的形式进行了总结:

■内线人物（PL）——指某些“植入”创造性和创新性思想的人。他们有想象力，反传统，能为困难问题的解决带来新思想。局限性是:倾向于追随自己的思想和不容易与他人沟通（倾听和接收）。当所有问题似乎已经解决时，他们会打来电话说又有了新想法。

■资源调查者（RI）——指维持外部环境中的资源或人才的人们。他们外向，有激情，善于沟通，能发掘机会。局限性是:一旦初始的观点得到实施，就很容易失去兴趣。在同一件事情上不能持续努力，总是寻求新的“接触”。

■合作者（CO）——指与他人合作作出贡献的人。他们成熟、自信而信任他人，是很好的领导者和推动者。他们会明确目标并推动参与性的决策制定。局限性是:并不一定是群体中最聪明或最富有创造性的成员。他们可能在为团队所作的付出上存有局限性，可能有被认为是犹犹豫豫或者不具有原创思想或行动的风险。

■塑造者（SH）——指“塑造”他人并完成工作的人。他们富有活力，性格外向。他们推动他人并向他人施加压力，坚定不移地处理障碍。局限性是:容易激怒他人，对工作和实现结果存在着爆发性的、短时期的需求。容易过于沉溺于以任务为中心。

■监督评估者（ME）——指经过分析准确监督和评价他人的人。他们是准确而理性的思想者，做事冷静，能考虑到所有的可能方案。在制定决策时，他们会准确而审慎地进行评估。局限性是:容易过多地关注清晰度和逻辑。有时候过于分析计较，有时候，为了寻求理性、证据和明确性，他们容易忽视对他人的考虑。由于过于系统性的思维和分析，他们可能会减缓事务的进度。

■团队工作者（TW）——指关心他人及其感情，并对之敏感的人。他们善于社交，性格温和，有洞察力和亲和力。能够倾听并采纳他人的观点，消除摩擦。局限性是:在需要进行决策——尤其需要作出非常决策的关键时刻，他们容易表现得过于有亲和力，从而做事犹犹豫豫。他们可能会过于关注他人而忽视当前的工作。

■执行者（IMP）——指集中于实施观点和决策的人。他们讲原则，值得信赖，而且能够有效地完成工作。他们能够将观点转化为实际的行动。局限性是:容易过于迅速地投入到“如何做”层面，一旦积极投入到计划当中，就容易对变革后新的机会反应迟钝。

■完结者—终结者（CF）——指希望维持工作完全有效运转，并致力于完美、及时地结束工作的人。他们善于寻找出错误和问题。吃苦耐劳而且尽职尽责。局限性是:容易过于在乎精确性以及正确地开展工作。由于害怕出现问题而不愿意授权。

■专家（SP）——指能够将专业知识和专家技能应用到工作和问题处理中的人。他们对工作一心一意，思想单纯，关注于自己的课题，能够提供稀缺的技能。局限性是:容易只在一个狭窄的领域里提供前沿知识。不能对较大范围内的议题和问题作出贡献。可能会忽视其他重要的专业和科目。

总之，每个参与者都要填写一份问卷调查，还要找到四位了解其工作情境的观察者，这些观察者也要秘密地、匿名填写一份问卷调查，作出积极或消极的评价。（观察者填写的表格要直接返回到推动者那里，进行分析）从这些完成的调查表中获得的信息将输入到电脑程序中，并且，从一开始就与参与者秘密地分享调查结果:关于领导发展讨论会的结果。同时，有关领导团队角色的完整图景，以及根据60项管理绩效问卷调查问题得出的结果，将在高层管理团队（它们也需要完成问卷调查表格）中以匿名的方式共享。这样做的目的有两个:（1）增强对真实情况以及可以实现的“完美”状况间的差距的认识；（2）为识别需求、促进学习和改善绩效提供基础。

贝尔宾对领导发展项目的描述

我们在这里并不是要进一步地详细介绍有关贝尔宾理论本身的细节。以上部分充分介绍了贝尔宾项目及其工作方式的背景。在进行领导发展项目时，须完成以下步骤:

1.向参与者简要介绍该项目，重点强调贝尔宾问卷调查表及其使用方法。

2.完成自我评估表格，并随同至少四份观察者的问卷调查表（匿名的并且是机密的），一同返回到推动者那里。

3.将问卷调查表的数据录入到电脑程序中，并打印出个体报告。

4.除了计算机的报告，还要提供有关一个经理、导师和技术专家的“完美”描述，根据显示基于“完美”描述偏离程度的图表来对比个体及公司描述与“完美”描述间的差距。

5.在第一次讨论会期间，参与者们要用三到四个小时的时间讨论和开发有关自己的描述，以及计算机生成的、各自的报告。

6.针对会议期间提供的资料，参与者要讨论“完美”和“真实”描述间的差距，并就以下方面作出计划:

（1）接受各自的优点和局限性，通过找到其他人来填补差距的方式来发现其他人改善其局限性的方式（例如，一个较差的塑造者可能会在需要约束他人时寻求别人的帮助）。

（2）关注与联系使用会议期间所提供的工具，通过让参与者学习和发展新的技能，可以使他们缩小一些差距。

（3）更多地关注参与者的本能意图，而不是过多地纠缠其局限性——在他们当前的工作范围内发展他们的能力。

（4）寻找到重构甚至是改变其工作的方式，以使参与者能够改正自己的局限性并更好地发挥自己的长处（例如，一个有能力的专家和监督评估者可能会决定将管理工作更多地投入到技术问题的工作中，或者可能或重构他或她当前的工作，以帮助协调自身的天生优势和局限性）。

贝尔宾的团队角色分析框架很容易与领导发展项目中提出的思维和相互作用工具联系起来。参与者们能够检验他们自己绩效间的差距，在恰当的时候，运用相关工具来发展技能，以帮助他们弥补差距。例如，合作者（CO）明确地与团队建设相关联，而行动组织则是讨论会所提供的工具。同样，塑造者（SH）与讲述、销售和咨询的沟通模式相关，需要设定清晰的目标，识别优先权，并评估绩效。

贝尔宾描述图表

这三个图表（如图14.12所示）显示了参与LDP的446名跨部门经理间的相对适应性，以及对经理、导师和技术专家的“完美”描述。参与者们分别来自14个不同的组织（私人部门、公共部门和地方政府），其中有40%是白人，60%是黑人（指有色人种，包括非洲人和印度人）。在446名参与者中，有284名与地方政府或者警察部门有关。这些图表描述了，对于这个446名经理的群体而言，在“完美”和“真实”的平均自我知觉描述上存在怎样的差距。对于所有这些经理而言，尽管他们的主要角色是管理，但他们也会扮演一部分导师和技术专家的角色，以下三个图表表现出经理与导师和技术专家描述的对比，可以为我们比较研究提供有用的基础。但是，本文的目的只是想就经理描述进行深入的探讨。

首先，我们必须强调，有关经理们的这些图形和评价并不是从贝尔宾计算机程序上直接打印出来的结果，而是从贝尔宾计算机软件统计分析中得出来的。我们的目标是要清晰而直观地区别“好”与“坏”的管理行为，并得出改善管理绩效的相关结论。我们还要强调，贝尔宾的重点是放在平衡的团队之上，认为这种团队能够比缺乏平衡的团队更有效，因为缺乏平衡的团队不能很好地综合各种团队角色。毫无疑问，有效而平衡的团队是必要的。例如，当一群塑造者（SH）聚到一起并试图达成一致意见时，我们知道将会发生什么——他们会发生争论和争斗以建立起“老板”地位，而不会致力于解决当前的问题或任务。在本文中，我们的描述更多地集中在管理行为，以及如何处理管理优势和局限性之上，而不是研究管理团队的活力机制或者如何建立有效的管理团队。

图14.12　对446名跨部门经理“真实”和“完美”描述的对比

如何在LDP中运用这些图形

在LDP中也会用到相似的图形，并为讨论和学习提供有用的基础。个体根据贝尔宾计算机打印出的“按职务序列的评估结果”来设计自己的个体分析。这表明:（1）每个观察者如何排列九个团队角色维度；（2）他们对自我和观察者评估进行的整体描述。随后，他们要得出自己对于这些描述差异的结论，并分析，为什么他们看待自己的方式与他人不同，以及为什么他们不能像自己想象的那样与完美描述相吻合。为了进一步激励，还要对群体整体计算出平均的百分比吻合度，并大致规划出群体描述，这样，每个人就可以进行对比，他或她与群体整体的对比结果如何。

与管理描述相匹配

图14.12（管理描述）对比了446名经理的大规模样本与完美经理描述，其中，在这个446人的经理群体中，吻合度为45%。

有趣的是，与整体平均45%的吻合度相比，九人组成的最高执行团队的吻合度为60%。这是否就意味着，最高执行团队要比446个样本中经理的整体平均水平更好？我认为，也许是可以作出这种假设的。还有一件有趣的事，与群体整体45%的吻合度相比，在这个特殊样本中，四名完成贝尔宾评估的首席执行官，其自我评估的吻合度均大于等于50%。因此，这些证据表明，与“完美”经理相吻合的百分比越高，该调查对象越可能从事更高的职位。

但是，这是一个很概括的结论。在这个经理样本中，一个人也可以得到较好的整体吻合度，但是，在特殊维度上仍然可能存在严重的局限性。如图14.12所显示的经理描述表明，即使是在446名经理的大型样本中，也存在一种倾向，即过多地关注细节（CF），更多地指向狭窄的专业领域（SP），而对我们所期望的管理工作关注得更少。这个描述还说明，对于关注外部世界，与事态发展及环境保持一致所普遍存在的需求，而这正是RI的特征。

对于一个特定的首席执行官而言，当他将整体描述（包括至少四名观察者的评估）和对经理的完美描述（见图14.13）相对比并与合作者（CO）相吻合时，这表明，在解决问题时，他有能力倾听和吸引他人的注意，并能最好地发挥自己的能力。然而，正如我们从图形（见图14.13）中能够看到的那样，他远远低于塑造者（SH）和资源调查者（RI）的完美描述，而对于首席执行官的职位具有过多的监督评估者（ME）特征。这指出了他在以下方面的需求:（1）更多地关注结果（SH）；（2）关注在更大市场领域内所发生的事情（RI）——与商务中的重要角色保持良好的接触；（3）对于分析问题（ME）花费的时间很少，而更多地关注大范围的战略决策。此外，有趣的是，这位执行官根据其自我知觉，将自我的吻合度定在50%，形成对比的是，在完美经理整体描述（包括至少四名观察者的评估）中，对他的吻合度是30%。很明显，与观察者对他的看法不同，他认为自己更加适合首席执行官这个职位。

图14.13　对首席执行官的描述

在工作中，贝尔宾描述与LDP是否真的存在很大差异？

在这种工作中，这总是一个需要回答的重要问题。贝尔宾描述只是LDP中的一个方面而已，它为学习和变革提供了一些指导。在LDP中，通过讨论会和任务安排，其他维度起到了重要作用，使一些特别的绩效问题得到了解决。LDP战略的最后一个步骤（第6阶段，参考图14.11）为项目参与者们提供了研讨会的会见机会，并提出计划来整合他们在组织生活中学到的知识。这通常包括对高层管理团队的演讲说明，后者通常给予积极的配合支持，只要他们自己足够地介入到LDP之中。

对于LDP影响力的评估在于三个层次上。第一，对概念的最后“测试”以及对工具及其应用性的理解。它同任务评价一道，对LDP的成功给予了最终评价。我们过去的经验是，在理解力和适应性测试中，加入对学习的激励和承诺，如果它能作为一种辅助学习和改善绩效的方式“推销出去”，就能够为所有层次的管理者所接受。在最后10个项目中，平均通过率得分为67%。第二，项目自始至终，参与者要评估自己在项目目标上所感知的能力转变。开始的时候平均为42%，最后达到了82%，这表明，在项目目标上感知到显著的能力增长。第三，只要有可能，就要求组织评估，他们在多大程度上实现了初始的项目目标（见项目的阶段3）。到目前为止，数量有限的研究表明，平均而言，80%的参与者以及他们的同事认为，LDP对项目目标产生了重要影响。这种对特定项目目标影响力的评价从50%到95%不等，这表明，LDP对某些项目目标影响较大，而对有些项目目标影响较小。

结论

本文的目标是:

1.借助贝尔宾程序，提出并分析管理描述的实际意义，并说明如何在南非跨部门组织的领导发展项目中予以应用。

2.关注对经理、导师或技术专家“真实”和“完美”描述间的差异，并关注这些差异对于管理发展的可能意义。

3.提出可能的行动来处理这些差异。

在领导发展项目中使用贝尔宾描述

通过在贝尔宾“团队角色”维度上对比“真实”描述和“完美”描述，领导发展项目的参与者们能够洞察自己和自己所在的组织，并识别出需要变革和改善的领域。尤其需要指出的是关于管理工作、导师工作和技术专家工作的“真实”与“完美”描述间的对比。尽管在446名经理组成的团队中，相对于专家描述（30%），他们更加符合经理描述（45%），但是，也存在一种倾向，即经理们仍然坚持他们的专家角色，过多地关注细节，而对外部事物、外部环境中的重要事件和重要角色关注不够。随着经理们和领导者们承担的角色越来越多，他们能够运用这些描述来识别和解决自己绩效中存在的差距。领导发展项目有助于提供相关的思维和相互作用工具，让参与者们在工作中实践和应用。

导师与技术专家描述间差距的意义

在将经理真实描述与其他诸如导师和技术专家描述进行对比时，我们可以清晰地发现，在需要满足的需求之间存在着差距——这些需求取决于要求某个经理在其工作中成为“导师”或“技术难题攻关者”。满足一个技术专家的要求也许并没有满足有效导师的要求那样重要，因为大多数的经理都需要开发自己的员工，并通过适当的授权和委托来分散责任。在对446名经理进行考察的样本中，过多地关注执行（IMP——详细了解如何正确地工作），以及对其他角色缺乏敏感（例如，对团队工作者TW的关注相对较低）是普遍关注的领域，在这些经理中，大多数的人都既具有导师职责，也具有管理职责。

缩小差距的特殊行为计划

用百分数表示的总体吻合度就个体与完美描述的吻合程度提供了大致的界定，但每个人在特定的维度上有特定的差距，需要在讨论会上开发出特定的思维和相互作用工具来帮助他

或她进行变革或者改善。“真实”和“完美”描述间的差异可以通过正式培训来解决，例如LDP讨论会。但需要强调的是，大多数目标是通过将工作中学到的东西通过周密的任务设计和反馈予以应用来实现的。第一手的经验鼓励人们在真实生活中进行经验式学习，而世界上最好的研讨会也不可能替代我们在“真实世界”环境中的所学所用。同时，在经理是怎样或者应该是怎样之间的差距并不都是能够或者应该能够通过培训来解决并试图改变他们自己的行为的。工作重构、系统及程序改善以及寻找他人来解决这些差距也是可供选择的战略。试图让所有的东西适合所有环境下的所有人是不切实际的。改变工作结构，提供支持系统，或者仅仅是从他人那里获得帮助是值得考虑的。当然也存在着过于强调纠正缺点、对开发优势投入不足的风险。

本文对进一步研究的启示

本文讲述了来自14个组织/群体的446名经理的整体需求，而不是在LDP和贝尔宾描述中产生的个体需求。但并没有就LDP中的个体描述、需求、安排和学习进行深度介绍。如果要运用贝尔宾调查问卷和其他LDP使用的工具来对LDP的影响力进行评估和检验，则需要进行单独的研究。但是，本文展示出了从这些工作和方法出发，可以为进一步的研究带来许多潜在的利益。

——米塞尔霍恩（H.J.Misselhorn）M.O.D.顾问公司，南非

我很高兴雨果·米塞尔霍恩（Hugo Misselhorn）能够提供这些信息，该文已经允许予以转录。