描述理解组织的目标和宗旨

第二节　计划的分类

管理实践活动的复杂性决定了组织计划的多样性，各种组织根据不同的背景和不同的需要会编制出各种各样的计划。为了更准确地把握计划在不同情况下的特性和作用，有必要按照不同的标准对计划进行分类。

一、按照计划的期限分类

按计划的期限不同可以将计划划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计划。

（一）长期计划

长期计划的期限一般在五年以上，又可称长远规划或远景规划，如我国计划在21世纪中叶（即2050年）达到中等发达国家水平。

长期计划一般只是纲领性、轮廓性的计划，它只有一个比较粗略的远景规划设想，主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针，规定组织各部门在较长时期内从事某种应活动达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图，因此内容相对比较笼统。由于计划的期限较长，不确定的因素较多。因此，它只能以综合性指标和重大项目为主，还必须有中、短期计划来补充，把计划目标加以具体化。

（二）中期计划

中期计划期限一般在3～5年之间。相对于长期计划而言，中期计划可以比较准确地衡量计划期各种因素的变动及其影响。在一个较大系统中，中期计划一方面可以把长期的战略任务分阶段具体化，另一方面又可为年度计划的编制提供基本框架，因而成为联系长期计划和年度计划的桥梁和纽带。

（三）短期计划

短期计划一般期限的长度为一年以下，包括年度计划和季度计划等，以年度计划为主要形式。它是长期、中期计划的具体初稿计划，行动计划。它根据中期计划具体规定本年度的任务和有关措施，内容比较具体，细致，准确；有执行单位，有相应的人力、物力、财力的分配，为贯彻执行提供了可能，为检查计划的执行情况提供了依据，从而使长，中期计划的实现有了切实保证。

长、中、短期计划的有机协调和相互配套是每一个组织生存和发展的保证。在实践的过程中，一般的经验是，长期计划可以粗略一些，弹性大一些，而短期计划则要具体，详细些。

需要指出的是，上述划分期限并不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所不同。例如，我国的“南水北调”工程，规模巨大，它将会涉及许多建设领域和地方行政单位的管理活动，所以即便是短期计划也需要2年以上的时间。而对于时装公司来说，流行时装生产的中期计划可能至多为半年。

二、根据计划范围的广度分类

根据计划范围的广度、对组织的影响程度以及计划制订者所处的管理层次的不同，可以将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。

（一）战略计划

战略计划是由高层领导机构制定，并下达到整个组织执行和负责检查的计划。战略计划是对本组织有关重大的、带全局性的、时间较长的工作任务的筹划。

比如，远景规划就是对较大范围、较大规模的工作，较长时间的总方向，主要步骤和重大措施的设想蓝图。这种设想蓝图虽然有重点部署战略目标，但并不具体指明有关的工作步骤和实施措施，虽然总的时间要求，但并不提出具体的、严格的工作时间表。这种远景规划和战略措施全国有，地区有，一个单位也有。全国和地区的一般叫发展战略，企业单位的一般叫经营战略。

战略计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度不确定性，因此，战略计划的制订者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定组织未来的行动目标和经营方向。

（二）战术计划

战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。它是中层管理机构制定、下达或颁布的有关基层执行并检查的计划。战术计划是实现战略计划的具体安排，它规定基层组织和组织内部各部门，在一定时期需要完成什么，如何完成，并筹划出人力、物力、财力资源。

战术计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；相对而言计划内容具体、明确；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。

（三）作业计划

规定总体目标如何实现的细节的计划，称为作业计划。它是基层执行机构制订、颁布和负责检查的计划。作业计划的制订首先必须以战略计划的要求为依据，保证战略计划与战术计划的实现。同时，基层计划还应在战略计划许可的范围内，根据自身的条件和客观情况的变化灵活地做出安排。

作业计划是假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法和途径，主要目的是指导管理者逐步、系统地实施战略计划规定的目标与任务。

总之，三者既有联系，又有区别。它们应在统一安排，分级管理的原则下，合理划分管理权限。

三、按照计划的表现形式分类

哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系，包括宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

（一）宗旨

组织的目的或使命称为宗旨，它是组织存在的意义，是组织的根本任务。也就是说，宗旨表明组织是干什么的，应该干什么。例如，企业的宗旨是向社会提供有经济价值的商品或劳务；大学的宗旨是培养高级人才；福利机构的宗旨是提供社会福利等。

一个组织的宗旨可以看做是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。一个组织的宗旨无非有两类：要么是寻求贡献于组织以外的自然社会；要么是寻求贡献于组织内部成员的生存和发展。这两类宗旨是相辅相成、彼此相连的。组织是为其宗旨而存在，而不是相反。

（二）目标

组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的宗旨支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织各时期各部门的目标是围绕组织存在的宗旨制定的，并为完成组织宗旨而努力。例如，虽然教书育人和科学研究是一所大学的宗旨，但它在完成使命时会进一步使不同时期的目标具体化。如最近三年培养多少人才。

（三）战略

战略是为实现组织的长远目标，根据组织的环境条件及这些环境条件可能的变化所选择的发展方向，确定的行动方针以及资源配置方针和资源分配方案的一个总纲。

战略来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用。它总是针对竞争对手的优势和劣势，以及正在和可能采取的行动而制定的。例如企业制定战略的根本目的，是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

（四）政策

政策是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见，以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。很难把所有政策都归之于“文字说明”，因为它们常常只是由主管人员的行动暗示的。例如：公司的总经理会严格地遵守从公司内部提拔员工的做法，这种做法以后可能被理解为政策，而同样为下级所遵守。政策只是拟定决策时的指导思想，管理者有自由处理问题的权利。

（五）程序

程序是对所要进行的活动规定时间顺序，因此程序也是一种计划。它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，程序还是优化计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序，管理的程序化水平是管理水平的重要标志。例如不合格品处理程序。

（六）规则

规则就是根据某种具体情况所做出的采取或者不采取某种行动的规定，是最简单形式的计划。例如，“进门换鞋”。

规则与程序有关，可以把程序看成是一系列规则的集合。但规则可以是也可以不是程序的组成部分，比如“禁止吸烟”是一个与任何程序都无关的规则。规则与政策也有不同，政策的目的是指导在决策过程中如何去考虑问题，并留有自由处理的余地。规则虽然也起指导作用，但它在应用中不准留有自由处理权。就其本质而言，规则和程序旨在抑制思考，照章办事，所以规则和程序自然只有在管理者不希望组织中的人们运用自由处理权的情况下才被采用。

（七）规划

规划是一个综合性的计划，是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务委派、所采取步骤、使用的资源以及其他要素的复合体，它们通常要有必要的资金和经营预算的支持。

一个主要规划可能要求有许多派生规划，找出影响计划目标实现的限制因素有针对性地采取措施。所以，规划常常是一个复杂的体系。由于规划工作的好坏总是由它的薄弱环节来决定的，某一个表面看来不重要的程序或规划，如果设计不当，也会使整个规划遭受失败。为此，要使规划工作的各个部分彼此协调，需要有特别严格的管理技能，它需要严格地应用系统思想和方法。

（八）预算

预算是用数字表示预期结果的一种报告书，因此可称为数字化规划。预算有各种类型，有关于经营方面的费用预算，有反映资金支出的基本建设预算，也有说明现金流动情况的现金预算。制订预算是计划的一个基本工作。一个预算也可能包括整个组织的规划，由于它是以数字形式出现的，所以它能使计划工作做得更加精确。

此外，还可以按照计划的不同功能可以对组织的计划进行分类。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。例如对企业而言，常见的功能计划有组织计划、生产计划、财务计划、营销计划和人力资源计划等。