管理及女性

9.21　领导、管理及女性

组织中结构性的、有管理的变革对于具有更多女性风格的领导而言，可能是个好消息。（见第10章对学习的讨论）如果组织效益要求一种便利的、参与性的风格，这就是对于女性的一个好征兆，因为她们倾向于更社会化的、少官僚层级的管理模式。

改变对领导的思维

促进女性化风格的压力因素

有这样一种观点受到大家的支持，即柔性的组织形式推动了一种新的构建管理和领导的新方式，这种方式的男性化风格较之传统会有所减少。像一致性、凝聚力团队和社会同化这样的概念都预示着一个非男性化的发展方向。“如果更多参与、无层级灵活性和群体导向的管理风格被认为越来越适用，并以女性化的形式来建立，那么，女性由于具有显著的合适特性而适任管理者岗位。”

10年以前，朱迪·罗森纳在她所调查的女性经理中识别出了一种交互式的领导风格。她发现，这些女性“致力于建立与下属之间积极的交互作用，让所有员工都参与其中”。特别的，她描述了这种风格所具有的四种特征:

■鼓励参与——通过让人们感觉自己是组织的一部分来灌输群体意识，推动工作中全方位的参与和融合。

■分享权力和信息——愿意分享权力和信息，而不是对此严加看守或垂涎不已。她们并没有被“表面现象”所蒙蔽。

■强化他人的自我价值意识——她们并不主张自己的优越性和授信能力，而是公开地赞扬和承认个体的付出。大多数人会厌恶那种将自己与他人分隔开来的做法（分隔车位/餐厅等）。

■激励他人——热情投入工作，并鼓励他人将工作视为挑战和乐趣。

由艾丽摩-梅特卡夫开展的研究支持了这样一种观点，即组织所要求的现代领导风格要包含远景、对个体的体谅、加强参与以及促进成长和自我尊重。艾丽摩-梅特卡夫对于女性经理持积极态度，认为她们具有真正“热情、体谅他人、培养自我尊重以及最重要的正直”品质。在后面的一篇文章中，对领导的描述不是要成为一名非凡女性（或男性），而是要成为一名具有以下特质的人:

■重视员工的个性；

■鼓励个体挑战现状；

■拥有正直和谦逊的品质。

艾丽摩-梅特卡夫认为，领导神话是危险的，因为这说明，领导能力是稀有的，主要在组织高层才会发现，而且，它是一种超人类的能力。她认为，她的研究与美国的那些关注于“远距离领导者”的研究截然不同。远距离领导者与“附近领导者——即时的生产线管理者”可能具有不同的特点。尽管远景、感召力和勇气是赋予远距离领导者的品质，但是，员工也会寻求附近领导者身上所具有的如亲和力、开放和体谅的品质。在她们的研究中，后者受到了更大的重视，于是，研究发现，在14项特征中，女性在11项上的得分高于男性。

让男性做领导者——维持现状的动力

但是，对于“新型领导”，尤其是转换领导研究的兴趣集中在“英雄”和超凡魅力的本质分析上。许多研究都致力于分析公众人物和名人。戈菲和琼斯认为，激发型领导具有四种我们未曾想到过的品质:

■他们会有选择地显示自己的弱点。

■他们非常依赖直觉来为自己的行动规划合适的时间安排和路线。

■他们会很投入地管理员工。

■他们会显示出自己的差异性，会强调自己的独特性。但是，戈菲和琼斯认为，性别差异能够引起僵化思维和双重盲目的状况。他们认为，女性可能会选择“扮演”传统角色，“通过像男人一样”来使自己免于受到过多关注，或者故意扮演培养者的角色，或者通过在工作中争取自己的权利来使自己脱离传统。无论选择哪种方式，女性都在扮演一种消极的传统角色。于是，戈菲和琼斯提出疑问“女性领导者是否能真正做回自己？”

女性的经验和技能会在多大程度上做出与男性不同的表现仍然是一个争议。但是，这的确在学术上推动了对女性相关技能和品质的重要性进行的研究。这些研究都是围绕着21世纪的组织变革以及对情商观点的支持而开展的。阿尔弗森和迪尤·比林在瑞典和丹麦进行工作，他们对以上不同的、有时甚至是混淆的方法进行了总结，如图9.8所示。除了对性别相似性的辩护（或否认），他们还考察了不同组织方法所产生的影响。他们认为，女性领导的概念可能并不是有效或有用的。在没有性别传统思想下组织起来的工作场所可能会演化出新的、更有效的领导模式。

组织怎样鼓励女性领导者？

阿尔弗森和迪尤·比林认为，有三个议程需要关注:

■短期议程——提倡确保女性拥有与男性相同的特权:同薪同酬、同等机会等。

■长期议程——加强女性的自信和推动工作和家庭的整合。

■广泛议程——从更广泛的角度强调对女性兴趣和价值观的关注。考虑与男性相关的、针对女性的活动。男性和女性间的社会关系以及机构的性别本质应该成为关注的核心。组织应怎样重新证实其文化中的性别地位，它的故事、仪式和礼仪又是如何？

图9.8　这个矩阵说明对性别的不同视角

资料来源:Adapted from‘Approaches to the Understanding of Women and Leadership’in Understanding Gender and Organisations by Alvesson，M.and Due Billing，Y.Reproduced with permission from Sage Publications Ltd.，1997.

此外，组织还应当能够:

■帮助消除领导的神秘性，识别组织中有竞争力的人员；

■开发反馈和反思的重要性——证据显示，在反馈和支持中更会产生成功的领导者。提供结构支持是员工拥有反馈和反思的时间——“思考时间”。据Kline推荐，组织应该开始对环境进行思考，因为我们所做的每件事都取决于我们起初思考的质量，而我们的思考又取决于我们彼此关注的质量。在一个思考性的环境中，你会发现，“你很重要”。