管理模式的选择

7.12　管理模式的选择

有些人会说这些原则过于理想化，在工作环境严峻的现实中，管理者们需要采用一种更具支配性的态度。但是，这并不是说管理者要以任何形式放弃管理权力，问题是他们如何进行管理以及如何行使他们的权力。例如，在一个强调指导和控制的“X理论”模式中，由管理者的职位和权力的特点来运用奖惩措施；或者是在一个“Y理论”模式中，个人可以通过实现组织机构目标来满足他们的动力性需要。

管理可以建立在“组织机构的权力”及其正式运用的基础上，“组织机构的权力”来源于等级制度结构中的地位和职位；也可以建立在“个人的权力”的基础上，“个人的权力”来自于个人的能力和专业知识、下属的认同、赢得的尊重以及说服和鼓励员工执行他们的任务。格林指出大部分成功的管理者可以在一个由强硬手段和温和手段组成的连续系统中调整他们的方法和对策，并针对不同的情况做出恰当的反应。

工作中的员工的特点

加卢尼克和威克斯指出，雇佣关系变化的特点以及发展员工而不是只管理员工，已经成为一个必须要解决的而又十分棘手的问题。然而，幸运的是有些事情仍然没有改变。

人性在很大程度上仍然保持稳定。人们希望感到自己是有能力和有保障的，他们在回报善意的或者恶意的行为时总是前后一致；他们被环绕在他们周围的行为所影响，并经常模仿这些行为。沙坑不能变成房屋，管理者们在考虑对人进行投资时应该重温这些事实。

重复了作者的观点，沃姆斯利列出了尝试和与你一起工作的人建立良好关系的许多特征（参见图7.6）。

黄金规则管理

设立于美国的实力雄厚的玫琳凯化妆品公司的创始人玛丽·凯·阿什提出了一个有趣而开明的人力管理方式。

阿什给出了一个在全世界范围内得到发展的管理概念，它允许用公平来使商业变得繁荣，给出了人们一有机会就会发光的信念，给出了适用于任何一种组织机构的方法。她的人力管理的概念建立在“像你希望别人如何对待你那样对待别人”这样一个黄金规则之上，建立在强调成为一个“以人为本的公司”的基础上（同样，这也是一个与作者的观点非常一致的原则）。

这些人们会首先考虑到玫琳凯化妆品公司——我们的美容顾问、销售总监和雇员、我们的顾客和我们的供应商。我们为自己与最广为人知的公司有联系而自豪。然而，我们关怀人的信念与我们作为一个公司要盈利的要求并不冲突。

“黄金管理原则”用下面的方式来运用:

■根据成就公平地对待员工。为了平衡对公司的责任，每个雇员和管理者都要会说“不”。但是雇员要受到鼓励把“不”变成取得更多成就的动力。

■不管你有多忙，让其他人感到他们很重要，并让他们知道你很欣赏他们。

■通过赞赏激励员工。一个好的管理者必须明白鼓励人们取得成功的价值。

■把任何批评都放在两次重大表扬之间。

■开放的原则。

■帮助别人得到他们想要的，那么你就会得到你想要的。优秀管理者的成功反映在他们的员工的成功之中。

■永远不要躲在计谋和傲慢之后。

遵守玫琳凯化妆品公司的指导规则的美容顾问会得到价值不菲的礼物作为鼓励。

图7.6　怎样与同你一起工作的人融洽相处

资料来源:Reprinted with permission from Cheryl Walmsley，Your Future Looks Bright，Preston Beach（2002），pp.38-40.

提示7.1

这是一个关于人的问题

号召人道地管理不是一件新鲜事，而是有些公司在写Victoria Griffith方面的反应太慢了。

罗莎贝丝·莫斯的《管理前沿》这本书中最引人注目的特征是许多材料听起来很熟悉:重视和授权给员工，转变为更让人满意的、等级制度不那么多的组织机构，鼓励创造。

通俗的材料部分地证明了作者在管理理论领域的杰出。它也显示了一些论文的年代:这本书事实上是过去15年里论文的集合。所有的论文在1989～1992年之间，都发表在由坎特主编的《哈佛商业评论》上。

然而坎特，哈佛商学院教授，拒绝认错。“我不想赞同新的东西——一些聪明的隐喻或者其他什么东西——因为最后我仍然会宣扬10年前的东西，”她解释说，“需要重申的原因是许多公司仍然没有听到过。”

“例如，管理者们也许会说他们正在赋予员工权力，但是有多少公司真正在做呢？”她说在1983年，她所写的许多东西被认为很激进。“现在它几乎是主流。我处在新的管理理论的切面边缘，但这并不是一时的狂热。我的著作提供了持久的榜样。”

坎特的更具人性化管理的信条获得了许多强有力的支持，包括电信业Bell Atlantic的首席执行官雷蒙德·史密斯在内。她作为一个顾问产生了广泛影响，如她刚对英国航空公司的全球化战略提出了建议。

然而，坎特抱怨说总是有些事情干扰她的传授。20世纪90年代早期的全球工商业大萧条使得企业界分了心:关注的焦点从员工授权转向重建。

“大萧条使得管理者们走了弯路，”坎特说，“当失业率这么高的时候，公司开始思考‘为什么我要关心我的员工呢？如果他们走出这扇门，还有大量的人可供利用’。”

坎特说，大萧条的一个重要教训是，即使劳动力很丰富，公司仍然承受不起忽视它们的员工的后果。她引用了美国折扣零售商沃尔玛的例子，即使是在大萧条最严重的时候，该公司仍然通过优先支付员工的报酬和奖金来培养员工对公司的忠诚。“这是公司成功的秘诀。即使是不熟练的员工也是不可替换的。”

坎特希望公司最终会注意到更感性的管理的号召。她说美国的变化是由对制造一种以服务为本的经济的背离来驱动的。并指出服务性工业依赖它们的员工带来竞争优势。

只有关注它们的员工的公司才会取得领先地位。

确实如此，坎特说，即使对最基本的服务工业来说，“即使是麦当劳也已经被迫改变了路线，它曾创造出不尊重个人的Mc工作模式因而招致了激烈的批评。”

“公司因为失去市场份额和盈利能力而不得不这么做。有经验的员工，即使是那些最微不足道的人，他们的手里和心中掌握着知识，而这可以提高生产率。”坎特还相信，许多公司因为另外一个原因而没有领会她的观点——人性。“在人生中的某些时候，我们中的大部分会有一种短视的趋向，”她说，“建立一种不同的模式要花费数年的时间，人们在采取同样的方法之前需要看到成功的榜样。”

坎特对她的早期作品基本上没有什么遗憾，但是她抱怨说她关于核心竞争力的论述被广泛误解了。坎特在很早的时候指出公司应当坚持它们所最擅长的，而不是转入全新的领域。一些观察家把它解释为反对变化的一种观点。

“我当然并不反对变化——针对变化做出调整是我所倡导的主张的重要部分，”坎特说，“我只是说公司不应该跳跃式地跨入新的领域，如果这意味着它的核心行为的短期改变。”她指出，例如对于三星集团来说，他们乐于同时转向汽车制造的计算机芯片领域。“它们是如此不同的领域，但是很难相信它们有人力和物力把每一件事都做好。”

从理想的角度出发，坎特相信变化应当成为管理程序的一个非常重要的部分，以至于大的变化都几乎察觉不到。“许多小的变化会累加成为一个大的变化，但是如果它是随着时间的流逝逐渐发生的，过渡就会更加平缓。”

尽管坎特为她的早期作品的持续的相关性而辩护，但她不得不承认与15年前相比，公司领域在许多方面有了很大的不同。例如，网络改变了私营事务部门的特征。许多人把网络当成了一个减少的人际交流的非个人的论坛。这也许会使公司停止关注它们的员工转而关注数据和技术。

然而，坎特更愿意从一个不同的角度看待网络空间。“它是另一种交流方式，”她解释说，“通过给人们发电子邮件，我们巩固了现有的关系。那么网络更有可能创造出一种与已有模式相比更加人性化的管理模式。”举例说来，一个公司的局域网可以把权力从总部分散到周边——在香港的销售商或者在圣路易斯的分支机构。“用电脑把每个人联系起来，”坎特说，“通过这种方式，你可以在岸边引导观念的河流。打开交流的连线，公司的中心在说‘嗨，我们想听听你的意见’。”

尽管时间变化了，坎特的中心观点却不需要更新。“我想我们对应该干的事已经知道了许多，”她说，“现在管理者只需要去做。”

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