管理模式选择与系统构成

八、管理模式选择与系统构成

如何针对企业的实际情况，开发基于价值流的“三流”（物流、资金流和信息流）集成财务管理系统，一直是企业的IT人员和财务管理人员所关心的问题。自从20世纪70年代信息系统设计方法产生以来，研究者已经提出了许多设计框架和方法，但能否直接应用于面向价值流的网络财务系统设计过程，需要结合网络化的特点和具体企业的情况选择或借鉴。尤其是，网络信息系统的设计很多人均采用Hammer（1993）提出了BPR（Business Process Reengineering：企业业务流程再造）的思想^[1]。BPR不同于以前的质量管理运动，它不是渐进式的改进，而是根本性的变革。在本章应用了BPR的思想，也提出类似于BPR的概念——价值流再造，它要求对企业价值流进行根本性的再思考，利用IT以及组织和人的管理，彻底地对企业进行再设计，以达到物流神速、资金使用效率高、盈利能力强、成本低、质量好、服务满意等目标值。

1.电子资金流管理模式

不同的行业信息化的程度可能有所不同，从而导致电子资金流管理上的不同，但网络的应用都不可避免地在影响着企业，大企业越来越多的商品正在由传统交易方式向网络交易方式转变，消费者们不再必须到商店里选购自己需要的商品，付款也直接用电子资金卡结算，他们可以通过网络与商家的电子响应系统之间建立一种良好的关系。每一天，因特网网页都得到大约一百万页的增长。与此同时，企业也将决定应该通过哪种交易渠道来为自己获得新的收人，而哪种交易方式和资金结算模式会给自己带来能创造利润的大量业务。对电子资金流的管理模式要充分结合电子商务的物流管理模式，如何确定适合本企业的资金管理集成管理模式，要从预期增加收入、保证资金安全和节约成本费用以及前面的研究结果来分析验证。有了正确的管理模式选择之后，下一步所面临的问题就是组建一个高水平的BtoB和BtoC响应网络。而创建这种网络系统的最好的方式就是事先建立一个完整的模型。在建立这个模型的过程中，必须有一个网络的核心小组。

2.确定该网络的核心组织

这就意味着必须有一个组织首先发起这场变革运动。它可能是一家有着知名品牌产品的企业，也可能是一家大型工业产品企业，一家大的银行或者一家保健组织等等。这家企业将与自己的外部合作伙伴一起来共同构建这个模型，对战略方案作出规划并为模型的测试做好准备。

该企业将与各伙伴企业进行首次接触，安排第一次讨论，大致勾画出该模型的原则和理念；定义一个试行性的目标市场和消费者团体；并主持第一次会议。基本上来说，这一步骤的目的就是为以后的一系列讨论做好准备，然后大家将就如何取长补短、共同构建一个先进的商业模型进行一系列认真地讨论。当然，在这个过程中，各伙伴之间应该具有最基本的信任和尊重。

从最可靠的供应商、分销商和客户中选出供需链成员组建核心小组（focus group），并马上开始模型的构建工作。在小组集合以前、核心企业必须为某个企业部门、产品线、或服务准备一个大致的流程图。其目的就是为了使得整个讨论过程更富有针对性。流程图可以不断地被修改甚至被放弃，但它的确能尽快地将最初的讨论引向更有意义的轨道。有了这张地图，小组成员在思考问题的时候就有了一定的导向，他们可以很快就各企业间的协作问题展开讨论，从而使得整条供需链可以通过各个企业间的取长补短而实现收益最大化。

第一次讨论的目标是为了将大家思考的核心集中到某个问题上，使得每个企业都了解如何能使某个企业的最优化表现给整个供需链中各企业的利益最大化带来帮助。这次讨论的目标并不是为了讨论实际的业务部门、产品线或实现第一步行动所需要的服务支持，而是为了能够将那些愿意与别人共享改进信息的人聚集到一起。在每次进行这种小组讨论的时候，都将发现自己可以从其他企业的生产实践中借鉴到很多经验。确认本企业需要改进的领域，然后将其他企业的先进经验引入到本企业的这些领域中去，这将给该小组试图创建的整个响应系统带来好处。

由于第一次小组讨论的结果将对企业间进一步合作产生重要影响，所以在第一次讨论中，该小组应努力取得一些切实的成果。比如说，它可以就一些可能参与到模型构建工作当中的供应商、分销商和主要客户列出一个名单。然后从中进一步挑选出那些有能力实施电子商务的供应商名单，因为只有这样的企业才能够在模型构建过程中发挥真正的作用。同时，那些目前尚没有能力实施电子商务，但为了达到一个双赢的结果而愿意对新的电子商务模型进行低风险投资的企业也应该被包括在内。在核心小组举行讨论的时候，应注意邀请一到两个这样的企业参加。

同样地，从分销商的角度来说，名单中应该只包括那些拥有必要技术能力、愿意参加并准备进行适当投资的企业。而且，在小组进行第一次讨论的时候，这样的企业应该被邀请参加。最后，就客户而言，名单中应当包括那些能够代表目标消费者群对产品和服务需求趋势的企业。在这个过程中，最困难的问题就是使两家互相怀有敌意的企业聚集到一起进行讨论，而讨论的结果通常只能给其中一家企业带来成本节约。只有当形成了一个大家愿意互相取长补短，谋求多赢的环境之后，你才能使得整个讨论过程向着电子商务模型和战略的方向取得不断地进步。

3.根据上一节战略图模型构建资金流管理系统

战略图从战略高度围绕本企业、顾客、供应商和竞争对手组成的战略伙伴和竞争对手，既提供顾客、供应商和竞争对手具有战略相关性的外部信息，也提供企业内部信息的战略信息系统。这种跨越企业边界的供需链系统至少含有如图3-3所示的几个子系统（每个方框可看成一个子系统），它的组成和特性将要描述如下。

以战略目标为基本目标，以战略规划为指南行动指引，以超越企业的集成信息系统为控制和管理的基础，强调与企业的战略地位相匹配。既注重自身企业层面的成本动因，也注重整条供需链节点企业间的以及宏观经济层面的成本动因，弥补早期的战略管理会计仅考虑单个企业的因素，在强调企业战略目标（如成本优势战略或产品技术差异化战略）与企业供应商群与企业采购、设计和制造、销售与物流主要环节建立有机的联系，而且把财务管理、会计、企业信息系统和人力资源管理与战略管理会计信息系统融合（如图3-3），此系统更关注企业外部（市场的）成本分析，而传统的标准成本、全面预算、定价成本分析竟成为该系统的一个最基本的部分，它们被嵌入成本控制与资金管理、财务报告和业绩评价与激励子系统中，并且强调超越企业边界的成本管理信息系统（是跨越企业管理信息系统的一部分）的作用，强调对供应商企业群和顾客群的成本管理（见下一节）。当然，在战略规划的实施过程中，在某些企业采用是成本领先战略中，企业将更多关注成本控制管理。也就是说，在E-供需链资金流集成管理中，管理的重点是将资金和成本管理与企业的战略目标和战略定位相匹配的（如图3-3）。

图3-3　E-供需链资金流管理系统框架图

4.与系统匹配的集成管理方法

网络化环境下，E-供需链资金集成管理系统的新方法很多，这里着重介绍下面三种方法。

（1）JIT资金管理。JIT采用以需求带动生产的制造系统。在整个制造过程中，每一步骤的生产是为了满足后一步骤的需求，如果后一步骤需求减少，前一步骤的生产就要跟着调减，并连续地影响更前面的生产环节。JIT管理强调按制造单元来安排生产和人工。这种管理要求每一个单元只生产一种或一类产品，但每个工人应接受数种训练，以适应多个单元的生产。

JIT管理实行零次品或零废品制，因而要求实行全面质量控制。对企业进行全面质量控制是企业运用JIT管理方法的一个必要条件，质量控制的完善将提高企业的产品质量和企业的生产效率，减少废品损失，增强产品的竞争力。

引入适时（JIT）管理思想对我国存货管理会产生积极影响。生产过程中的存货滞留将会大量减少，从而影响了存货资金的占用，为其他有利的投资机会提供了资金，在整体上提高了企业的资金使用效率，也增加了企业的投资收益。存货储存所占用的仓库可用作其他用处，减少了企业固定资产占用，降低了存货的储存成本。防止企业盲目扩大生产造成产品积压，保证了企业资金的正常流动及回收。

（2）ERP企业资源计划系统。ERP（Enterprises Resource Planning）企业资源计划的基本思想是，利用计算机新技术和供需链的管理推论各制造业在信息时代企业管理信息系统的法制趋势和变革，它在传统（制造、财务、销售等）的基础上，增加了分销管理、运输管理、仓库管理、质量管理、决策系统等，使企业能在全球一体化的市场竞争中获得更多的效益。ERP的一个主要特点就是其支持系统为供需链服务。ERP强调供需链管理的完善。企业资金流出到供应市场，进行采购、生产、销售、财务管理等活动，直到从需求市场流入资金，整个过程定义为供需链管理。ERP的支持系统包括全面质量管理、财务与成本、人力资源管理等，这些管理子系统服务并作用于供需链。

（3）电子结算。社会的进步，科技的发展，使得信息传播、处理和反馈的速度大大加快。“网上银行”、“电子货币”的出现加快了国际间资本的流通速度。日新月异的变化给企业财务经营带来了一定的风险，同时也为企业创造了更多的发展机会。如何把握市场上稍纵即逝的机会？一方面，企业应消化吸收新的管理思想，与企业实际生产经营相结合，不断创新，提高企业经营管理效率和效益；另一方面，充分利用现代信息技术，了解并掌握市场动态，灵活运用各种金融工具，提高企业财务管理效率与效益。