什么是激励

11.1　什么是激励

11.1.1　激励的定义

为什么有些员工能够比其他人做得更出色？我们能够采取哪些措施来促使每一位员工都取得优秀的工作业绩呢？张贤在一家建筑设计院工作，他的工作是为一位一级建筑设计师做助手，他在工作中不仅承担了他份内的绘图设计工作，还主动承担了与客户沟通的任务，在他的上司为其他项目忙碌的时候，他还可以成功地担当项目负责人的工作。是什么促使他如此乐于承担额外的任务呢？是被金钱所激励，还是喜爱与人打交道？是因为特别崇拜他所服务的设计师，还是设计院提供了良好的职业前景？这是管理者们每天都在思考的问题。优秀的管理者应该真心诚意地尊重每一位员工，也就是说管理者既要了解员工的才干，又要认识到他们的特点，将员工看成是企业的人力资本。针对员工的需求设立适合的激励制度，才可能使企业取得良好的业绩。那么，什么是激励呢？

虽然对“激励”的看法众说纷纭，但这里我们只取其最基本的含义:激励（motivation）

就是组织通过运用某些手段或方法让组织成员在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现组织所期望的目标。员工的激励水平会影响到生产率的高低，管理者的一部分工作职责就是，通过激励手段去激发员工为实现组织目标而努力工作。对激励的研究可以帮助管理者们理解，是什么因素促使员工主动采取行动，影响行动选择的因素有哪些，以及员工为什么会持续坚持采取某种行动。

虽然“激励”是管理者们经常提及的管理手段，但真正做好激励工作却是不容易的，主要有三个方面的因素会起到阻碍作用:（1）员工工作动机的多样性。像我们前面提到的张贤，他的工作动机可以是金钱，也可能是因为做喜欢的事情，也可能为了地位、尊重等等。（2）员工文化背景的差异性。不同的文化背景可以导致人们对相同的激励手段有不同的反应，如日本人注重信任忠诚，把企业当成一个大家庭，美国则强调个人奋斗，注重利润等。（3）员工行为原因的不确定性。组织中每个人的行为可能与某种激励有关，也可能无关，即人们在不同时间、不同阶段作出同种行为的原因不尽相同。

11.1.2　激励的过程

图11-1　简单的激励过程模型

要有效地提高激励水平，就必须了解有关个人行为的基本概念和周期模型。激励的基本组成因素是需要、动机、行为、奖励。图11-1是一个简单的描述激励过程的模型。人们有一些基本的需要，例如饮食、安全、成就等，这些因素会转化为内在压力从而形成动机，动机在条件成熟的情况下驱使人们采取某些具体行动，从而最终达到能够满足这些需要的奖励目标。

“需要”在生理和心理学意义上是指个体在生存和发展所必须具备的内在要素或外在条件得不到满足时，大脑神经中枢所感知的生理失衡或心理紧张状态。不同的个人面对同一个环境之所以会出现不同的反应，或者不同的个人对环境的适应行为之所以有所不同，其重要的原因之一在于个人的需要不同。人的需要很复杂，一方面，人的需要分为基本需要和第二位需要。基本需要如水、空气、食物、安全等生理需要。第二位需要主要指自尊心、地位、情感、归属、自信等。另一方面，人的需要受到后天环境的影响。一般来说，人们在工作环境下的需要都是后天次生的，是外界环境诱发的。

“动机”则是由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力，它与个体的个性属性和社会文化环境约束有关。人们通常对动机有一种错误的认识，认为动机是人的一种个性特质，有些人有、有些人没有。其实所有的人的所有行为都有动机，只是每个人的行为动机有所差别。“动机”与“需要”紧密相关，动机以需要为基础，有动机必有需要；许多情况下，很难区分何者是“需要”，何者为“动机”。动机实质上是由需要驱使、刺激强化和目标诱导等各种因素相互作用的一种合力。

“行为”是指人在环境的影响下，引起的内在心理和心理变化的外在反应。或者说，人的行为是动机产生的结果。例如当一个员工有升职的动机，他就会产生提前完成工作、主动地加班、利用业余时间进修等等一系列的行为。

“奖励”是人们行为的目标，分为内在奖励和外在奖励两种类型。内在奖励是指人在完成某个特定行为的过程中所获得的满足感。完成一个复杂的任务可以使人体验到一种愉悦的成就感，解决某个有益于他人的问题也会让人有一种完成个人使命之感。例如，去山村执教的城市大学生由于帮助儿童获得学习机会而得到了内在的奖励。外在奖励是由他人（特别是管理者）给予的奖励，包括提升和加薪。外在奖励来自于外部，是取悦他人的结果。有资料显示，仅仅通过金钱和福利待遇，甚至包括表扬和荣誉这些手段，很难激励那些最有才干的创新性员工。所以，优秀的管理者应努力帮助人们实现内在激励。

综上所述，激励的过程即需要决定动机，动机产生行为的过程。在过程中，如果获得奖励，即达到目标，动机实现，需要满足，产生“满足感”或“成就感”，从而使紧张心理得到放松，得到应该重复以前的行为方式的反馈；否则，就会产生“不满足感”，从而产生紧张心理，得到行为不够恰当、不应重复以前的行为方式的反馈。反馈的结果会影响下一周期的行为。当一个目标达到后，新的需要就会产生，接着就会又伴随紧张、产生动机等等。因此，激励是一种持续的周期性过程。

11.1.3　激励理论的发展

管理人员关于员工激励方法以及怎样运用奖励手段的观点取决于他或者她对激励的看法。关于员工激励的理论包括传统理论、人际关系理论、人力资源理论和当代理论。

一、传统理论

在20世纪以前，人们认为通过监督、恐吓和惩罚就可以激发人们努力工作，即“大棒”政策。后来发现，这种政策导致人们对工作产生了较大的反抗情绪和破坏行为，对组织的发展非常不利。于是，最早关于员工激励的理论由科学管理的鼻祖弗雷德里克·泰勒提出。他认为科学管理是为了提高员工的劳动生产率而对工作进行系统的分析，并给予绩效水平高的员工以经济奖励，即“胡萝卜（即奖酬）加大棒（即恐吓和惩罚）”的政策。

对工资待遇的强调就引发出了“经济人”的概念——人们之所以更加努力地工作，那是为了获取更多的劳动报酬。这种激励方法也导致了人们去开发奖励工资系统，即严格根据劳动产出的数量和质量来支付员工的工资。这种理论由于强调经济因素而忽视了经济因素以外的其他方面，从而影响了激励的效果，暴露出明显的不足。

二、人际关系理论

随着人们对激励机制的深入研究发现，员工虽然有经济上的需求，但当经济需求被满足后，他们可能又觉得薪酬是份内的权利，甚至觉得薪酬并不是自己真正想要的。相反，对工作行为的激励因素来说，非经济因素（例如能够满足社交需要的情趣相投的工作小组）似乎比金钱更重要，“经济人”的概念逐步被“社会人”的概念所替代，从而产生了基于人际关系的激励思想。这种思想在传统激励理论运用效率降低的情况下，强调人们在人际关系方面的需求，在管理中取得了良好的实践效果。

三、人力资源理论

人力资源理论进一步推进了经济人和社会人的思想，提出了“全面人”的观念。人力资源理论认为，人是复杂的动物，人们都希望并愿意为组织作出更大的贡献，管理者只要创造出有利于员工参加管理并作出贡献的环境和条件，人们就会主动地作出贡献，从而提高整个组织的绩效。例如，麦格雷戈的Y理论认为，人们愿意把工作干好，工作如同游戏一般，发乎自然，益于健康。人力资源理论为当代员工激励方法打下了基础。

四、当代理论

关于员工激励，当前主要有三种理论:满足型激励理论、过程型激励理论、强化理论。满足型激励理论强调对人类的潜在需要进行分析，该理论帮助我们了解组织内部人员的需要，并有助于管理者明白在工作场所如何满足人的需要；过程型激励理论是关于影响行为的思维过程的理论，这种理论主要说明员工如何在工作场所中寻求奖励；强化理论强调员工要学会合意的工作行为。