激励的本质是满足需求

第一节　人的需要与组织激励

一、需要、动机与激励

(一)需要

需要是个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，是客观需求的反映。它既包括人体内的生理需要，也包括外部的、社会的需求。例如，人体缺乏营养时，血液中的血糖成分降低，这也是一种客观的需求。

人的需要是多种多样的，按照需要的起源，可分为天然性需要和社会性需要;按照对象的不同，可把需要分为物质需要和精神需要。为了有效地调动员工的积极性，管理者应了解员工的需要，并对这些需要进行具体的分析，然后有针对性地设置目标，尽力把企业的目标与个人的目标有机地结合起来，促使员工把社会需要、企业需要转化为个人的需要，有效地调动员工的工作积极性。

了解人的需要是对他们在工作中的行为进行激励和引导的前提。行为科学认为，人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为达到一定目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，而在此基础上产生新的需要，引发新的目标行为，便是周而复始、不断循环的人的行为过程。需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，这是人的行为的基础。

决定人的行为尚未得到满足的需要是哪些内容?许多早期的管理者强调，人们参与社会活动追求的主要是经济方面的需要，因而金钱是激励个人的主要手段。当代的许多心理学家则认为，金钱虽是重要的激励因素，但人们希望满足的不仅仅是经济需要。至于应该是哪些需要，各种需要之间的关系怎样，至今仍是众说纷纭。

(二)动机

动机是推动人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的意图、愿望、信念等，动机是行为的直接源泉。一般来说，需要和动机有相似的含义。但从严格意义上讲，二者是有区别的。需要是人的积极性的基础和根源，动机是推动人们活动的直接原因。当人的需要具有某种特定的目标时，需要才转化为动机。例如，一个人在沙漠中口渴难忍，有饮水的强烈需要，但周围没有水源，并不能促使他进行目的明确的活动，只有当他发现眼前有一片绿洲时，才会促使他向水源走去。

动机与目的也是有区别的。目的是人的活动所要达到的结果。动机则是推动人的活动去达到目的的心理活动。有时，人的目的相同，但是推动他们达到目的的动机可能很不相同。

动机的表现形式也是多种多样的，它可以表现为感觉、兴趣、意图、信念、理想等各种形式。人的行动往往不是由一种动机推动的，在多数情况下，推动人们活动的是几种动机的综合。这种动机的综合称为动机模式或动机系统。

需要、动机和行动三者之间有什么关系呢?一般来说，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就会转化为动机，推动人去从事某种活动，向目标前进。当人们达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要，这是一个不断循环往复的过程，使人不断地向新的目标前进，因此，可以把这种过程用下述模型表示出来(见图6－1)。

图6－1　需要、动机与行动的关系图

(三)激励

1.激励的概念。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下的定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。”(小詹姆斯等著:《管理学基础》，中国人民大学出版社，1982年，第195页)心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用(见图6－2)。

图6－2　激励过程

激励是能够引起大家努力达到目标，积极工作的那种源泉性的东西，是能够刺激个人需求，对诱导组织内的协作和人们的行动起着积极作用的那种因素，它是组织所给予的要素。通过设计适当的奖励形式和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通，来激发引导，保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及成员个人目标的系统活动。需求是个人所拥有的，而激励却是组织给予的，这是二者的区别所在(见图6－3)。

员工对激励状态的思维准备，大体上要经历如下三个阶段:①人们究竟具有哪些需求?②人们向“企业组织”追求什么?③组织能够给予哪些方面的激励?

经常听到一种说法，就是速度最为重要。现在不是大吃小，而是快吃慢，所以发展越快越好。但这里也隐含着一个陷阱，当一个企业在短期内变得很大的时候，就可能面临着分解的危险，原因在于一个企业实际上究竟能够变得多大，主要不是取决于它们获得多少物质资产和多少资本，而是取决于它们获得多少忠实的、愿意为企业家保驾护航的员工。而员工的忠实程度，需要一个漫长的过程进行培养。一个员工只有在“背叛”不如“不背叛”的时候，才不会“背叛”组织。也就是说，企业家必须使那些呆在现有企业里的员工获得更大的利益，同时也必须注意时常给员工以必要的激励，满足员工的合理需要。

2.激励应考虑的因素。重赏之下，必有勇夫，说的就是激励的效果。美国哈佛大学的詹姆士(W.James)教授在对员工的激励进行研究中发现，按时计酬的分配制度仅仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励，员工可以发挥80%～90%的能量，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。奥多·维尔(1885～1950年)在20世纪初，使贝尔得以跻身于大企业行列之所贵在于提出如下观点:多数人对生活的要求是一样的，其最终目标是物质所得。因此鼓励他们的办法唯在经济报酬;企业规模越大越好越强，便越能赚钱。

图6－3　激励因素与系统

任何机构的主管人员的根本任务就是促使部属努力工作去实现组织的任务和目标。显然，为了把人们的活动引到所要求的方向，就需要主管人员尽量了解:什么东西导致人们工作，什么东西激励他们工作。“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动机等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”(Berelson)，在研究激励问题和制定激励制度时，至少要考虑五个方面的内容:①激励对象的行为是由什么激发并赋予活力的。②行为是怎样被引向一定方向的。③行为是如何控制的。④行为是如何保持和持续的。⑤一旦行为偏离指定方向又是如何归化的。

二、需求理论

(一)马斯洛的需求层次论

1.基本观点。人有各式各样的需求。美国心理学家马斯洛(A.Maslow)在1943年提出了“需求层次理论”，认为不论人们工作的状况如何，将人的需求分为五个不同的层次，创立了“五层次理论”。马斯洛的“需求层次理论”有两个基本论点。一个基本论点是:人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。另一个基本论点是:人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更为迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

表6－1　马斯洛的需求层次论

图6－4　需要的特性(需要的多样性、差异性与可变性)

这些需求可以划分为低层次的需求和高层次的需求两种情形。最低层次的是生理方面的需求，最高层次的是自我实现方面的需求。低层次的需求一旦得以满足，人们就会马上进入较高层次的需求，这就是需求层次理论。需求层次理论是基于实践和观察的结论而提出来的，并非是经过科学而准确地测定得出来的，它是人们直接感觉所能悟出的。“衣食足而知礼节”的谚语，就反映了这种现象的一个侧面。

2.五层次理论。马斯洛将需要划分为以下五个层次:

图6－5　需要层次理论

(1)生理需要。这是把人看成一般的生物，为了维持其自身的生存对必需物的需求。任何动物都有这种需要，但不同的动物，其需要的表现形式是不同的。就人类而言，人们为了能够继续生存，首先必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，这是人类最基本的需要。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。所以在经济不发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。例如，为解决饥饿而产生的需求，这种需求是最基本的，如果它得不到满足，人们就不会追求第二层次以上的需求。正如马斯洛所说:“如果一个人所有的需要都不能得到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他需要都要退到隐蔽的地位。对于一个处于极端饥饿状态的人来说，除了食物，没有别的兴趣，在这种极端情况下，写诗的愿望，获得一辆汽车的愿望，对美国历史的兴趣，对一双新鞋的需要，则统统被忘记或退到第二位，这个人做梦也会梦见食物，看见的只是食物，渴望的只是食物，充饥成为独一无二的目标……”然而，一旦生理方面的需求得以满足，人们并不会仅仅无止境地追求这种需求，人们的目标就会跳跃到更高一个层次，即是对“安全”的需求。

(2)安全需要。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全需要。这里不仅是生理上和物理上的安全，而且也包括社会生活方面的安全。例如，要求摆脱失业的威胁、考虑将来年老或生病时有些保障等方面的稳定和安全程度。这种需要又可分为两小类:一类是现在的安全需要，另一类是对未来的安全需要。对现在的安全需要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证。如就业安全、生产过程中的劳动安全、社会生活中的人身安全等;对未来的安全需要，就是希望未来生活能有保障。未来总是不确定的，而不确定的东西总是令人担忧的，所以人们都追求未来的安全:如病、老、伤、残后的生活保障等。

(3)感情需要。安全方面的需求一旦得到一定程度的满足，人们的目标又会转向“爱情”方面的需求，即同家族、友人等周围的人们之间在心理上建立起良好的关系，人们希望和伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到爱情，人人都希望爱别人，也渴望接受别人的爱，人人都有一种要求归属于一个团体或群体的情感，希望成为其中的一员并得到相互关照和照顾。

马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立进行的。因此，人们常希望在一种被接受或属于的情况下工作。也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。例如，在企业里，一般职工都有自己的小圈子。这个圈子里的人一般意气相投、观点相同、利益一致。一个人有了困难，圈子里的其他成员会在不同程度上以不同方式给予同情、安慰和帮助。社交的需要比生理的需要和安全的需要来得细致，需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有差异。

(4)尊重需要。“不落后别人，如有可能要高别人一筹”，这也是一种心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。自尊是在自己取得成功时有一股自豪感;受别人尊重，是当自己做出贡献时，能得到他人的承认，如领导和同事们的较好的评价与赞扬等。

自尊和受人尊重，这两者是联系在一起的。要得到别人的尊重，首先自己要有被别人尊重的条件。自己要先有自尊心:对工作有足够的自信心;对知识的掌握不愿落他人之后，别人懂得的，自己不能不懂，别人不懂的，自己也要知道，只有这样才有可能受到别人的尊重。自尊心是驱使人们奋发向上的推动力，自尊心人人皆有。领导者要注意研究职工在自尊方面的需要和特点，要设法满足他们的自尊需要，更不能任意伤害他们的自尊心，只有这样，才能激发他们在工作中的主动性和积极性。

马斯洛认为，“自尊”需求，是指对自己具有“牢固基础”的稳定而较高评价方面的需求。所谓“具有牢固的基础”，是指这种评价是别人基于自己真实的能力和成果而对自己所产生的尊敬。这种需求包括两种类型:①来自组织内部的有关自己的能力、成绩、自信心、自立、自由、自己的重要性等方面的需求。②来自社会方面的承认、名誉、地位、威望、尊敬等需求，这是外界所产生的东西，具有“外向性”。这种来自外部的尊敬需求，作为一种社会性的存在，对人们来说也是极其重要的方面。

(5)自我实现需要。一旦上述四个方面的需求都得到满足，人们的需求目标就转向最后一层，即“自我实现”的需求。这是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。有人认为这种需要只存在于那些事业心极强的科学家身上。其实这种看法是很片面的，同自尊的需要一样，自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。

自我实现的需要通常表现在两个方面:①胜任感方面。有这种需要的人力图控制事物或环境，不是被动地等事情发生和发展，而是希望在自己控制下进行。比如，在企业生产中，青年工人开始时在师傅的指导下工作，后来掌握了一定的技术后，就会萌发独立操作的想法，在此基础上，他们不愿再机械地去重复、去从事、去完成工作，而是利用掌握的知识积极地、主动地去分析、研究工作，去改进和完善工作。②成就感方面。与物理的“充分负荷”原理相似，人们在工作中常为自己设置一些既有一定困难，但经过努力又可以达到的目标。他们进行的工作既不保守，但也不冒险，他们是在认为自己有能力影响事情结果的前提下工作的。对这些人来说，工作的乐趣在于成果或成功。有成就感的人往往需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。

要确认自己能够干出什么结果，以其来表现自己。马斯洛指出:“为满足自我实现的需要采取的途径是因人而异的。有人希望成为一位理想的母亲，有人可以表现在体育上，还有人表现在绘画或发明创造上，虽然具有创造能力的人将采取发明创造的形式，但它不一定是一种创造性的冲动。”自我实现的需求一旦得以实现，人们的需求层次即告结束。

马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这种需要层次逐级上升并不是遵照“全”或“无”的规律，一种需要100%的满足后;另一种需要才会出现。事实是社会中大多数人在正常情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足，部分地得不到满足。而且需求层次从低级向高一级上升，并不是一种突然的、跳跃的现象，而是以缓慢的速度从无到有，逐步发生。

马斯洛还把这五种基本需求分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等，尊重需要、自我实现需要属于高级需要，是从内部使人得到满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。因此，通过满足员工的高级需要来调动生产的积极性，具有更稳定、更持久的力量。

按照需求理论的观点，人们是为了满足某种需求而行动的。通过满足职工的需求，可以激发职工为实现生产经营目标而努力，从而导致生产效率的提高和业务成绩的扩大。在企业管理实践中，只有当每个职工在本职工作中体会到独立成绩的实现及其他心理上的满足，工作动力才会达到最大限度，满足程度越高，情绪越高，效率也越高，反之亦然。因此，马斯洛的需要理论为我们提供了一个研究人类各种需要的参照样本。只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，领导者才能根据不同下属的不同需要进行有效的激励。

(二)ERG理论

克莱顿·P.阿德佛把马斯洛的需求种类缩减为三个方面，即生存、关系和成长，认为三种需要可以共存，如果高级需要得不到满足，人便会退而更看重低级需要(见图6－6)。和需求层次理论相比，ERG理论得到更多的验证，虽然仍有专家不同意需要的数目，但人们普遍相信满足需求是激发动机的重要途径。

图6－6　ERG需要模型

(三)成就动机理论

著名心理学家麦克利兰认为，人有三种特别的需要:①成就。②合群。③权力。他着重研究了人的成就动机，发现高成就动机者主要有三个特征:

1.他们喜欢自己设置目标，不愿意被动接受目标。他们敢于为实现目标而承担全部责任。如果成功，他们希望被承认;如果失败，他们愿意受责备。

2.他们一般情况下回避选择极度困难的目标，而偏爱中等难度的目标，以免目标太困难而无法实现，太容易而不能获得满足。

3.他们渴望得到即刻反馈。因为目标对他们的重要性，所以他们希望尽快知道自己干得如何。

对于高成就动机者的管理，可以考虑采取如下措施:

1.提供及时、准确的绩效反馈。

2.鼓励他们参加目标设置，或鼓励他们自我设置目标。

3.创造条件让他们充分施展才华。

4.鼓励他们多做挑战性、责任感强的工作。

5.增加他们的工作自主性。

6.改变领导方式，多关心支持，少批评监督。

表6－2　各种需求理论的比较

三、企业组织的需求

上述个人需求企业组织同样也有。当然，企业并非追求所有方面的需求，也不是要满足所有的需求，但是，有必要考虑企业的五种需求究竟应该以怎样的形式表现出来。

诚然，企业是开展经营活动的场所。就是说，它是付出劳动，取得报酬的场所，也就是常说的工作场所。企业是由一群素质不同、性格多元的人组合而成的经济组织，这群人作为一个整体，在同样的价值观支配下，对外界做出能动反应，这也就是所谓的企业行为或企业动机。但是，人们创建组织，把相同的成员组织在一起长期劳动，其中自然而然地就会产生人与人之间的关系，产生出把人们集中在一起的公司。企业组织一方面是开展经营活动的场所，同时又是一个“小社会”，就是所谓的“车间社会”式的社会。

总之，企业是取得收入的场所，从事工作的场所，产生人们之间相互关系的场所。从这三个方面出发来考虑问题，人们想从企业方面获得什么，这个问题的回答便一目了然了。

1.作为生理方面的需求，收入作为满足生存的手段而被人们所普遍关心，但是，收入的意义绝不限于此，只是人们如果得不到金钱，就不能满足吃的需求。创造舒适的工作现场和痛苦较少的车间环境，也是满足生理方面需求的手段。然而，绝不局限于此，从马斯洛的五个需求层次来看，可以一目了然地看出，安全也是人们的需求，它既包括雇佣的确保，也包括来自工作上物理性危险的安全和对生病等方面的保险，诸如此类的各种各样的安全需求也与企业密切相关。

2.“爱情”方面的需求。在车间这样的小社会，人们相互之间总想保持亲密的关系，总想归属到某个团体中，自然而然地产生这种需求，简单地说，就是人们总想寻求伙伴。

前三个层次的需求，说明人们为什么要去某一企业工作，为什么不想离开那里，这与所说的“要去企业或某一车间工作”的需求是密切相关的，然而，一旦选择了某种特定的工作，人们总想取得成绩，进行协作，拼命地工作，最大限度地发挥出自己的能量，人们也有向企业方面要求满足其“自尊”和“自我实现”的需求。

有关“自尊”方面的需求，实际上，人们向企业方面要求满足其这一方面需求的情况较为普遍。如果考虑到从业人员绝大部分社会性生活是在企业中进行的，这方面的需求也是不无道理的。作为一种内在自尊需求，有关自身的工作，人们总想干出成绩，以此来保持自己的自信心，也想自由地、不受干扰地干好自己的工作，而且还想掌握更多的情报。因而，有成效的、有自信心的工作，能够自由地从事的工作，能够掌握大量情报的工作等，都是人们的追求。

来自外界的自尊需求也许是更大的需求，在车间这样的小社会中，所产生的社会性的承认和尊敬、名誉、评价等，人们总是具有诸如此类的需求，而在企业组织中，人们仅仅拘泥于地位。人事评价之所以是最重的神经中枢，是因为它与来自外界的外发性自尊需求直接相关。大部分人对金钱方面的报酬极为敏感，无论其他什么方面，都没有人对作为满足生理需求和安全手段的金钱更为敏感，当它被视为类似车间这样的小社会中“社会性承认”的尺度的时候，金钱的多少与“评价的高低”直接相关，同实现自尊方面的需求相关联，因此，人们对金钱也极为敏感。

企业中的“自我实现”需求，就是希望所从事的工作有意义，“确认自己能够干什么?其界限是相当广泛的，而且作为表现自己的方面”，这种现象即便在工作现场，也比较常见。工人“之所以选择工种”，是为了满足自身自我实现的需求，这是最好的例子。

由此看来，人们向企业谋求各种各样的需求，金钱、伙伴、名誉、权力、地位、情报、工作的有意义等方面，均是人们所要追求的方面。

企业动机是企业需要的反映，它可以分为如下四个层次:

1.生存需要。这是维持企业生命力最基本的需要，主要表现在企业简单再生产的得以维持。

2.安全与保障需要。当企业生存需要得到相对满足以后，安全感和经济保障是企业最为关注的。表现在:企业将逐步偿还债务，取得银行信用，对财产进行保险和储备一定资金，防备一旦在遭受经济失败后，简单再生产仍能正常进行。

3.发展需要。当企业安全与保障需要得到满足后，企业将会把部分利润投入生产领域，去追求更高的利润，去占领和控制更大的市场，从而促进企业不断发展。这种发展需要又可分为三级:低一级是占领和控制本地区的市场;中一级是占领和控制国内市场;高一级是占据部分国际市场。

4.社会赞誉需要。当企业发展需要相对满足后，企业经营者期望获得社会的赞誉，这是企业需要的最高层次。它与发展需要相对应，也有三级:地区赞誉、国内赞誉和国际赞誉。它主要表现在:办理慈善机构、扶持教育事业、无偿投资等方面。

四、组织所能给予的激励

从进行经营的立场出发，作为组织，究竟为了满足人们的需求能够给予哪些方面的激励?对这一问题的讨论，也是极为必要的。组织所能给予的激励，大致可从如下五个组成方面来加以考察。

(一)物质方面的激励

物质方面的激励，金钱形式的报酬是最为典型的例子，就是以满足人们物质上的需求为中心的激励。也可以说，是按照“分别给予人们以物质和金钱上的需求”而产生的激励，其结果之所以能够满足，是因为满足了马斯洛所说的生理上和安全上的需求这两个中心环节。但是，正如巴纳德所说，这种需求如果在某种程度上得到满足，就会驱动人们协作方面能量的发挥，这种意义是极为常见的。

(二)评价方面的激励

评价方面的激励，是人们在企业中的行动表现，组织以若干种评价形式所给予的激励。由于给予评价，人们自身自尊需求的满足与否，都由评价的结果来决定，也由本人所得到的社会性程度的承认状况来决定，评价的对象可以是工作方面的成果，也可以是对与工作没有直接关系的组织内部贡献大小的评价，能够给予评价的并不仅仅是上司，也包括来自同事相互间的评价，评价的方法大多数情况下是同若干个标准比较而进行的，这种标准可以是自身设定的，也可以是从外界借鉴过来的，或者是搬用同行业，从事类似工作人们的成果，以其作为标准，此时的评价是一种相对评价。

上司所能给予的评价，常常被视为物质性的基础而加以使用。即使没有物质上的分配，评价假若能清晰而迅速地向外传递，常常发展成为满足人们需求的基础，它是一种最有效的激励。

评价方面的激励，也是人们满足自身需求的一条途径。这同艺术家把自身创作火花的迸出作为自我实现的艺术表现有所不同，在企业中，人们总是从外界寻求与工作相关联的自我实现，因此，设置若干个衡量实现程度的尺度是极为必要的，自然，艺术家尚且连自我实现需求满足的感受都要从社会的评价中得出，自身也有必要对自己能够干出什么、干到什么程度的结果加以确认，其职能是实现评价方面的激励。

(三)人际关系方面的激励

在人际关系方面的激励中，也有两种类型:①来自接近车间的人们对自身充分承认所产生的魅力的激励，尤其是作为组织的领袖，其自身的个性、人格，在人们中间产生的吸引人们的魅力，都会提高人们的向心力和凝聚力，从而向组织努力奉献和投入。“为了某个人”，“极力向某人靠近”，这是一种极能激发部下工作热情的激励。其源泉常常被称为领导的统率力和牵引力。②同伴或同事心情的好坏程度，也是来自集团方面的激励，以什么样的思维方式将人们集中起来?在车间内部人们之间建立起怎样的关系?所有这些都是人际方面的激励。这两种类型的激励，可以说都是最基本的推动人们相互之间爱情需求的方面。

(四)观念上的激励

观念上的激励，可以理解为是一种实现理想和价值观需求的源泉性激励。人们与组织之间能够在思想上产生共鸣，它使人们努力地向组织投入，这种源泉就是经营观念。

观念能够打动和激发人们的工作热情，它左右着人们的行为，“正确的观念”是组织中的人们能够认识到的，并诱导职工“从事有意义的工作”，人们总想“知道自己存在的价值”。对组织来说，这种使命感和价值观是极其重要的，要经常强调并加以重视，古今中外，这个方面都是很重要的问题。松下幸之助对经营观念的重要性也作了解释，他认为要向组织经常灌输使命感和价值观，要使组织超越单纯由人构成的集团这种观念和束缚，强调价值的共有性，“卓越的公司”一般都具有相同的激励观念。

(五)自我实现方面的激励

自我实现方面的激励，是完成本职工作及额外地向组织做出贡献，组织使自己的需求得以满足的状况，也就是从类似这样的角度所给予的激励。此外，根据工作种类划分的方法与所赋予的权限自由，创造使工作有乐趣的环境，这类激励也是可能有的。就是说，工作是一种有乐趣的、能满足需要的职能性激励。

这五种激励与前面所述的个人五种需求之间的联系，主要归结如下:①物质方面的激励——生理上的需求、安全需求。②评价方面的激励——自尊需求、自我实现需求。③人际之间的激励——爱情需求。④观念上的激励——自尊需求、自我实现需求。⑤自我实现方面的激励——自我实现需求。

表6－3　附加动机=卫生理论

诸如此类的激励都是更为具体的激励手段，激励的形式是多种多样的，很显然，单纯地确定金钱报酬并不是激励的全部内容。例如，组织中的权限和职能体系，决定着人们的工作、地位和同盟者(或协作伙伴)，也决定着经营观念、组织的色彩和组织的价值观。当然，所谓狭义的激励系统，就是指对工作成果的评价与组织方面所给予的补偿计划，它是以物质上的或评价性的激励为中心来确定的。组织的员工录用方法在相当程度上决定着把什么样的人集中在一起，因而，也就决定着人际间的激励。