教练的本质是激励

第一节　教练的本质是激励

前面我们已说到，教练不会教你方法，只会激励你去找到自己的方法。因为给你一个方法，往往会限制你的创意，限制你找到更好方法的可能。所以我们说：给人一条鱼，只能养活他一天；让人学会捕鱼术，才能养活他一生。再者，本章阐述的其他教练要点，如调整心态、挖掘潜能、促进改变、调适性领导、团队学习等，从本质上说，也都是一种激励，只不过因为阐述的角度不同，而单独成节。所以，教练善于激励，也就抓住了教练的本质。

一、激励的重要性

清代名臣左宗棠最喜欢下围棋，幕中僚属都不是他的对手。在西征新疆之前，有一天，他微服出游，看见一位老者悬牌自号“天下第一棋手”。左宗棠就向他挑战。对弈数局，老者都遭败北。左宗棠笑道：“你那块牌子该取下来了。”老者依言取下，一揖而别。

不久，左氏西征新疆，凯旋复归，重经旧地，发现老者仍挂着那块“天下第一棋手”的牌子，心里很不舒服。乃再请与之交手，不料三战三败；次日再战，仍是弃子称臣。左氏惊问其故。老者回答说：“当日您虽微服，我却认出您是左公。知道您有大任在身，深恐挫公锐气，故相让以成其功。现在功既已成，故不敢多让。”左氏听罢，悟到了“激励”的深奥哲理。

左宗棠所遇到的那位老者，深懂这个道理，他知道，一个即将上战场的人，需要的是鼓励与赞颂，而不是挑剔与指责。因此，他以“让”来激励左宗棠的“冲劲”，让左宗棠能够带着旺盛的士气去应战。

但一些管理者却不懂得激励的重要性。

有一次，有一个大学生到一家公司工作，表现非常不错，但是从来没有得到经理的表扬，没有表扬的日子也是挺难过的，所以他想到经理那里讨个表扬。但是直接跟经理说“你给我表扬一下”那不是很现实，于是他假惺惺地到经理那里说：“我刚从学校出来到公司，工作肯定做得不够好，请多多指教。”想不到这个经理一直很喜欢批评人，平时这大学生工作做得不错，没什么明显好批评的地方，但是这次他自己提出来要经理批评指教，这样的机会哪肯放过？于是经理假惺惺地说了一句： “总的来说，你的表现还是不错的，但是有几个方面你需要改进：第一，你这个人脾气不太好，上次差点跟客户吵起来。第二，你不够谦虚，上次副总来我们办公室你没给副总倒开水。第三，你头发太长，头发长，见识短，像女人一样的。你为什么不像我一样剪个平头呢？第四，你说话太多，说得比唱得还好听。第五，你走路太快，来去匆匆的，一点也不稳重……”本来还想让经理表扬几句，结果却受到这么多的批评，想来想去在这里干下去肯定是没前途了，干脆辞职吧。

二、激励的三大误区

1.不讲原则地盲目激励

有一个渔夫坐在船上钓鱼，忽然那船晃动了一下，只见一条蛇叼着一只青蛙，瞪大眼睛看着他。他就从蛇的嘴巴里把青蛙给救下来，放生了；可又想，那蛇不是没食物吃了？于是他想给蛇喂点东西吃吃，但是手上又没什么东西，看看还有一壶酒，于是老头给蛇喂酒喝了。蛇喝了酒之后摇了摇尾巴游走了。他也很高兴，既帮了青蛙又帮了蛇。过了一会儿，那蛇又回来了，这回它叼了两只青蛙。为什么蛇会叼着两只青蛙过来呢？它还想得到渔夫的奖励，它还要喝酒。

我们经理人也常常犯这种错误——盲目激励。有一个车间主任召集A、B、C、D四个工人开会，他说：“我刚刚从厂长那里开完会回来，他说我们这个月任务完成得非常好，值得表扬，希望大家继续努力。”其实这四人中只有A是真正在努力工作、表现突出的，其他三人都是敷衍了事的。这次表扬之后，A就相当不满：“明明是我一个人的功劳，却把他们也一起算进去了。”这样的表扬也就是告诉A其实没有必要做得很好；同时也在告诉其他三人，以后不需要努力，这样就行了，只要A做了，他们可以一起得到表扬的。假如你是那个车间主任，你会怎样去表扬？其实我们可以在原来说的话后面加上：“尤其是A同志表现突出，对我们车间的贡献比较大，我们要向他学习。”

2.激励时缺乏内心欣赏

明明是不满意的，却要去表扬，为的是“哄”人高兴或是不至于得罪人，误认为这样就可以提高被表扬人的积极性了。其实，这样的激励手法是有很大的副作用的。

激励时要真心实意，有口无心地假意激励达不到激励的目的。所以我们的管理者在激励下属的时候要注意两个字—— “欣赏”。 “赏识教育”告诉了我们应该怎样欣赏。

看看大人是怎样教小孩子走路的，我们也就知道了什么叫欣赏。小孩子学走路，但无论他走得如何，大人都会满怀热情地欣赏—— “宝宝会走路了，宝宝会走路了！”

一个幼儿园的老师姓朱，小朋友都叫她朱老师。有一次上课的时候有小孩子问起，朱老师是什么朱啊？他很奇怪为什么老师姓朱啊。旁边一个小孩为了讨好老师，就报告老师：“他说你是猪。”然后那老师很生气地罚那个小朋友站起来，讲十遍“我是猪”。可悲的是这个老师，可怜的是这个孩子。我也从杂志上看到一个解决的办法，据说这个老师也是姓朱的，同样的是他的一个学生也疑惑起来他为什么是姓“猪”的，也同样的一个学生告状说那人说老师是猪。于是老师叫那学生站起来告诉他：“我是朱德的‘朱’ ，不是这个‘猪’ 。大家以后不要弄错，我是这个朱老师，不是这个猪老师。”大家听他这么解释后明白了，也记住了，这样既维护了自己的尊严，又维护了小孩子的尊严。前一个老师对小孩子产生了不好的影响，后一个老师对孩子的成长却是一种正面的帮助，区别就在于欣赏和不欣赏。前一个老师以为他的学生是个坏学员，后一个老师带着对小孩子欣赏的角度出发推动对孩子的教育。

陶行知先生曾经说过： “你的教鞭下有瓦特，你的冷眼里有牛顿，你的讥笑中有爱迪生。”教师要充分欣赏每一位学生。相信每一位学生都有他的闪光点，教师要用欣赏的眼光去发现他们的闪光点，从而使学生的内在潜能能够发挥出来，以期产生强烈的教育效应。

教练也要做个欣赏者，要对学员抱以积极的认知，看到学员的可爱之处。

3.将激励与惩罚对立起来

并不是说只有“欣赏”才是激励，惩罚也是一种激励，不过更需要高超的领导技巧，所以要谨慎使用。

惩罚是对犯错之人进行处罚，是让犯错之人承担责任的一种方式。缺乏惩罚的激励是不完整的激励。

有一个12岁的少年，在院子里踢足球，把邻居家的玻璃踢碎了。邻居说：“我这块玻璃是好玻璃，12.5美元买的，你赔。”这是在1920年，12.5美元可以买125只鸡。这个孩子没办法，回家找爸爸。爸爸问玻璃是你踢碎的吗？孩子说是。爸爸说： “那你就赔吧，你踢碎的你就赔。没有钱，我借给你，一年后还。”在接下来的一年里，这个孩子擦皮鞋、送报纸、打工挣钱，挣回了12.5美元还给父亲。这个孩子长大后成了美国的总统，就是里根。这是他在回忆录中写到的一个故事，他说正是通过这样一件事让我懂得了什么是责任，那就是为自己的过失负责。

惩罚绝不等于体罚，更不是伤害，不是心理虐待、歧视，让你觉得难堪，打击你的自信心。惩罚是把“双刃剑”，是一种危险的、高难度的教育技巧，弄不好会伤害人。教练怎样才能有效地使用好惩罚这一技巧？

◆教练使用惩罚武器，也是为了让学员学会负责任，从而更好地成长；

◆只要是学员有能力负责的事，教练就不要去为他负责任；

◆越是要惩罚学员，越是要尊重学员。

三、教练三层次激励技巧

1.单一激励

教练的第一层次的激励是单一激励。所谓单一激励是相对于多元激励而言的，是指管理者未能了解下属心理诉求，一味的实行单一模式的激励，如单独的使用物质激励、精神激励、表扬激励、批评激励、奖励激励、惩罚激励中的某一种方法。

有的企业一提到激励，所想到的方式无非就是给荣誉、戴红花、发奖状等，要么干脆发几个钱了事。其实，每个人的心理需求是不一样的。有些人喜欢物质激励，有些人喜欢精神激励。并不是所有的人都喜欢物质激励，物质激励很重要，但不是最重要的，也不是唯一重要的。我有个朋友开了一家公司，当员工向他辞职时，他马上问是不是嫌工资太少，但得到的大部分回答都是说不是因为工资的问题，往往是谈心之后就又重新留下来了，留下来的也并没有增加工资。所以很多时候并不是缺少物质激励，而是缺少精神激励。

单一激励有个更好听的名字，叫个性化激励。其实，个性化激励是不保险的。我们可以举个例子：我的一个学员在公交车上看到一位老人上来，他便起身让座位给他，想不到这个老人不高兴了，因为他不服老，认为自己还不是老人；另一个学员看到一位“孕妇”级胖女人上来，便主动让座，那“孕妇”发火了，原来她最怕的就是别人误认为她是孕妇。

有位老师讲员工心态管理法，讲到要个性化管理，也就是说进行分别管理：来自浙江的员工怎么管，来自四川的员工怎么管，来自安徽的员工又怎么管……经理们说： “太复杂了，管不了！”

所以，单一激励并不是优秀的教练乐意采用的教练手段。

企业精神激励的九大误区

1.重才轻德式的激励

许多企业对于那些为公司业绩增长作出了重要贡献的员工给予物质上的重奖，同时还进行“丰厚的”精神激励。奖勤罚懒当然无可厚非，但是企业一定要警惕“伦理经营”的硬约束。换句话说，对企业而言，并不是只要能赚钱的事就一定能干。例如有的员工采取了不道德的方式为企业作出了贡献，比如重利轻义刺探朋友的商业机密等，这样的做法也许短期之内可以为企业带来可观的收益，但从长远来看，这只会损害企业的声誉乃至企业的根本利益。管理大师德鲁克曾说过：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷却足以败事。”员工无才有德，企业也许尚可维持；若员工有才无德，可能就会使企业万劫不复了。

2.只重短效式的激励

有的认为精神激励一定要配合某些重大活动才能开展，因而只在诸如开业几周年之类的活动中才去表扬一些人。但这样的激励往往只有短期的时效。而激励理论及其实证研究早就表明，精神激励的方法更要注重它的长期性，否则员工就会慢慢地将所谓的荣誉不当回事了。美国俄亥俄州苏德累得库泊轮胎公司就用一种“在产品上刻姓名”的办法解决了长期性精神激励的难题。该公司有一个由来已久的传统：为了表示对员工工作的承认和感激，公司规定从事轮胎制造的工人可以把自己的名字塑在轮胎的内面上。这样员工就会对自己生产的产品有了一种主人翁拥有感和自豪成就感，他们干活也更加起劲了，这一传统也成为公司员工精神动力的一个重要组成部分。

3.手段单一式的激励

有的企业一提到精神激励，所想到的方式无非就是给荣誉、戴红花、发奖状等。其实精神激励的内涵非常丰富，只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情，进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法，而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。总部设在密歇根州安阿伯市的多米诺比萨连锁店每年举办一届特别比赛。竞赛包括切洋葱、开送货车、制作面饼等妙趣横生的节目，全体员工都可参加。比赛过程充分展示了店内各部门员工的高超技艺。员工们酷爱这项活动，工作热情也大为提高。北卡罗来纳的维尔顿·康纳包装公司聘请了一位经验丰富的维修工，专门帮助公司员工处理家中出现的各种故障，从装修墙壁到疏通下水道，样样全行，费用由公司支付。该公司还提供一种被称为“一块钱全包”的干洗服务。员工只要支付1美元，公司雇佣的洗衣工就会把员工的衣服全部清洗、晾干，最后折叠平整地送还给员工。这样使员工备觉关爱，工作热情大大高涨。

4.关心隐私式的激励

有的企业领导认为对员工进行精神激励，就是要对他们给予全方位的关心，关心他们的生活、学习、身体、家庭甚至情感。有的上级特别热心给下属，尤其是给优秀的下属张罗婚姻大事，结果这种过度关心的精神激励往往会让员工感到浑身不自在：拒绝吧，怕拂了领导的一片好意；接受吧，又从心底里不愿意，最终可能会使这种精神激励演变成一种精神折磨。因此，关爱需有分寸。

5.马太效应式的激励

有的企业在进行精神激励时，总是局限在那几位优秀员工身上，各种荣誉的光环都往他们头上戴。这种让“部分人得到更多”的精神激励往往使得那些在某一阶段业绩突出的员工一下子就成了“先进”、“劳模”、“代表”、“名誉主席”、“顾问”等。这种做法很可能会使他们感觉应付各种场合时身不由己，时间精力也不够；同时还会激起周围同事的不平，从而影响和同事之间的正常交往；这些优秀员工中最终甚至被“捧杀”的也不在少数。所以，对员工进行精神激励时见树木更要见森林。

6.以职行赏式的激励

有的企业发现了优秀员工后，所采取的精神激励方法就是对他进行提拔，并委以重任。这种以职行赏式的激励往往会造成人才错位。例如安徽省一家冶炼公司的一位技术上的顶尖能手被任命为生产科长后整天忙于行政事务和具体的管理工作，但由于管理工作并非其强项，结果企业的生产进度屡屡失控，产品质量也开始下滑。员工出现了很多抱怨，自己也是焦头烂额，最后不得不辞职，重新回到技术岗位后才感到得心应手。

7.封闭信息式的激励

许多企业认为员工只要努力做好自己分内的事就可以了，不要关心“与己无关的信息”。因此在给予优秀员工精神激励时也是就事论事，从不让员工知道得更多。其实这样只会让受到嘉奖激励的员工觉得自己仍然只不过是打工仔，无法真正地融入企业之中。固特异轮胎橡胶公司的管理层坚信，对员工进行精神激励时，一定要向他们提供可靠的充实自己、自己所在部门和所在企业的信息；每次倒班时都把本班的生产率情况记录下来，并公布在车间的标记牌上，数据总是最新的；成立员工工作团队，每月召开两次碰头会，讨论安全问题、生产改进方法以及其他有关事项；每周的车间简讯都会送到所有员工的家中。

8.恶性竞争式的激励

许多企业在给予员工精神激励时，为了防止出现“大锅饭”式的局面，只是针对个体进行激励。 “轮流坐庄”式地享受荣誉当然是有害的，但是许多个人的优秀业绩确实是建立在工作团队的共同努力基础之上的，过分强调个人的业绩并据此进行精神激励，可能会导致团队成员之间的恶性竞争，从而破坏良好的工作氛围。其原因在于团队成员间的羡慕会转化成学习、追赶的动力，也可能会演变成嫉恨、敌视的心理，甚至出现污蔑、使绊、相互拆台的行为。美国通用汽车公司的做法是：根据科研、生产、销售等不同工作岗位的性质，制定各自的工作标准，然后在不同的周期内对工作群体的绩效进行整体考核，并给予各种激励。结果95%的公司员工认为这种激励方法提高了劳动生产率，94%的员工认为降低了成本，65%的员工认为会提高产品的质量。

9.过高期望式的激励

有的企业对员工进行嘉奖激励后，往往对他们提出殷切期望。结果导致员工压力增大，在工作时反而缩手缩脚，生怕做得不好辜负了上级的殷切期望。事实上西方行为科学家早就证明了期望与绩效之间呈倒U形关系，即期望过度会导致员工绩效下降。唯利丰公司是一家金融业务自动化产品生产厂家，公司管理层形成了这样一种共识：对员工进行精神激励时要把握住期望的限度。为此他们设立了四项原则，即对优秀员工有所期望，但不过高；配合员工的实际能力给予期望；员工达到期望后，别忘了赞赏；员工达不到期望，决不责怪，而应安慰。这样就有效地避免了由于对优秀员工期望过高带来的负面影响。

2.全面激励

既然单一激励弊端多多，那么我们就需要更全面的激励。教练的第二层次的激励就是全面激励。相对于单一激励，全面激励更看重员工个人的心理诉求。员工的心理诉求不是一成不变的，它是随着外界的变化而变化的，在不同的时间、不同的场合，员工对于激励的期待是不同的。作为教练型管理者，应当在自己的管理范围内营造出一种激励环境，使下属在这种环境中可以得到精神的、物质的、表扬的、批评的等全面的激励。

为了更好地进行全面激励，教练可以借助一些教练工具，这些教练工具可以是搜集来的，也可以是教练自己设计的，但无论如何，需要因地制宜。

(1)评估工具—— “组织的激励机制调查表”。教练可以用这个调查表对组织和企业进行一下评估，看看他们到底哪些方面需要激励，然后给其指导。

在每项问题的右边填写阿拉伯数字1～5，衡量一下你所在的组织与这些问题的符合程度。打分标准如下：

1 =完全不符　　　　　　2 =有一点相符

3 =某种程度上相符　　　4 =大部分相符

5 =完全相符

1.组织内的员工积极活跃，工作主动热情。

2.员工工作非常主动。

3.员工的工作态度乐观上进。

4.员工的工作没有浪费。

5.组织活动以客户为中心展开。

6.组织内的不安全因素能被迅速发现并排除。

7.让员工感觉自己像是组织的业务合作伙伴。

8.员工有很强的荣誉感。

9.员工能够自觉节约组织的资源。

10.员工对组织的使命和价值观了解得很清楚。

11.员工被邀请参与组织的战略规划。

12.组织鼓励员工在工作中自主做出重大选择和决定。

13.员工能够参与重大的生产决策。

14.组织授权员工改进工作方式。

15.组织鼓励员工与客户及供应商密切合作。

16.组织鼓励员工积极参与解决问题，不因犯错而受罚。

17.组织上下齐心协力，使员工在工作中能够发挥能力。

18.组织激励员工努力实现更高的目标。

19.妨碍工作效率的问题能够被迅速发现并解决。

20.个人决定受到尊重。

21.组织内几乎没有不必要的政策规定。

22.有效的交流是组织的一大优势。

23.组织内部信息传播高度畅通。

24.组织做任何重大决策时，管理层均向员工解释原因。

25.管理层和员工之间经常进行交流。

26.高层管理人员定期到员工工作现场访问。

27.一切消息向员工公开。

28.各种会议组织得当，效率高。

29.公司的宣传材料信息丰富，有助于宣传公司形象。

30.管理层对员工的要求和关注点高度负责。

31.员工对管理层的信任度很高。

32.劳资纠纷能得到迅速而有效的解决。

33.管理层勇于对失误承担个人职责。

34.组织鼓励员工担当领导职责。

35.员工获得极大鼓励和高度认可。

36.表现优秀的员工能够得到奖励。

37.个人成果和团队成绩都能够得到恰当的奖励。

38.奖惩分明。

39.组织鼓励和奖励创造性的工作。

40.员工对自己的薪酬感到公平。

41.员工愿意承担物质奖励的部分成本。

42.员工感觉自己的建议能够得到管理层的重视。

43.员工的建议能够得到迅速而积极的答复。

44.组织所有成员都致力于不断地提高进步。

45.部门之间的沟通没有障碍。

46.员工和管理层相互高度信任。

47.组织提倡高度的团队协作精神。

48.部门之间及时沟通，高度合作。

49.组织管理层视问题为改进工作的机会，而不是取得成功的障碍。

50.组织大力提倡学习。

51.组织鼓励员工互相学习。

52.培训后不断有后续活动。

53.员工参与制定培训决策。

54.在决定工作要求、考评标准时，组织征求员工的意见。

55.员工认为绩效评估是提高业绩的积极手段。

56.进行自我评估和同事之间相互评估。

57.员工认为组织制定的纪律体现出公平合理。

58.员工在工作上精益求精。

59.缺勤旷工的现象非常少。

60.在组织内工作的人员感觉干劲十足。

总分(将所有的得分相加)：_________________________________

百分比分数(总分除以300得出)：_________________________________%

将所有的得分加起来得出总分(如果参加调查的对象是一个小组，可计算出每个问题得分的算术平均数)。满分可达到300分(即每题的最高分都为5分)。将总得分除以300，将得到一个百分数，百分数越高说明组织激励程度越高。

以下是对百分比分数的解释：

90%～100%　　　　　祝贺你！你所在的组织具备高度的激励机制。

80%～89%　　　　　 你所在的组织正在不断提高激励水平。

70%～79%　　　　　 你所在的组织具备激励型组织的一些基本特点。

60%～69%　　　　　 你所在的组织激励程度略高于平均水平。

50%～59%　　　　　 你所在的组织激励程度处于平均水平。

低于50%　　　　　　 你所在的组织激励程度低于平均水平。

(2)指导工具—— “如何激励你的员工”。下面我们为教练型管理者提供了全面激励员工的10个原则以及运用这10个原则的常见方式。如何在具体情况下灵活运用这10个原则，还需要教练型管理者根据自己的创造性和相关背景而定。

正面思维激励。什么条件能激励人？想一想你的老师、朋友或父母当时是怎么激励你的：他们告诉你能成功，让你好好干。在你领导的团队达到目标时，你要对成功进行宣传，而且感谢每个人为此付出的努力。

乐趣激励。你可能还记得做事时，那种来自活动中的单纯的快乐。你受到成功的激励而且成功了，这就是乐趣激励。作为领导，你要注意观察员工喜欢做什么事情，如果可能的话让他们做自己喜欢做的。当他们和团队成功之后，你要表达出你的喜悦之情。你要组织富有乐趣的社交活动，如组织员工一起去喝咖啡或共进午餐等。

被重视激励。也许在你的记忆深处总忘不了你还是员工时你的意见被采纳的情景：你的想法很重要，人们都在听你的。你是不是深受鼓舞？我敢说是肯定的。你要多听听员工的意见，认真倾听他们在谈什么，仔细考虑他们的想法。如果你采用了员工的建议，你要给予员工奖励。

成功激励。对很多人来说，激励出现在他们表现出色时。当员工感到自己的努力是值得的时，他干起来就会很卖力，以确保最后的成功。你要为小组设定明确合理的目标。一定要让相关利益方帮助设定目标，理解并认可此目标。你要感谢每个为团队成功作出贡献的人。

个人利益激励。人们如果能够从激励中获利，他们就会被调动起来。你要明确告诉团体成员如何能从活动中获利，并在成功时做出报告。

明白无误激励。无论传达口头信息还是书面信息，你要力求条理。确保与别人沟通时，你的信息能被清楚地传递。还要与别人核实，看他们是否理解了你的意思。

荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，让员工知道自己是出类拔萃的，是被学习的榜样，更能激发他们的工作热情。对工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表公司对这些员工工作的认可。

目标激励。为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。

培训激励。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。你要找到员工的能力所在并提供培训，提高他们的能力。

奖励正确的事情。如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题看起来很简单，但在具体实施激励时经常会被管理者所忽略。正确的激励是在员工做出正确的行为时，及时鼓励或奖励。

(3)应用工具—— “鼓舞士气和提高效益的25个建议”。这是关于员工激励的具体方法。

有一次，一个老板，也是我的一个朋友来问我：“我们的企业有种现象：员工都喜欢带着小孩子来上班。小孩子跑来跑去，吵吵闹闹对我们的工作的影响也是比较大的，该怎么办呢？”我说：“我给过你一个‘鼓舞士气和提高效益的25个建议’的工具，那里面有办法。”他查了一下，上面的一个员工子女书画展，他觉得是一个挺好的办法。于是他搞了一个员工子女暑期书画展，规定那几天欢迎员工子女来这里参观画展，隐含的意思是那几天之后员工子女就不能来公司了。

鼓舞士气和提高效益的25个建议

1.组织中所有成员都有名片吗？如果没有，请尽快为他们提供名片，因为这样能让员工真正体会到自己被重视，达到鼓舞士气的作用。为员工提供的名片要充分吸收员工的意见，使其完全个性化。员工的名片要能反映出员工独有的特征，例如，引用名言，写上员工自己的座右铭，甚至可以按照员工的喜好画上一些图片。

2.举行员工竞赛活动。你可以提出一些问题，例如：“假如我们的公司或者部门是一件衬衫，你认为……”然后让员工实际动手设计这件衬衫，既可以在一件衬衫上进行设计，也可以在纸上设计。接下来，要对所有参赛员工的设计结果用拍照、张贴，或者播放录像的方式在公司或者部门内公布。最后，你将吃惊地发现员工对于组织有许许多多的想法，你会从整个竞赛活动中得到各种各样意想不到的乐趣。你应该鼓励员工发挥他们的创作力，公司的奇迹往往从这些实践活动中产生。

3.征集员工子女的绘画作品。你可以设计一些主题，例如， “妈妈(爸爸、奶奶、爷爷、叔叔、阿姨)的工作”，来向员工的子女或者亲属征集绘画作品，然后将这些作品收集成册，供客户欣赏。这种活动不仅有助于员工体会来自于工作中的亲情感，同时也能为公司创造出很大的影响力。在可能的情况下，还可以将这些绘画作品在公司内展示出来，让员工带着子女来欣赏，这对于增强员工对公司的归属感和自豪感有非常重要的意义。

4.每周至少为一位员工做出手写评语。事实上，这种评语写起来很简单，你可以用一张及时贴来写，也可以在一份打印文件后面附上一些手写的评语。手写评语不仅能够给员工留下很深刻的印象，而且有利于建立起一种相互信任的关系。没有人不渴望自己受到重视。务必让自己记住为员工写评语，每周拿出一天的时间来，告诉自己，写不完评语，就不能离开办公室。

5.在办公室里设置公告牌，提示自己及时向员工寄发贺卡。向员工寄发贺卡不仅有助于建立起良好的沟通关系，还能让每名员工真切感受到自己被充分重视。在员工生日那天，送一张生日卡表示你的祝福；在员工取得个人进步或业务上的成功时，送一张贺卡表示祝贺。同时，你还可以另外设置一个提示板，用来记录员工的婚礼、取得学位、休假、生小孩以及其他值得庆贺的事情，并及时向他们寄送贺卡。可以肯定的是，你不仅仅寄出去了对他们的祝福，更重要的是，你将得到他们对公司更高的忠诚度。

6.问候你的员工。每天，当员工一打开电脑开始工作时，最好就能看到你的问候信息，你既可以引用公司在客户服务和个人发展等方面倡导的理念，也可以讲述一些幽默诙谐的事情，你甚至可以对本周内过生日的员工表示祝福。早晨的问候语能够提高员工一天的工作积极性，增强你与员工之间的互动效果。如果你开始向员工提供早间问候，请做好准备务必坚持下去，如果有一天，员工发现自己所热切盼望的一句问候、一些鼓励并没有出现时，他们会非常失望，从而影响工作效率。

7.用小礼物向员工表示鼓励。向员工表示口头祝贺之后，你还有必要准备一些小礼物，例如，一包糖果、一束鲜花，或者其他任何能够代表你的祝福的东西，将它们悄悄放在员工的办公桌上。

8.向员工展示对公司(或者部门)有重大影响的事件。在公司(或者部门)举行相关庆典活动之前，组织一批员工将当年公司(或者部门)发生的有重要意义的事件，或者从公司(或者部门)成立之日起有重大影响的事件，甚至是公司内发生的一些感人故事，以短片播放的形式向所有员工展示。通过这种方式，你既可以发现一批有创造力、有才华的员工，同时也能加强团队建设。毕竟，由于公司(或者部门)的各种荣誉而产生的骄傲和自豪感能够在员工心中长久地存在，同时也有利于提高员工对公司(或者部门)的忠诚度。

9.将公司内的感人事迹和员工的成功经历用录像的形式收集起来。如果有可能，你可以与相关员工和客户举行一次会谈。这些录像带不仅让公司内现有员工引以为豪，还能为新员工提供很好的教育素材。因此，别忘了祝贺并记录下你的员工的优秀业绩。

10.鼓励管理层定期举行一些有创意的服务和活动。每隔一个月，管理层要为员工提供一些有创意的活动，例如，为员工准备早餐，做冰激凌，请员工吃油炸圈饼和咖啡，为员工清洗汽车上的挡风玻璃，甚至可以请所有员工出去饱餐一顿。这些看起来微不足道的事情会给员工留下深刻的记忆。

11.在你的备忘录上签上个人名字。以便与那些与你做同样工作的人相区别。

12.在公司或部门张贴各种海报。你可以请一些画家为公司设计海报，海报内容要体现公司理念，引用格言，配上相应的图画，颜色要鲜艳醒目。将这些海报张贴在办公区内，并且每周调整一次张贴位置，以便让所有人都能欣赏到。这样，你不仅能够发现一些有才能的员工，而且还能创造出一种令人鼓舞的、催人奋进的组织环境。汤姆·彼得斯曾经说过：如果你的办公区走廊令人感到单调无趣，那么很有可能你公司的每一件事情都会让人生厌。

13.用流动奖杯鼓励员工。在部门内设置流动奖杯，鼓励那些表现突出的员工。奖杯可以在部门内部广泛流动，目的是肯定员工的业绩，激发他们的工作热情。你会吃惊地发现，奖杯虽小，却能起到鼓舞员工士气的巨大作用。另外，你还应该做好记录，记下获得奖杯的员工姓名及其原因，这样做可以激励其他没有获奖的员工加倍努力。

14.灵活使用公司内部备忘录和传真文件的封面来增加工作乐趣。你可以在公司内部备忘录或者传真文件的封面上运用格言、图片、漫画、季节变换提示等方式来增加趣味感。很多时候，传真文件的封面没有被充分利用，既不美观，又失去了一次难得的提高工作效率的机会，如果能够灵活利用这些空间，就能充分体现出与众不同的企业文化，有助于加深员工对企业价值理念的理解。

15.提倡团结友爱的工作作风。团结友爱是可以相互感染的。作为企业组织，需要大力提倡这种工作作风，让员工能够在友好和善的气氛中努力工作。

16.设计公司吉祥物标志。公司的文化精髓与公司的吉祥物标志如影随形。例如，罗森布鲁斯·察瓦将鲑鱼作为公司的吉祥物标志，原因是“鲑鱼有逆流而上的本领”，他们将玩具鲑鱼、巧克力鲑鱼送给客户做礼品，将鲑鱼胸针作为公司内部对员工的最高奖励。另外，有一家公司设计出市场部的吉祥物标志——一只绿色的青蛙，让其他部门争相“绑架这只可爱的青蛙，然后发布悬赏启事”，这种工作中的乐趣激发了每名员工的工作热情。

17.每天都要开心大笑。在告示板上粘贴一些漫画和幽默性的语言，来增加员工工作中的乐趣，你也可以在接待室里摆放一些卡通玩具或者粘贴几则小笑话，让所有进来的人都忍不住开心大笑。有研究资料显示，如果员工每小时有10分钟的时间在笑，他的工作效率将大大提高。你的员工是不是每天都在开心大笑呢？

18.为员工提供一个发泄牢骚的地点。你可以专门为员工设计一个房间，当员工情绪低落的时候，或者因一些事情烦恼的时候，可以在这里得到排遣。在房门上做好标志，并做一些有趣的装饰(不要用黑色的装饰物)。在屋子里摆放一些有趣的玩具、动物玩偶、漫画书，甚至可以在这里大吃一顿。对于那些发脾气的员工，建议他们不妨来这里放松一下。相信，这种做法一定很受员工们的欢迎。

19.在办公桌上摆放自己喜爱的纪念品。看看自己的办公桌，是不是能够充分体现出你人性化的一面？你可以将自己最喜欢的一两个具有纪念意义的物品摆放在办公桌上，这样，能够让你自己赏心悦目，因为你每天都能体会到它们对于你的生命具有何等重要的意义，与此同时，也有助于拉近你与其他员工之间的距离，很快建立起亲密融洽的关系。

20.确保及时周到的客户服务。举例来说，医院通常会做出这样的承诺： “确保你在我们的急诊室里15分钟之内看上病。”再如某个会计部门会承诺： “我们保证工作中不会出现任何纰漏。”只要你的所有员工也能这样向客户提供承诺，并且尽己所能遵守承诺，那么，你的公司在客户面前将拥有与众不同的地位，你的团队建设效果也会进一步好转，员工的集体荣誉感会显著增强。

21.设置“ 4A荣誉奖”。你可以在公司内设置4A荣誉奖，分别为： 1A是承认(Acknowledge)； 2A是承认+赏识(Acknowledge，Appreciate)； 3A是承认+赏识+肯定(Acknowledge，Appreciate，Affirm)； 4A是承认+赏识+肯定+信赖(Acknowledge，Appreciate，Affirm，Assure)。这些荣誉奖是为那些独特新颖的催人向上的创意设置的，同时也用来鼓励那些在工作中积极为公司献计献策的员工。

22.为员工制作记事簿。动员员工在记事簿下面设计一些拼图，既可以设计一些有创意的自我警示语，也可以设计一些体现公司价值理念的图片、格言、漫画、口号、客户服务模型、标语以及各种示意图。这不仅能够鼓励员工积极发挥自己的创造能力，还能帮助他们牢记那些有价值有意义的事物，同时，又能为员工提供做拼图游戏时的快乐。

23.为办公区各条通道命名。在为每条通道起名字的时候，你可以考虑将公司的使命价值取向，以及核心业务内容体现出来，你甚至可以用优秀员工的名字来命名。如果你能做到使这些宝贵的资源在公司各个角落随处可见，员工们对公司的信赖感、归属感将日益增强。

24.举行“让员工的家属参与我们的工作”的主题活动。你在筹划安排过程中，一定要确保按照参与者的年龄来区别工作内容。年轻人喜欢做诸如发传真、装信封、复印资料、跑腿儿之类的工作。老年人则希望能够对公司的业务状况有更深入的了解。你甚至可以安排这些员工家属们亲自来做员工们的工作，切身体会一下他们的爸爸、妈妈(或者爷爷、奶奶等)每天是怎样辛苦地工作，从而更加理解他们、更加关心他们。你可以向员工亲属介绍公司的用人理念，或者带他们参观公司，你甚至可以请他们在餐厅里举行一个特殊的招待餐会，如果你能让他们感受到自己似乎也是公司的一员，那么他们对公司的认同感就会增强。你应该尽力让每个人在这一天都感到由衷的快乐。有了来自于家庭的强有力支持，你的员工将在工作中取得更好的业绩，即便在工作压力很大的情况下，他们的工作效率也会有增无减。

25.送给员工一些新颖别致的礼物。每个人都喜欢接受别人的礼物。这些礼物将使员工们对你不胜感激。

请相信，做到以上这些，你便能够轻而易举地鼓舞员工士气、提高工作效益。你先试着每个月采纳一条建议；你也可以成立一个激发员工积极性的工作小组，安排其设计一套方案将以上这些建议与企业文化融会贯通；至少，你还能够通过采纳这些建议来提高自己的创造力。

3.文化激励

文化激励就是创造员工自我激励的环境。

什么叫企业文化？所谓企业文化是企业当中全体员工的共同价值观。企业价值观的统一，要求首先要对员工进行价值观念灌输，教练型管理者要善于创建文化，通过转变员工的价值观进行激励。

巴斯认为领导有两类：交换型领导和转变型领导。

所谓交换型领导，是指领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。

所谓转变型领导，是指领导者通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。

老板对员工说：“我给你五千块钱的工资，你要做五千块钱的事情。”这就是交换型领导。老板也可以通过转变员工的价值观，少要工资，不要工资，甚至倒贴给老板五千块钱帮老板干事，这就是转变型领导。

毫无疑问，转变型领导对下属的影响比交换型领导要大得多。

转变型领导涉及以下四个维度：

(1)领袖魅力。对跟随者产生巨大、超凡影响的个人吸引力。具有领袖魅力的领导者的个人特质包括：①高度自信；②远见卓识；③超常行为；④变革代表；⑤环境敏感。

(2)鼓舞动机。对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。

(3)个别体贴。公平而有差别地对待每位下属，关注每位下属的特殊需要。

(4)智力刺激。鼓励下属尝试用崭新的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。

图4－1　转变型领导的影响

毫无疑问，教练型管理者应该同时也是转变型领导者。