组织目标在空间上的分解方向

第二节　目标管理的实施过程

一般来说，目标管理的实施大致可分目标制定、目标实施、成果评价3个阶段。其具体过程如下：

一、目标制定

目标制定是目标管理实施的第一阶段，主要指组织总体目标的设定和分解过程。这一阶段也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行，它是保证目标管理有效实施的前提和保证。

（一）组织总目标的设立

总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可以由上级部门提出，再同下一级讨论决定。不管采用哪种方式，都要注意两点：第一，必须由领导会同各级管理人员及员工共同商量决定，尤其是要听取员工的意见。第二，领导必须根据组织的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总作为组织的总目标。

为了使目标切实发挥作用，在设定组织总目标时，要注意尽量将目标的难度设立为略高于现状，保证组织经过一定努力能够实现；目标要保证质与量的有机结合，如果可能，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性；在期限、数量上都要适中。

（二）组织目标的分解

总目标设立好之后，要把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织所有员工都乐于接受组织的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。

在目标分解过程中，首先要向下级传达组织的规划和目标，在此前提下与下级商定他们的目标。这是一个自上而下层层展开的过程。目标分解的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。

第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。

第二，目标要突出重点，与组织总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。

第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。

第四，目标分解完毕，要进行严格的审批。

目标展开完成以后，上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下级部门或者个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主开展业务活动，自行决定实现目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就目标实现后的奖惩事项达成协议。

二、目标实施

目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这并不说明领导者可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实现过程是一个自下而上的层层保证的过程，一个环节出现失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点就是“只问结果，不问过程”。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。目标管理强调自我控制、民主管理，同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。

在目标实施过程中应注意以下几点：

第一，充分发挥员工自我控制的能力，必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。

第二，建立目标控制中心，结合组织业务的特点保证组织工作的动态平衡。

第三，保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。

第四，创造良好的工作环境，保证组织在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。

三、成果评价

成果评价是指通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。成果评价是一个目标管理周期的结束，也是下一个周期的开始。该阶段主要应做好两方面的工作，一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定进行奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，从而为下一循环打好基础。

目标评定要以把自我评定和上级评定结合起来，将目标评定与人力资源管理相结合，并及时反馈信息，提高目标管理水平。