针对不同的行动采取不同的评估方式
值得一提的是，Hill－Holliday－Connors－Cosmopulos广告公司的例子，向我们表明了一件人们常常忽略的事：就是选择绩效评估方式，关键在于看到底什么单位和方式最适合应对特定的挑战。按照情况的不同，收入也许比利润还重要，成长也许比边际贡献还重要，质量也许比盈余还重要，顾客满意度也许比员工士气还重要——或者情况正好相反。这并不是说，两者之间一定要进行权衡取舍，尽管这种权衡取舍的情况永远都存在，关键在于如何在公司内部强调和解决这些问题。但是通过绩效测评所强调的变量，很有可能会被完美化，因此迫切需要同时掌握不同的评估方式，从而在不同的情况下使用。
显然，这种绩效评估的看法，与另外一种提倡长期固定评估（通常是财务方面）的看法相去甚远。而且我们承认，固定的评估系统有特别吸引人的地方，它们让公司易于比较过去与现在业绩的差异。用我们前面所讲的话说，这种稳定性往往被认为有助于人们对于“绩效测评”的内涵有一个固定的理解。
虽然固定的绩效评估系统有它的优点，但这种方法也有三个缺点：第一，固定绩效评估方式就限制了它成为一种影响行动工具的可能性。虽然每一种绩效评估方式都有可能引发某些行动，但固定的系统比较难以让绩效评估方式与不同的情况之间产生关联。第二，既然绩效评估方式提供了管理者使用的游戏规则，在过一段时间后，管理者会学会如何巧妙地利用这些游戏规则。当这种情况发生时，绩效评估方式可能会变成一个产生负面效应的游戏。第三，由于绩效评估方式一般都代表过程的结果，所以它们不一定能够对发生在这些过程背后的实际情况提供最真实、准确、完整的信息——或者显示出这些过程在大环境中是如何相互关联的。
认识到这些问题，尤其是第三个问题，引发了一大堆文章探讨这个主题，提出必须要形成绩效评估的新范式。更具体地说，一般都提倡用其背后非财务的评估项目，来补充和完善传统的评估结果。为了对后现代管理实践做出贡献，本书的作者之一罗伯特·艾克尔斯大声疾呼，应该对绩效评估方式进行革命。罗伯特·艾克尔斯宣称：“在未来的5年之内，每一个公司都必须重新设计它的绩效评估方式。”18为了强调他的首创性，他在1991年的《哈佛商业评论》中就已经提出，要把非财务的评估项目，例如质量、顾客满意度、创新能力、人力资源开发等，和传统的财务评估项目列在同等重要的位置。其他的学者、顾问、经理最近都赞同这种说法。19许多公司，例如IBM、杜邦公司，都已经开始尝试使用这种“新”方法。
将非财务的评估项目和传统的财务评估项目列在同等重要的位置，并不是什么新理念。在《失去的关联性》（Relevance Lost）——这是一篇回顾会计在企业组织中重要性渐失的文章——托马斯·詹姆森（Thomas Johnson）和罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）提醒我们：“在20世纪20年代以前，管理者都依赖基本的过程、交易和事件所产生的财务数字作为主要信息。”20他们认为：“呼吁使用更多的非财务指标，等于是呼吁回到最原始的、以运营为主的管理会计系统。”21
托马斯·詹姆森和罗伯特·卡普兰的研究并没有调查，到底今天所使用的非财务评估项目和几十年前所使用的非财务评估项目有多少差别。但显然今天应该包括更多的非传统项目。通用电气公司在拉尔夫·科迪纳的领导下，从1951年开始实施绩效评估计划，并聘请彼得·德鲁克为顾问。22这个计划提出了8种不同的评估项目：盈利率、市场定位、生产力、产品领先地位、人员开发、员工态度、社会责任及短期与长期目标之间的平衡。十年之后，也就是1962年，麦肯锡顾问公司的一位顾问写了一篇文章，批评大多数公司的信息系统都未能提供通用电气公司所提供的（但未完全实现）范围广泛的评估项目。23
事实上，运用非财务的评估项目来补充财务评估项目的说法，每次被提出来时，情况都是大致相同的。下面是一个简要的概述：
（1）使用非财务的评估项目，可以避免管理者只注重狭隘、短期的业绩表现。尤其是当评估财务项目的间隔很短，而且与赏罚连结在一起时，引用非财务的评估项目，能扩大管理者的视野，转而以长期为导向；更进一步区分内部的非财务项目（例如质量）和外部的非财务项目（例如顾客满意度和标杆管理）。尤其是外部的资料，对公司的自我业绩评估提供了核查的依据。
（2）为了掌握管理实践中最有意义和有价值的变量，非财务评估项目是必要的。财务评估项目与管理者日常的现实情况相差甚远，因此并不是特别可行。很多研究显示——管理者从经验中得知——以会计为主的评估项目可以提供目标，但它们很难提供如何实现这些目标所需的信息。24事实上，管理者通常自己设计手册或者以个人计算机为基础的制度，以便获得决策时所真正需要的评估项目。这些评估项目通过正式的方式进行收集可能会更好。无论如何，收集非财务方面的信息，例如生产量、运送量、市场定位等等，显然比单独使用财务数字更能提供一个有意义的组织业绩状况。
（3）非财务项目可以作为财务成果的主要指标。既然非财务项目通常都能反映产生财务成果的过程，所以它们可以用于象征未来的财务业绩（图7.2显示了主要指标与财务成果之间的关系）。显然，许多管理者和投资者都有兴趣知道，是否某些投入变量（例如销售需求）与未来的财务成果有明显的相关性。当一种认定的主要指标上升或下降时，管理者可以采取行动，把预期的影响力降到最小或增到最大。
图7.2 寻找主要指标
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