谁来真正管理人力资产

谁来真正管理人力资产？

人力资源部门也遭受着我们所谓的身份危机的痛苦，原因来自这个鲜为人知的秘密：他们根本就没有对公司的人力资源进行管理。彼得·德鲁克早在40年前就已经指出，一个公司的人力资源其实是在进行日常管理。⁴⁷人力资源部门惟一可望管理的，是该部门的专业人士。

本来人力资源政策存在的原因，就是希望提供一个公平、合理的方法，来处理公司内的“人事问题”。但是这样做，他们反而可能给管理者帮了倒忙。我们曾经遇到了一位管理者，称他的公司的人力资源部门为“非人非资源”部门。根据他的经验，这个部门只知道用规则、程序、条例来告诉管理者，为什么他们“不能”把事情做好，而不是在帮助管理者处理不同的个人事件并且将事情做好。

提到这些规则、程序、条例，让我们想起了前面谈论的设计，以及设计在管理中的适当位置。在大多数组织内，为了对人员进行管理而提供的设计工具，就是我们在本章开始时所谈到的“一致性”。他们创立了抽象的种类，并确定在不同情况下应该怎样对待人们。不可否认，这些类别有助于区分什么是公平的评定标准（例如，业绩表现或资深程度），什么是不公平的评定标准（例如，性别或种族）。

当然，公平是最终的关心。但对人只遵循一成不变的一致性分类，也就是否认他们的个性特点——用我们所使用的语言就是指身份。正如海默所说：“官僚制度下成长的规则，倾向于认同一致性，把人和彼此之间的关系加以分类，而不考虑个性的差异、气质特征或不寻常的情况。”⁴⁸真正的问题在这里：除非我们特别留意人力资源的一致性设计，否则对个人差异的认知就难以得到应有的重视。

最终，管理者还是必须把每一个人当做独特的个体来看待。当然，这样做，他们可以随意利用公司所提供的以设计为导向的工具，或者躲藏在它的后面。例如：管理者在与一个员工谈论他的表现之前，先利用一份年度绩效评估表作为参考资料。在这例子里，管理者利用了正式的工具（公司的绩效评估表），并用它来解决一个特殊的问题——也就是说，引发了与一个人进行交谈的需要。然而在躲藏的情境中，情况却正好相反：管理者通过公司“强加”的设计方案，来回避与员工之间的特殊交谈。例如：如果奖金与业绩表现密切相关，即使管理者可以用别的方法，他还是可能运用奖酬制度中的某些规定，来回避与业绩表现不佳者之间的不愉快的交谈。尽管这个战术好像在短期之内解决了问题，但是这只能让管理者回避一时，最终还是必须面对这个问题。正如我们在本章开始时所提及的，在一致性与特殊性之间进行张力的平衡过程，永远都不会结束——将设计作为藏身之道，只能让它暂时看起来好像消失了。