人力资源的配置

第二节　人力资源的配置

一、配置决策的意义

人力资源的配置决策，究竟包括哪些方面的含义呢?一般说来，人才配置，大多数情况下是在组织构造基础上的配置，这的确具有重要的意义。但是，把某个人配置在某个岗位上，就是确定这个人的物理性工作场所。例如，有必要把车间主任安排在车间某个场所，或者配置在相同的劳动场所(如相同机床的同伴场所)，一旦两个人之间的物理位置较近，就容易产生人际间的频繁接触，感情也随之产生，人际网络也因之得以形成，可以以所谓的“同吃一锅饭”的亲密关系来表示，屡屡表现为物理性位置上的靠近。

上面所列举的三个问题(适当的人才、相匹配的工作，对人才形成方面的影响以及非正式集团的形成)，对人力配置的影响，是基于组织构造基础上的位置和物理性位置两个方面来确定的，尤其是物理性位置的重要程度，人们从时间上容易忘记和忽视，因此，有必要特别强调。

例如，根据地理上各个工作场所之间的距离，按照密切相关的工作来进行人力资源的配置，理应与组织构造有密切的关系，但是这种配置不知不觉地使联络疏远。不可否认，物理上的位置对管理决策的效率有重要的影响。或者说，物理上的位置与人才的形成也有关系。例如，在有一批优秀研究者的研究所中配置年轻技术人员，在工作上，尽管这些研究者相互间没有密切的关系，但是，各自不知不觉地都会受到潜移默化的影响和培育。进而，在两个地域，既有车间又有研究所密集的企业，由地缘而产生的非正式集团，工作上的联系更为紧密。

人力资源的配置，决定着人与工作间的关系，决定着人与人之间相互作用的状况。在这样的场合，存在着组织构造上的场所和物理上的场所两个方面。这两个方面决定着综合性的组织状况，决定着这些方面的就是人力的配置，它是极为重要的工作。

二、适当的人才、适当的工作、量才使用的意义

适当的人才、适当的工作、量才使用，作为决策人才配置的第一个判断标准，它具有怎样的意义呢?企业如果能够做到适当的人才，安排适当的工作，就能提高管理决策的效率。原因在于管理决策的效率是因人力资源的配置而变化的。

1.根据人的能力的大小，管理决策的质量是变化着的。这种能力是由多方面的要求构成的。①人们所掌握的情报积累量，可以说是经验和熟练方面的积累。例如，在确定营业上的人力配置时，根据人们具有怎样的营业经验来作为判断标准。这种判断标准与作为有关工作知识数量的能力密切相关。②人们潜在能力的高低。例如，即便缺乏从事这种工作的经验，但是否具有适当的判断能力以及这种能力如何，这就是标准。③人们的思维方式。例如，能否具有营业方面的创见。在这三个意义中，人们的能力是有差异的，它决定着管理决策的质量。

2.人的性格和气质决定着管理决策的质量。由具有积极进取性性格的人做出管理决策，同由消极而慎重的人做出管理决策的情况相比，前者更好。例如，即便给予相同的职务，而且具有相同的能力，但管理决策的结果却有很大差异。

3.各个人所处人际网络的差异，也会使管理决策的质量存在巨大差别。这种差异，实际上是从做出管理决策时所占有情报的差异中产生出来的。人际网络的差异，带来这种情报上的差异。例如，通过正式的情报传递路径，所得到的情报即使是相同的，同企业内或企业外的网络也有差异。正因为进行管理决策时所利用的情报存在着差异，必然也会带来管理决策内容的差异。而且，能力上的差异，对管理决策的实施也会产生影响，企业内部到处都有人的网络，使管理决策实施时，也容易得到其他部门的协作。

4.人的工作热情，对管理决策也会产生影响。富于工作热情的人同厌恶工作的人所做出的管理决策的质量有着巨大的差异。人力资源的配置也会对这种工作热情产生影响。自己所希望从事的工作，对自己来说有兴趣的工作，人们就具有极大的工作热情。

决定适当的人才、适当的工作、量才使用，最重要的因素是管理决策的质量。但是，决定管理决策质量的并不只是人们的能力，除此以外，还有两个条件:①同周围人之间的协调和和睦，人与人之间的性情是否相投，有关这个问题，后面将加以详细地讨论。②对工作的激励效果。即使没有适合本人的工作，但如果使工作适合本人的愿望，也会对本人和周围的人产生巨大的激励效果。在现场勤奋工作的人们，之所以使其从事带有管理职责的工作，不仅是因为本人有工作热情，而且还可以激发现场全体员工的士气。这种激励效果，会使本人的努力增大，显著地提高管理决策和工作的效率。

三、适当的人才、适当的工作、量才使用的困难

考虑到诸如此类的情况，为了判断人力的配置是否达到了适当的人才、适当的工作、量才使用的标准，有两个方面的情况必须掌握:①作为员工一方的能力、气质、性格、情报网络及本人的愿望。②相应职务所要求的方面。有关这两个方面，如果掌握了足够的情报，就能考虑进行适当的协调。然而，在现实中，这种判断是相当困难的。这种困难主要表现在以下几个方面:

1.这两个方面要对其进行定量的判断是困难的。为了了解人们的能力和对工作的适应性，必须开展各种各样的考核，据此，可以在一定程度上把握人的能力和性格。但是人的能力和性格并不是固定不变的。通过工作，也有可能发生变化，而且某一个人究竟具有多大程度的知识和能力，大多数情况下，在实际工作中是无法知道的。人们对工作的要求，实际上也是多种多样的，也随着时间和环境而不断地发生变化。

2.人力资源的稀少性。要了解完成某一职务所必须具备的条件，寻找具备这种素质的人也是十分困难的。当然，在现实生活中，这方面的制约也许很强，在众多的场所，必须选择最合适的人选，这样才能满足人们的判断。

优秀的经营者，具有不慌不乱、泰然自若地进行准确判断的能力，就是“以眼睛观察人”。但是，本人对这判断标准是不能用语言表述出来的，也不可能以语言来表述，只能进行微妙的判断。从这种意义上来看，在实际工作中，要真正实现所谓适当的人才、适当的工作、量才使用绝不是一件容易的事。

但是，量才使用，容易出现失误或过失，因为工作与人之间的协调只能在某一时点上进行评价，而这种评价容易忘记或忽视如下两个方面:人们的能力并不是一成不变的，能力随着工作而得以延伸和提高;从人力资源配置决策一例看，进行配置工作的本人的能力也是十分有限的，而这一点往往被人所忽视。由于从事某项工作，本人及周围的人们都能认识到其工作能力，一旦只考虑某一时点上的协调，就会错过这种观察和发现机会。量才使用与其同在某一时点上的静态考虑相比，经过一段时间，发现修正式的动态考察更为合适。从运动和发展的观点看，“四成任用”的思维方式也具有其自身的合理性(就是说，如果具备四成能力，就可以考虑任用，这就是本田的人事方针)。

四、非正式集团的产生

车间是正式的工作集团。但是，人们一旦通过工作，频繁接触，就必然会产生非正式集团。这种集团的涉及范围，不一定同正式的车间范围完全一致，有的比其小，有的横跨若干个车间。而且，非正式集团的领袖同正式集团的领袖也不一定完全一致，类似这样的车间内的非正式集团对企业以及在企业中工作的人来说，不能忽视它的存在，它会对人们的学习和决策产生如下的影响。

1.它决定着车间的行动规范。应当在怎样的程度上认真而勤奋地工作?应当怎样遵守纪律?凡此种种行为规范，大多数情况下，在非正式集团中是自然而然地存在着，在亲密的伙伴中间，人们寻找自己的位置，确定自己的行动。

2.它决定着组织内的权限的关系。一个非正式集团，其凝聚力是相当强大的，这也是本集团权力的源泉。因此，根据企业内非正式集团的分布图，就可以大致描绘出组织内的权限关系分布图。××人派、××人派几乎都是非正式集团。在企业的高层领导中，有时也存在众多的非正式集团，它决定着企业内的政治状态，对企业的管理决策会产生重大影响。

3.非正式集团决定着车间的气氛。在由人构成的车间，人际关系的大半是由这种非正式集团左右着，自身如果不能加入这种非正式集团，他就不可能在车间内心情舒畅地工作。

表8－3　霍桑实验——梅约的研究

4.非正式集团也决定着人才培养的环境。人才的培育有模仿培育，也有刺激培育，这种模仿与刺激的源泉大多来自非正式集团。能够尊敬人，可以互相切磋琢磨，容易产生亲密感，而且相邻或相近的人可以互相学习和影响。

在企业中，某一车间还有个人才的供给源问题，领导随时都在变换，构成的成员也在变换。在一个车间内，也包含人才培育的问题，它是根据车间工作的性质而变化，在车间里，如果看不见被继承的非正式集团的气氛或文化，也会对生产要素产生一定影响。

五、职员岗位的轮换

在众多的日本企业中，要定期地进行职员的轮换。原因何在呢?如果真能实现所谓的量才适用，职员的轮换就没有必要。进行这种轮换的理由是多种多样的。正像银行和官署那样，尽早发现那些不正当的现象，这也是轮换的重要理由之一。但是，为数众多的企业也普遍没有沿袭这一做法，原因是:

1.为抑制过分的专业化。专业化既有优点，也有缺点。过分的专业化，使得部门之间的情报交流难以进行，各种职务之间转换也比较困难，不能及时适应技术和环境的变化，而且也最终限制了每个人的晋升途径，也难以给予人们晋升的激励。

2.财产网络积累的效果。人们由于调换车间，能够形成各种各样的人际间的联系，这种人际网络的形成，具有补充正式情报传递路径不足之重要功能。情报并不是只通过正式的渠道来传递，如果仅仅通过正式的交流路径，就难以进行情报的交流。臆测或猜测的情报、推测的情报之所以通过正式的路径交流，是因为最终能够追究责任。人际网络的情报，从接收情报一方判断，就能够确定其可信赖性。

3.以发现某人对工作的适应性为目标。从事工作的本人同时又是责任者，他并不能发现自身的工作能力，进而发现他对某种工作的适应性。

4.激励效果。在轮换伴随着晋升的场合，这种激励效果是显而易见的。但是，即使不晋升，无论哪一个人，由于引人注目的显赫位置轮换，也能够产生良好的激励效果。

5.可以达到人力资源配置固定化的目的。固定化的人力资源配置，必然会引起专业化，也会形成对工作的熟练。这种熟练一旦积累成为专业化集团，其内部就会产生出优秀的专业化知识，也会形成一些其他方面的常识不易为人们所理解的现象。由于这种过分的专业化，有些问题也难以发现。为了防止这些弊端，有必要使专业化集团同外界接触并进行交流，为了解决这些问题而组成的短期特别选拔组织，通过短期的人力资源配置的变更，具有防止固定化的职能，而且，在横向的人事轮换中，由于纳入了外行，就能够防止过分的固定化。

6.由于混合交替轮换，可以增强组织的活力。不同性质的集团，经过一段时间，一旦形成非正式集团，就开始向同质化方向发展，相同性质的集团，使职员心情舒畅，但是，这种气氛良好的程度，也是集团失去活力的重要原因。人力的轮换，就会震撼和动摇这种集团内部的良好气氛，达到非正式集团的新陈代谢，这对增强集团的活力肯定会有好处。

六、人力资源的组合或搭配

人力的轮换，不仅能够变更人与工作之间的关系，而且也会引起人力资源组合的变更。人力资源的配置，不仅可以实现工作与人之间的协调，实现人与人之间良好的组合，而且可以使工作优秀化，但是，人与人之间的协调究竟根据什么标准来评价呢?

人与人之间的协调一个判断标准就是同质性，也就是有相似的气质、相当的能力、相似的思维模式。这是顺利而良好地完成工作的重要条件。但是，在组织中，如果考虑到分工的情况，同质的组织不仅不会产生明显的效果，而且也难以实现。人力组合中所产生的问题，实际上是不同性质间的问题。不同程度与不同能力的组合、不同气质和性格的组合、不同财产网络的组合，在组织内部，常常会产生出协作的效果。由于不同的组合，也会产生出工作上的协调，把这种组合叫做化学式的组合。在化学上，盐酸同盐酸混合还是盐酸，但是，一旦盐酸中加入其他物质，就会产生出一种新的物质，这正是人事组合的独到或巧妙之处。

那么，什么样的组合可以称得上是最好的组合呢?如果用一句话概括地说，就是按照人们属性的不同来组合，可以找到其他任何方式所不能达成的效果。但是，这种判断同对人与工作的判断相似。之所以这样说，是因为人与工作之间不会产生复杂的感情问题。

作为理想的理论，相互天资不同的人，一般说来，容易形成良好的组合。但是，在现实中，大多数情况下，这种理想的理论是很难顺利实现的，即使天资不同，思维方式不同，好恶也不相同，这样的人也难以很好地合作。在研究所工作现场，有时，需要不同专业领域的人们相互协作，但是，研究材料的人(化学系)同研究电器的人(电器系)共同工作时，由于气质不同，往往会产生出各种各样的纠葛。化学研究者首先看重于实验，喜欢从变化和反应中考虑问题，这样的研究者大多都能产生较高水平的成果;对此，电器研究者喜欢从理论上提出疑问。一旦从电器学的角度看，可以看到，化学研究者比较轻率，给人一种“如果能更进一步考虑就比较好，但是……”的印象，相反，如果从化学研究者的角度看，总认为唯我正确，而自以为是。

但是，这种纠葛，不仅会产生负的效果，而且纠葛所引起的牵制力，也需要专门的方法来反省、变更和改善这种恶化了的气氛，否则难以收到协调之效果。

七、人力资源组合的手段

在人事上，对组织中各式各样的人进行组合，其手段大体上可以分为两个方面:①按相关岗位和人的个性进行配置和组合。②按照组织整体中人员的构成组合，在各种各样的车间，自然而然地形成各自的组合。

1.讨论相关岗位和人的个性组合。部长和科长、经理和副经理等，组成集合，在这些人中间，根据个性和能力创造良好的组合，形成相互取长补短、相互激励、相互牵制的组合机制，取得各种各样的组合效果。在本田创业25年间，担任技术的本田宗一郎同担任经营和经营管理的藤泽武夫所构成的组合，出色地创立了本田企业，而且将其增长引向稳步增长的轨道上。作为组合，这是最有名的例子之一。这两个人不仅专业不同，而且性格和经营也完全不同，但两个人组合得很微妙。人们常常会依赖于同自身相似的人，容易对其进行评价，因此，有必要对个性的组合加以适当的考虑。

在拟订计划时，必须召集专业各不相同的人组合在一起，进而也有必要考虑性格的组合，以年轻人为轴心拟订计划时，有必要请少数年长者加入，并委以重任或控制权力，大多数情况下可以得到有意义的见解。

2.组织整体中人员构成上的组合。例如，在人员构成中，为了确保有一定比例的人中途被任用，不同性质的组合在组织内部自然而然地就会产生。

在录用新职员时，从许多大学录用，要防止同质化和近亲繁殖，要敢于录用不同专业的人，并将其混合交叉在一起使用，在人员构成上，把具有不同经验的人都召集到公司内，这也是一种混合或综合手段。