商务谈判僵局化解与妥协让步

第九章　商务谈判僵局化解与妥协让步

本章关键词

商务谈判僵局　化解　妥协让步

第一节　商务谈判僵局及其化解

一、商务谈判僵局及其产生的原因分析

（一）商务谈判僵局的内涵

商务谈判僵局是商务谈判过程中出现的难以再顺利进行下去的僵持局面。在谈判中双方各自对利益的期望或对某一问题的立场和观点存在分歧，很难达成共识，而又都不愿作出妥协，向对方让步，谈判进程就会出现停顿，谈判即进入僵持状态。

谈判僵局出现后对谈判双方的利益和情绪都会产生不良影响。谈判僵局会有两种后果——打破僵局继续谈判和谈判破裂，当然后一种结果是双方都不愿看到的。因此了解谈判僵局出现的原因，避免僵局出现，一旦出现僵局能够运用科学有效的策略和技巧打破僵局，重新使谈判顺利进行下去，就成为谈判者必须掌握的重要技能。

（二）商务谈判僵局的类型

商务谈判僵局可以分为真僵局和假僵局。真僵局是指确因双方交易条件相差太远、无法达成交易的商务谈判僵局。比如一件流行时装一方报价500元，另一方还价50元，双方报价相差9倍，除非这件商品是假冒伪劣商品或者卖方纯属虚假报价，否则几乎没有达成交易的可能性。这种买卖双方没法谈下去的僵局就是真僵局。

假僵局是指双方只是为了得到更为优惠的交易条件而使局面暂时僵局，并非不想达成交易。假僵局在这里是一种谈判策略，有的谈判者在谈判中故意制造僵局，以迫使对方让步。

（三）商务谈判僵局产生的典型原因分析

1．信息沟通出现障碍

谈判过程是一个信息沟通的过程，只有双方信息实现正确、全面、顺畅的沟通，才能互相深入了解，正确把握和理解对方的利益与条件。但是实际上谈判双方的信息沟通会遇到种种障碍，造成信息沟通受阻或失真，使双方产生对立，从而使谈判陷入僵局。

信息沟通障碍指双方在交流信息过程中由于主客观原因所造成的理解障碍。其主要表现为：由于双方文化背景差异所造成的观念障碍、习俗障碍、语言障碍，由于知识结构、教育程度的差异所造成的问题理解差异，由于心理、性格差异所造成的情感障碍，由于表达能力、表达方式的差异所造成的传播障碍，等等。信息沟通障碍使谈判双方不能准确、真实、全面地进行信息、观念、情感的沟通，甚至会产生误解和对立情绪，使谈判不能顺利进行下去。

2．双方观点差异较大

双方各自坚持自己的立场观点而排斥对方的立场观点，就会形成僵持不下的局面。在谈判过程中，如果双方对各自立场观点产生主观偏见，认为己方是正确合理的，而对方是错误的，并且谁也不肯放弃自己的立场观点，往往会出现争执，使谈判陷入僵局。真正的利益需求被这种立场观点的争论所搅乱，而双方又为了维护自己的面子，不但不愿作出让步，反而用否定的语气指责对方，迫使对方改变立场观点，谈判就变成了不可相容的立场对立。谈判者出于对己方立场观点的维护心理往往会产生偏见，不能冷静判断、尊重对方观点和客观事实。双方都固执己见排斥对方，而把利益忘在脑后，甚至为了捍卫立场观点的“正确”而以退出谈判相要挟。这种僵局处理不好就会破坏谈判的合作气氛，浪费谈判时间，甚至伤害双方的感情，最终使谈判走向破裂的结局。

3．外部环境变化

在商务谈判所经历的一段时间内有可能出现一些偶然发生的情况。当这些情况涉及谈判某一方的利益得失时，谈判就会由于这些偶发因素的干扰而陷入僵局。例如，在谈判期间外部环境发生突变，某一谈判方如果按原有条件谈判就会蒙受利益损失，于是他便推翻已作出的让步，从而引起对方的不满，使谈判陷入僵局。由于谈判不可能处于真空地带，谈判者随时要根据外部环境的变化而调整自己的谈判策略和交易条件，因此这种僵局的出现也就不可避免了。

4．偏激的感情色彩

有时谈判双方由于“一句话”不当便较真甚至争吵起来，互不买账；有时一方向另一方施加强迫条件，被强迫一方越是受到逼迫，就越不退让，从而形成僵局。商务谈判对谈判者的情绪控制能力要求很高，如果不能很好地控制自己的情绪，很容易导致谈判失败。事实上，现代商务谈判主张，任何商务谈判利益是第一位的，感情是第二位的，作为谈判者应该尽量排除感情因素的干扰，从而避免感情因素带来的商务谈判僵局。

二、化解商务谈判僵局的策略与技巧

（一）尊重客观，关注利益

谈判双方各自坚持己方的立场观点，由于主观认识的差异而使谈判陷入僵局。这时候处于激烈争辩中的谈判者容易脱离客观实际，忘掉大家的共同利益是什么。所以，当谈判陷入僵局时，首先要克服主观偏见，从尊重客观的角度看问题，关注企业的整体利益和长远目标，而不要一味追求论辩的胜负。如果是由于某些枝节问题争辩不休而导致僵局，这种争辩是没有多大意义的。即使争辩的是关键性问题，也要客观地评价双方的立场和条件，充分考虑对方的利益要求和实际情况，认真冷静地思索己方如何才能实现比较理想的目标。理智地克服一味地希望通过坚守自己的阵地来“赢”得谈判的做法。这样才能静下心来面对客观实际，为实现双方共同利益而设法打破僵局。

（二）针锋相对，据理力争

当对方提出不合理条件，制造僵局，给己方施加压力时，特别是在一些原则问题上表现得蛮横无理时，要以坚决的态度据理力争。因为这时如果作出放弃原则的退让和妥协，不仅损害己方利益和尊严，而且会助长对方的气焰。所以，己方要明确表示拒绝接受对方的不合理要求，揭露对方故意制造僵局的不友好的行为，使对方收敛起蛮横无理的态度，自动放弃不合理的要求。这种方法首先要体现出己方的自信和尊严，不惧怕任何压力，追求平等合作的原则；其次要注意表达的技巧性，用绵里藏针、软中有硬的方法回击对方，使其自知没趣，主动退让。

（三）回避分歧，转移议题

当双方对某一议题产生严重分歧，都不愿意让步而使谈判陷入僵局时，一味地争辩并不能解决问题，可以回避有分歧的议题，换一个新的议题进行谈判。这样做有两点好处：一是可以争取时间先进行其他问题的谈判，避免长时间的争辩耽误宝贵的时间；二是当其他议题经过谈判达成一致之后，对有分歧的问题产生正面影响，再回过头来谈陷入僵局的议题时，气氛会有所好转，思路会变得开阔，问题的解决便会比以前容易得多。

（四）多种方案，优中选优

如果双方仅仅采用一种方案进行谈判，当这种方案不能为双方同时接受时，就会形成僵局。实际上谈判中往往存在多种满足双方利益的方案。在谈判准备期间就应该准备多种可供选择的方案。一旦一种方案遇到障碍，就可以提供其他的备用方案供对方选择，减少谈判僵局的出现机会。谁能够创造性地提供可选择的方案，谁就能掌握谈判的主动权。当然这种替代方案要既能维护己方切身利益，又能兼顾对方的需求，才能使对方对替代方案感兴趣，进而从新的方案中寻找双方的共识。

（五）将心比心，适度让步

当谈判双方各持己见互不相让而使谈判陷入僵局时，谈判人员应该明白，坐在谈判桌前的目的是为了达成协议实现双方共同利益，如果促使合作成功所带来的利益要大于固守己方立场导致谈判破裂造成的后果，那么退让就是聪明的做法。

采取有效退让的方法打破僵局应基于三点认识：第一，己方用辩证的思考方法，明智地认识到在某些问题上稍作让步，而在其他问题上争取更好的条件；在眼前利益上作一点牺牲，而换取长远利益；在局部利益上稍作让步，而保证整体利益。第二，己方多站在对方的角度看问题，消除偏见和误解，对己方一些要求过高的条件作出一些让步。第三，这种主动退让姿态向对方传递了己方的合作诚意和尊重对方的宽容，促使对方在某些条件上作出相应的让步。如果对方仍然坚持原有的条件寸步不让，说明对方没有诚意，己方就可以变换新的策略，调整谈判方针。

（六）冷调处理，暂时休会

当谈判出现僵局而一时无法用其他方法打破僵局时，可以采用冷调处理的方法，即暂时休会。双方由于争执不下，情绪对立，很难冷静下来进行周密的思考。休会以后，双方情绪平稳下来，可以冷静地思考一下双方的分歧究竟是什么性质，对前一阶段谈判进行总结，考虑一下僵局会给己方带来什么利益损害，环境因素有哪些发展变化，谈判的紧迫性如何，等等。另外，也可以在休会期间向上级领导作汇报，请示一下高层领导对处理僵局的指导意见，申请对某些让步策略的授权，以便谈判者采取下一步的行动。再有，可以在休会期间让双方高层领导进行接触，融洽一下双方僵持对立的关系；或者组织双方谈判人员参观游览、举办宴会、参加舞会和其他娱乐活动。双方人员可以在轻松愉快的气氛中进行无拘无束的交流，进一步交换意见，重新营造友好合作、积极进取的谈判气氛。经过一段时间的休会，当大家再一次坐到谈判桌上的时候，原来僵持对立的问题会比较容易得到沟通和解决，僵局也就随之被打破。

第二节　商务谈判的妥协与让步

一、商务谈判妥协让步的必要性

谈判本身是一个讨价还价的过程，也是一个理智的取舍过程。如果没有舍，也就不能取。一个高明的谈判者应该知道在什么时候抓住利益，在什么时候放弃利益。如果什么都想得到，最终可能什么都得不到。所以，谈判就如一个天平，每当我们找到一个可以妥协之处，就等于找到了一个可以加重自己的筹码。

善于妥协，是一个谈判者成熟的标志之一。从某种意义上讲，妥协也是一种创造性的工作。当然，并不是什么都可以妥协，在原则问题上是不允许退让半步的。但是，在非原则问题上，如果你能找到可以退让的地方，并在适当的时候运用自如，就说明你的谈判准备做得比较充分。我们谈判的出发点，毕竟是为了成功而非失败。有得有失，才可能使谈判达成协议。有时候让步是为达成协议而不得不采取的措施。正因如此，让步的技巧、策略才显得十分重要。

何时让步，怎样让步，首先是因人而异。如果对方是谈判新手，那么在谈判初始阶段，即使你采取低姿态，有较大的让步表示，对方可能并不感激，也不欣赏。即使你明确地告诉他，他也会因缺乏经验而不敢信任你。如果碰巧对方是个想向上级邀功请赏的人，那么你就是个牺牲品。如果对方是个谈判老手或是一个有智慧、有理性、消息灵通的人，你也不能马上表示妥协，但他能充分理解你，并愿意与你共同协商，满足各自的要求。在这种情况下，往往是双方一点就透。归根到底，无论对任何人，在作出让步时，最好的办法是让他经过一番努力，如此争取到的东西他才会感到有价值、有意义。

二、促使对方让步的策略

（一）先苦后甜策略

先苦后甜策略也称吹毛求疵策略，它是一种先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，以大幅度降低对手的期望值，然后在实际谈判中逐步给予优惠或让步；由于对方的心理得到了满足，便会作出相应的让步。该策略由于用“苦”降低了对方的期望值，用“甜”满足了对方的心理需要，因而很容易实现谈判目标，使对方满意地签订合同，己方从中获取较大利益。使用这一策略，可以实现四个目的：使卖方把价格降低；使买方有讨价还价的余地；让对方知道，买方是很聪明的，是不会轻易被人欺骗的；销售员在以低价将商品售出时，使用这一策略可以有向老板交代的借口——既然我们的商品让买方挑出这么多毛病，能以这个价格卖出去已经很不错了。

但是，任何谈判策略的有效性都有一定的限度，这一策略也是如此。先向对方提出要求，不能过于苛刻，漫无边际，要“苦”得有分寸，不能与通行做法和惯例相距太远。否则，对方会觉得我方缺乏诚意，以致中断谈判。在谈判中运用这一策略时还要注意，提出比较苛刻的要求，应尽量是对方掌握较少信息与资料的方面；尽量是双方难以用客观标准检验、证明的方面；否则，对方很容易识破你的战术，采取应对的措施。

（二）软硬兼施策略

软硬兼施策略又叫“红白脸”策略。在谈判初始阶段，先由唱白脸的人出场，他傲慢无理，苛刻无比，立场坚定，毫不妥协，让对手产生极大的反感。当谈判进入僵持状态时，红脸人出场，他表现出体谅对方的难处，以合情合理的态度，照顾对方的某些要求，放弃自己一方的某些苛刻条件和要求，作出一定的让步，扮演一个“红脸”的角色。实际上，他作出这些让步之后，所剩下的那些条件和要求，恰恰是原来设计好的必须全力争取达到的目标。

（三）“情绪爆发”策略

人们总是希望在一个和平、没有紧张对立的环境中工作和生活。当人们突然面临激烈的冲突时，在冲突的巨大压力下，往往惊慌失措，不知该如何是好。在大多数情况下，人们会选择退却，以逃避冲突和压力。人们的上述特点常常在谈判中被利用，从而产生了所谓的“情绪爆发”策略，作为逼迫对方让步的手段。

在谈判过程中，情绪的爆发有两种：一种是情不自禁的爆发，另一种是有目的的爆发。前者一般是因为在谈判过程中，一方的态度和行为引起了另一方的反感，或者一方提出的谈判条件过于苛刻而引起的，是一种自然的、真实的情绪发作。后者则是谈判人员为了达到自己的谈判目的而有意识进行的情绪发作，准确地说，这是情绪表演，是一种谈判的策略。我们这里说的情绪爆发是指后者。

在谈判过程中，当双方在某一个问题上相持不下时，或者对方的态度、行为欠妥，或要求不太合理时，我们可以抓住这一时机，突然之间情绪爆发，大发脾气，严厉斥责对方无理，有意制造僵局，没有谈判的诚意。情绪爆发的烈度应该视当时的谈判环境和气氛而定。但不管怎样，烈度应该保持在较高水平上，甚至拂袖而去，这样才能震撼对方，产生足够的威慑作用和影响。在一般情况下，如果对方不是谈判经验丰富的行家，在这突然而来的激烈冲突和巨大压力下，往往会手足无措，动摇自己的信心和立场，甚至怀疑和检讨自己是否做得太过分，而重新调整和确定自己的谈判方针与目标，作出某些让步。

在运用“情绪爆发”这一策略迫使对方让步时，必须把握住时机和态度。无由而发会被对方一眼看穿；烈度过小，起不到震撼、威慑对方的作用；烈度过大，或者让对方感到小题大做，失去真实感，或者使谈判陷入破裂而无法修复。

当对方在利用情绪爆发来向本方施压时，最好的应对办法是：①泰然处之，冷静处理。尽量避免与对方进行情绪上的争执；同时，把话题尽量引回到实际的问题上，一方面要表示充分了解他的观点，另一方面又要耐心解释不能接受其要求的理由。②宣布暂时休会，给对方冷静平息的时间，让其自己平息下来，然后再指出对方行为的无礼，重新进行实质性问题的谈判。

（四）车轮战术策略

车轮战术是指在谈判桌上一方遇到关键问题或与对方有无法解决的分歧时，借口自己不能决定或用其他理由，转由他人再进行谈判。这里的“他人”可以是上级、领导，也可以是同伴、合伙人、委托人、亲属、朋友。目的是通过不断更换自己的谈判代表，有意延长谈判时间，消耗对方的精力，促使其作出大的让步。这一策略也就是前面提到过的“走马换将”。

通过更换谈判主体，可以侦察对手的虚实，耗费对手的精力，削弱对手的议价能力，为自己留有回旋余地，进退有序，从而掌握谈判的主动权。此时对手需要向新的谈判人重新陈述情况，阐明观点，重新开始谈判，这样会付出加倍的精力、体力和投资，时间一长，难免出现漏洞和差错。一个谈判代表与对方谈了一段时间后，就找理由更换一个新的谈判代表上场，可以取消其前任所作出的让步，要求重新开始讨论。另外这种策略能够补救己方的失误。前面的主谈人可能会有一些遗漏和失误，或谈判效果不尽如人意，则可由更换的主谈人来补救，并且顺势抓住对方的漏洞发起进攻，最终获得更好的谈判效果。

（五）分化对手策略

在磋商阶段，谈判双方都逐渐了解了彼此的交易条件和立场，这时，每个谈判人员都会自觉或不自觉地就双方讨价还价的问题进行反思。这时就可以运用分化对手策略，其基本做法是，把对方谈判小组中持有利于本方意见的人员作为重点，以各种方式给予支持和鼓励，与之结成一种暂时的无形同盟。比如说，对他的态度特别友善，对其意见多持肯定态度，有些意见如不能接受，则以很温和、委婉的方式予以说明和拒绝。而对待不利于本方意见的对方谈判人员，则采取强硬态度。这一策略如果运用得当，能使其本人毫无察觉。只要对方谈判小组中的某一成员松了口，其内部必然乱了阵脚，争取对方让步也就大有希望了。此外，这种做法也容易导致对方谈判小组内部成员之间的互相猜疑，从而瓦解其战斗力。

（六）利用竞争策略

制造和利用竞争永远是谈判中逼迫对方让步的最有效的武器和策略。当谈判的一方存在竞争对手时，其谈判的实力就大为减弱。比如买方把所有可能的卖方请来，同他们讨论成交的条件，利用卖方之间的竞争，各个击破，为自己创造有利的条件。该策略成功的基础是制造竞争，对手竞争越激烈，本方获得的利益就越大。

（七）得寸进尺策略

指一方在争取对方一定让步的基础上，再进一步，提出更多的要求，以争取己方利益。这一策略的核心是：一点一点地要求，积少成多，以达到最终目的。

有时也称它为“蚕食策略”，意思是就像蚕吃桑叶一样，步步为营。有人也把它比喻为切“意大利香肠”。其来源是，你想得到整根意大利香肠，而你的对手抓得很牢，这时你一定不要去抢，而是恳求他给你切一片，这时他不会十分介意。第二天，你再恳求他给你切薄薄的一片，接着是第三天、第四天……这样一片一片，最终整个香肠都是你的了。

这种战术的运用有一定的冒险性，如果一方压得太凶，或要求的方式不恰当，反而会激怒对方，使其固守原价，甚至加价，以进行报复，从而使谈判陷入僵局。因此只有在具有一定条件的情况下，才采用这一策略。

（八）先斩后奏策略

先斩后奏策略亦称“人质策略”。这在商务谈判活动中可以解释为“先成交，后谈判”。即实力较弱的一方往往通过一些巧妙的办法使交易已经成为事实，然后在举行的谈判中迫使对方让步。先斩后奏策略的实质是让对方先付出代价，并以这些代价为“人质”，扭转自己实力弱的局面，让对方通过衡量已付出的代价和中止成交所受损失的程度，被动接受既成交易的事实。

（九）声东击西策略

就军事战术上讲，声东击西是指当敌我双方对阵时，我方为更有效地打击敌人，造成一种从某一面进攻的假象，迷惑对方，然后攻击其另一面，这种战术策略同样可运用于谈判。在谈判中，一方处于某种需要而有意将会谈的议题引到对对方来说并不重要的问题上，借以分散对方的注意力，从而达到己方的目的。实际的谈判结果也证明，只有更好地隐藏真正的利益需要，才能更好地实现目标，尤其是在你不能完全信任对方的情况下更是如此。

在了解、掌握这一策略的目的和作用后，我们就可以更加灵活、自如地运用它。比如，你希望对方在某个重要问题上先让步，就可以利用声东击西策略，故意把这一问题轻描淡写地一笔带过，反而强调不重要的部分，造成对方的错觉。

（十）最后通牒策略

在谈判双方争执不下，对方不愿作出让步、接受我方交易条件时，为了逼迫对方让步，我方可以向对方发出最后通牒。其通常做法是：给谈判规定最后的期限，如果对方在这个期限内不接受我方的交易条件，就宣布谈判破裂并退出谈判。

最后通牒在多数情况下是一个非常有效的策略。在谈判中人们对时间是非常敏感的，特别是在谈判的最后关头，双方经过长时间紧张激烈的讨价还价，在许多内容上已经达成一致或接近一致的意见，只是在最后的一两个问题上相持不下，如果这时一方给谈判规定了最后期限，另一方就必须考虑自己是否准备放弃这次合作的机会，牺牲前面已投入的巨大谈判成本，权衡作出让步的利益牺牲与放弃整个交易的利益牺牲孰轻孰重，以及坚持不作让步、打破对方的最后通牒而争取达成协议的可能性。

如果谈判对手没有足够的勇气和谈判经验的话，在最后通牒面前常常选择的是退却，即作出让步以求成交。运用最后通牒策略来逼迫对方让步必须注意几点：

（1）本方的谈判实力应强于对方，特别是该交易对对方来讲比对本方更为重要，这是运用这一策略的基础和必备条件。

（2）最后通牒只能在谈判的最后阶段或最后关头使用，因为这时对方已在谈判中投入了大量的人力、物力、财力和时间，花费了很多成本，一旦真正谈判破裂，他的这些成本也将付之东流，这样可以促使对方珍惜已花费的劳动，使之欲罢不能。同时，只有在最后关头，对方才能完全看清楚自己通过这笔交易所能获得的利益，意识到只要在这最后的一两个问题上作出让步，那些利益即可到手。利益的诱惑，使对方不能因小失大。这样，这一策略才会有效。

（3）最后通牒的提出必须非常坚定、明确、毫不含糊，不让对方存留幻想。同时，本方也要做好对方真的不让步而退出谈判的准备，不致到时反使自己惊慌失措。

案例阅读与讨论

【案例】　商务谈判中的策略

一、商务谈判中的“白脸”和“红脸”

有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买34架，而其中的11架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造商洽谈，却怎么也谈不拢，最后这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不过，休斯仍然不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那11架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把34架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢，还是希望再请休斯本人出面来谈？”经我这么一问，对方只好乖乖地说：“算了算了，一切就照你的意思办吧！”

要使用“红白脸”策略，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。两人一起出席的话，若是其中一人留给对方不良的印象，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判是十分不利的。

第一位谈判者唱的是“白脸”，他的责任，在于激起对方“这个人不好惹”“碰到这种谈判对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“红脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，两者交替出现，轮番上阵，直到达到谈判目的为止。

第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想和这种人谈下去”的反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳而终止谈判的。所以，在谈判前，你必须先设法了解对方对谈判所持的态度。如果是“可谈可不谈”，那么“红白脸”策略便派不上用场了。

在使用“红白脸”策略时，以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上场的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进行，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过分恶劣了。

相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求，一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此，那么“红白脸”策略的效果就要大打折扣了。

“红白脸”策略的功效源自第一位谈判者与第二位谈判者的“连线作业”上。第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作。第一位谈判者的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。

二、谈判心理的满足感

谈判是对己方利益的争取，又是对对方利益的满足。满足感来自于自己主动实施或应对方要求被动实施，针对对方欲求或让对方感到愉快的各种手法，使对方（无论是个体还是群体）在精神上感到被尊重，在认识上对己方言行不反感，从而达到让对方因满意的心理而放弃或减弱挑剔对立心态的目的的做法。

谈判中的互利互惠原则是一条不可动摇的原则。但对于具体的谈判当事人来说，正确地坚持和实施这一原则，首先应当有一个尽量满足对方需要的意识。这种需要不一定都是对方所明确要求的；也绝不仅仅限于对方前来进行谈判时，他事先和谈判进行中所抱有的那个利益目标。应当牢记，第一，这些需要中的核心需要，一般来说是利益的需要；第二，即便对方并没有明确要求，谈判者只要意识到了，并且完全可以在不损害己方利益的前提下给予满足的话，就应当尽量给予满足；第三，在这样做的时候，还应当明确了解，这实际上同样是一种心理战，对于自己一方实现预期的谈判目标，包括利益目标，永远是大有裨益的。该策略立足于先“律己”，因此，这是一种先“付出”的做法。从策略效果角度讲，它具有较强的攻击力。

美国百事可乐公司是在20世纪80年代初期才开始进入印度市场的。在刚刚与印方进行谈判时，百事可乐公司就很注意尽可能地满足印度政府多方面的利益需要。比如，主动提出帮助印度政府增加出口，并使所增加的创汇额，足以补偿对方进口百事可乐所需要的外汇，从而既满足了印度政府扩大出口的需要，又帮助对方有效地克服了其进口自己产品的实际困难。故而，该公司顺利地获得了进入印度国内市场的许可。百事可乐公司还通过同一家印度的软饮料公司合营，有效地消除了他们对美国公司进入印度国内市场的对立情绪，轻而易举地就将彼此之间的竞争对手关系，变成了亲密的合作伙伴关系，而且此举还使印度的“反跨国公司立法者”难以找到攻击自己的借口。此外，他们还承诺向印度提供食品加工、包装和污水处理的新技术，并主动赞助社会慈善事业，这又使他们博得了印度公众的普遍好感。这些对对方利益的满足，基本上都不是印度政府首先提出来的。但一经美方代表提出，对方当然求之不得，因为一则正是他们的所需，一则是“意外”地获得了许多实际利益，为什么不接受呢？实际上，百事可乐公司在帮助对方时，也正是在帮助自己。

聪明的谈判者通过运用这一策略，完全可以创造出奇迹来。有一位制造玻璃的小老板，一次他得知阿根廷欲购买2000万美元的丁烷气体，就打起了主意。他了解到阿根廷牛肉过剩，就对其政府说：“如果你们向我购买2000万美元的丁烷气体，我就向你们买2000万美元的牛肉。”成交后，他又了解了西班牙一家造船厂因为缺少订单而濒临倒闭，于是对造船厂经理说：“如果你们向我买2000万美元的牛肉，我就向你们订购一艘价值2000万美元的超级油轮。”又成交了。然后他向美国太阳石油公司说：“如果你们租用我正在西班牙建造的价值2000万美元的超级油轮，我就向你们购买2000万美元的石油。”于是一个石油生意的门外汉，简直不费吹灰之力，就战胜了非常强大的竞争对手英国石油公司和壳牌石油公司，成功地做成了一笔价值2000万美元的石油交易。这其中的关键是：有针对性地满足谈判对象的利益需要。

三、有限权力策略

有限权力是指谈判人员使用权力的有限性。谈判专家认为，受到限制的权力才具有真正的力量。这是因为，一个受到限制的谈判者要比大权独揽的谈判者处于更有利的地位。

当谈判双方就某些问题进行协商，一方提出某种要求企图让对方让步时，另一方反击的策略就是运用有限权力，向对方宣称，在这个问题上，他无权作出这样的让步。这样，既维护了己方的利益，又给对方留下了面子。

在一般情况下，谈判人员不具有全权处理谈判中所有问题的权力（特殊授权除外）。这样，谈判人员的权力就受到了某种限制。怎样把受到限制的权力这一不利条件变为谈判中的优势，很值得认真研究。谈判人员受到限制的权力可以是多方面的，就金额限制来讲，有标准成本的限制、最高最低价格的限制、购买数额的限制、预算限制等。善于利用限制的人员，并不把这些看成是对自己的约束，相反看成更能方便行事的优势。首先，可以把限制作为借口，拒绝对方某些要求、提议，但又不伤其面子。其次，可以利用限制借与高层决策人联系之机，更好地商讨处理问题的办法。再次，利用权力有限，可以迫使对方让步，在权力有限的条件下与你洽谈。一个优秀的谈判人员必须学会利用有限的权力作为谈判的筹码，巧妙地与对方讨价还价。

在埃及和以色列利益与冲突不断的20世纪70年代，为了调停两国的争端，苏联与美国一直不停地出面斡旋。1973年10月，埃及的第三军团被以色列包围，当时的苏共总书记勃列日涅夫急电美国总统尼克松，建议美国国务卿基辛格博士速到莫斯科，作为总统授权的全权代表与苏方谈判，调停战事。

尼克松立即将谈判重任委以基辛格，但国务卿却不急于到达苏联，并要求苏联必须明确美国国务卿是在苏方邀请下前往莫斯科的。正当基辛格精心策划外交谈判策略的时候，尼克松向勃列日涅夫发去了一封电报，大意是他委托基辛格“全权”处理本次谈判事宜。勃列日涅夫见到电报后非常高兴，立即复电尼克松：“完全像您说的那样，我理解基辛格博士是您所充分信任的、最亲密的同事，这次他将代表您讲话，并理解在我们同他商谈的过程中，他作的承诺得到您的全力支持。”基辛格知道后十分恼火，立即急电华盛顿，拒绝被授予全权：坚持对方提出的要求必须向总统汇报，并请他考虑。他认为，授予全权，就会使他在谈判中无能为力。

当然，有限权力也不能滥用，过多地使用这一策略，或时机不对，会使对方怀疑你的身份、能力。如果他认为你不具有对谈判中主要问题的决策权，就会失去与你谈判的兴趣。

【讨论】

1．“红白脸”策略成功的前提是什么？

2．“先满足对方的需要，再满足自己的需要”，你对这个观点有何评价？

3．为什么有限权力策略能帮助基辛格在谈判中获得成功？

思考题

1．简述商务谈判僵局的类型和产生原因。

2．联系实际谈谈如何化解商务谈判僵局。

3．商务谈判妥协让步是否就是“懦弱无能”的表现？

4．商务谈判的妥协让步应坚持什么样的原则？

5．如何让商务谈判的对方让步？