中国传媒广告联盟运作机制中存在的问题

四、中国传媒广告联盟运作机制中存在的问题

就目前来看，中国已出现诸多传媒广告联盟“虎头蛇尾”、草草收场的案例，联盟运作机制的不完善是造成这种现象的根本原因。这里以省级卫视广告联盟为例，分析中国传媒广告联盟运作机制中存在的问题。

1.广告联盟的治理机制

联盟的治理结构基本上分为:契约式结构、股权参与式结构和合资企业结构。中国目前绝大多数广告联盟采取的均为契约式结构。契约式结构是指合作伙伴之间通过签订契约性协议建立的联盟。在契约式结构中，联盟母体的资产规模、组织结构和管理方式都不发生变化，联盟的治理主要依赖订立协议规范，协议的内容包括约定合作事项和合作时间以及联盟成员的分配方案等。

契约式结构中契约是保持联盟关系的主要纽带，联盟内部的约束力不强，没有采取真正的“承诺行为”，导致契约式联盟关系的不稳定。联盟合作的范围有限，为了明确双方的权利和义务，需要在协议中明确提出合作范围。同时协调成本高，由于契约是约束联盟各方行为的主要手段，在联盟成立和发展的每一个重要阶段都需要进行周而复始的谈判，联盟成员需要为此付出较多的时间、精力和费用⁽⁴⁷⁾。

以省级卫视广告联盟为例，2001年11月23日，北京电视台、黑龙江电视台、山西电视台、重庆电视台等12家省级卫视签署了《省级卫视联合服务公约》。公约规定如下⁽⁴⁸⁾:

①服务公约成员将对企业进行共同的维护和支持，促进企业在各地市场的销售和发展。对于通过卫视联合广告投放的客户和广告公司，不但能得到卫视频道的密切配合，而且可以得到当地省级台其他频道的大力支持。

②服务公约成员将为各自地区的重点企业提供与其他公约成员充分交流洽商的机会。

③服务公约成员将充分利用各自的地域优势，为客户提供有效的营销服务和软性宣传，帮助客户与当地管理部门进行协调和沟通，尤其对新产品的市场导入提供便利条件。

④服务公约成员信息、资源共享，为客户提供各种灵活的服务方式，使客户享受优惠的政策。

⑤服务公约成员对联合投放的广告公司，也会提供良好的服务和优厚的回报。

由此可以看出，省级卫视广告联盟治理机制为典型的契约式结构，其组织形式松散。从联盟层面看，12家卫视似乎组成了—个利益共进退的联合体，而从个体层面来看它们又是分割的。这种安排反映出联盟既希望各成员在很多方面能够取长补短、优势互补，又希望避免各成员间的利益出现根本性冲突。但稍加分析就会发现这种愿景很难成立。首先从执行团队来说，各电视媒体各自派人员组成临时的协调机构，机构中的成员是平等的对接人角色，而不是有权限区别的上下级关系，找不出责任人的组织是低效或无效的组织。媒介广告联盟虽然有组织章程，但是其核心内容基本上只有利益诉求上的趋同，而没有彼此强有力的制约。另外，松散型组织沟通机制不畅的情况时有发生，而市场瞬息万变，需要联盟机构及时调整策略，经常性地与广告客户进行前期沟通、后期服务以及合作方式的调整与修补缺陷。而媒介广告联盟的协调方式基本上是一年碰一次头，平时由各自对接的人保持联络。但是很多细节是需要各自的领导来沟通的，由于地理时空的原因大家要经常性地面对面交流成本太高，而彼此又缺乏电视电话会议等沟通的机制。一旦有突发状况，联盟机构的成员面对集体的事谁也无法作决定，机会就稍纵即逝⁽⁴⁹⁾。

这次省级卫视联盟，没有统一价位，各省级电视台虽然承诺在这种整体营销的新广告投放方式中保证提供最优惠的政策和最低的价位，但是实际执行起来弹性却很大，因为公约条款过于空泛，缺乏实质性内容。而且，公约没有规定如何应付成员违反协议或者不予配合的情况，约束力基本为零。

2.广告联盟的利益分配机制

联盟的收益如何在成员之间分配，是关涉联盟存续发展的一个重要问题。如果分配方案不当，联盟便不可能持续发展甚至不可能成立。因此，分配方案是联盟中的一个实质性问题。

通常联盟的利益分配方式有以下几种分配模型:第一种是基于资源投入量的分配模型:在企业生产合作实践中，普遍采用的是基于资源投入量的分配准则，也就是成员企业对合作生产总收益的分享，依据其资源投入量的大小按比例进行。第二种是基于单独生产收益的分配模型:它既反映了企业自身的资源转换能力，也间接反映了其投入合作的资源量。合作生产的总收益正是各企业资源与转换力共同作用的结果，所以按单独生产收益来分配收益体现了单个企业对合作生产的贡献⁽⁵⁰⁾。

对于省级卫视联播内部成员来说，合理分配机制的建立既意味着不能实行“大锅饭”，又要综合考虑收视数据、市场容量、各台现实收入情况等方面的因素，根据各台的情况进行分配。省级卫视联盟在2003年郑州会议上确定了分配方案:广告额的10%按台平摊，其余90%根据收视率、覆盖率、当地GDP以及是否是主频道上星等因素分别占60%、15%、15%、10%进行分配。这种分配方案是现存省级卫视各台势力格局的反映，应该说比较合理地均衡了各方面的利益，是考虑了省级卫视自身的一些素质和所在地的经济实力的结果。但各家卫视的实力处于不断变化之中，各自的竞争策略也在不断调整，因此维持一个全国范围内的利益平衡有相当难度⁽⁵¹⁾。从客户的角度来看，不同级别、行业的客户通过广告公司投放的广告费用占广告总收入的比重在全国的业务发展是不平衡的，它们分别有自己重点经营的区域市场，广告投放是有所选择和偏重的，全国性的卫视投放平台所提供的服务未必能很好满足它们的区域性要求。

“金牛市场”和“华东全垒打”等广告联播计划是否摆脱了利益分配问题的陷阱、从形式到内容等多个方面都有所突破，不得而知。不过可以肯定的是，联盟如何实现各利益团体以及个人利益间的均衡，避免表面遵守、暗地里违反协议、最终导致联盟趋于解体的结局是维持联盟发展的关键。就现在来看，影响联盟发展的主要因素就是利益如何分配、对违反组织规定者如何惩罚，以及如何实现有据可信的监察系统等问题。

3.广告联盟的监督约束机制

媒介广告联盟建立后，其成员常会在各种机会主义的诱惑下，破坏联盟的约定，采取损害联盟整体利益的行为，最终导致自身以及联盟整体的利益都无法实现最大化。因此，联盟在运行过程中，必须建立相应的监督约束机制，通过制订规章制度来监督约束各成员的行为，避免违反联盟约定的情况，以保证联盟的维系和有效运作。

高效、稳定、灵活的联合体离不开一套科学、严格、公正的约束机制，只有具备了对违规行为的惩罚能力，联合体才能避免成为一盘散沙。包括省级卫视联盟的大多数广告联盟松散的组织形式以及空泛的规章制度，无法为联盟成员创造一个相互信任、密切合作、循规办事的环境，建立在此基础上的提高成员辨识能力、增大对收益的期望值等策略更不可能实现。即联盟的治理机制决定联盟不可能在成立初始便拥有一套健全完善的监督约束制度。

在实际运作中，广告联盟需要监督约束的一个最大的违规问题就是成员为了单独获得广告客户的预算而擅自降低联盟的价格标准，和广告商进行私下交易。电视广告折扣一般为4～5折，大客户甚至拿到2～3折。在这种情况下，媒体联合体在价格和折扣间就面临这样的悖论:做出折扣让步，就会使媒体联盟价格名存实亡;不做让步，区域媒体联合在影响力上还不及其他强势媒体。例如，2002年省级卫视广告联播的价格是刊例价的7折，明显高于单独洽谈所能拿到的价格折扣，于是娃哈哈、哈药六厂等大客户都绕过联盟，分别与各家卫视谈判签订购买合同⁽⁵²⁾。

广告联盟要抬高广告价格，必须满足两个条件:一是有发现并惩罚违约者的能力;二是设定执行协议的成本必须比预期的收益低。为了解决这个问题，省级卫视联盟专门成立了“全国省级电视台广告协作委员会”，然而委员会仅仅停留在一个声明的地步，它不是高于各家卫视的一个权力机构，各家卫视并没有就各自的权利和义务签订正式的合作协议。联盟在任何环节都不具备凌驾于各台之上的权力，即使能够发觉欺骗行为，也只能听之任之。

4.广告联盟的产品体系运作机制

从营销学视角出发，产品是营销4P中最为关键的因素，没有上乘优质的产品，一切营销活动便都成了“无源之水”。广告联盟首先存在的一个致命弱点是缺乏完备的产品体系。对于广告商而言，他们从卫视广告联盟那里购买的是广告时段或版面，广告联盟销售给广告商的广告时段和版面就是他们所经营的产品，要保持对客户的吸引必须不断推出满足他们各种需求的产品。

央视从1995年黄金广告时段首次招标开始，招标广告产品种类不断细化、花样翻新，从而具备比较完善的产品体系。央视还可以根据客户的需求、产品特点和支付意愿对这些广告时段进行调整组合。而卫视广告联盟的产品体系从整体上则无法与央视相提并论，在前两次联合推广中，各卫视根本没有能够拿出一个像样的产品体系。在2003年的郑州会议上，虽然联盟的广告代理公司——上海前景广告公司提出了四大类十多种的卫视整合传播产品，但由于广告时段的组合涉及节目编排和播出体制等重大问题，面对联盟内几十家利益主体，前景公司作为一家代理公司不可能像央视亲自“操刀上阵”那样具有很大的决策权力，因此它所设计的产品体系更多倾向于将各家卫视现有的特定广告时段“打包销售”。而在执行中由于省级卫视广告联播本身存在着政策、可操作性、利益平衡等无法绕开的种种问题，使得这种广告形式在执行中带有太强的不确定性，企业难免会对其中的风险心怀顾虑。因而联盟要取得广告客户的信任，必须建立起更有说服力和更容易操作的产品体系。