特定情境中的领导力或权变能力

特定情境中的领导力或权变能力

从权变理论到领导力理论都持这样一种观点：当一个人具备了领导者的品质而运用某种领导方式时，都要求领导者能适应工作环境中的压力，对于可控和不可控的因素应该能够识别、区分和理解，权变地处理问题。

约翰·阿代尔在研究特定情境下的领导力时首次提出这一观点，他认为领导的任务有以下三方面：

●完成任务；

●建立团队并发展团队；

●关心他人。（见图13.2）

图13.2　关于领导力的阿代尔模型

阿代尔（1968，1998）认为：在对特殊情形下的压力、优势和劣势进行识别之后，上述三个方面的因素应引起重视。因此，所需要的主要的领导职能如表13.2所示。

表13.2　主要领导职能

由此可以得出这样的结论：品质和特征是可以识别和改进的，一旦得到改进，那么它们就可以被运用于任何情形。对不同情境的认识和理解是不能通过这种方法进行培养和改进的，这时识别情境特点就成为组织管理人员的职责。因此，权变能力的关键在于：要想让权力和影响力能够真正起作用，领导者就必须具有在所有情形下校正行为和适应环境的能力。

在这里必须对权威和影响力的来源进行简要介绍。

权威和影响力的来源

权威和影响力的来源可以是法定的，也可以是非法定的，包括以下几个方面：

●物质来源：与其他人相比较，个体具有体型、身高和力量上的优势，而大型跨国组织和跨区域组织也具有来源于其物质实力和影响力的优势。

●传统习惯：控制力和影响力来自于人们公认的习俗和规范，例如，父辈将工作或职位传给其子辈的继承制，或为了在退位后保证组织持续发展，管理者推荐一位接班人也属于这种来源。

●职位权力和层级制度：掌权者为了加强其地位和影响力，一直使用这两种权力。至今为止，还存在着滥用职权的现象，例如，一位当权者或知名人士使用诸如此类的话：“你知道我是谁吗？”这是使用这类权力的典型写照。

●专业技能：专业技能为个人和组织所持有，当需要时，它是一种有效的合法资源。但有时如果使用不合法也会阻碍和破坏组织进步。

●感召力：这是一个人的人格对他人的影响以及基于人格的力量运用其影响力的能力。它可能是积极的，也可能是消极的。

●对资源的支配：这是影响他人的能力——包括积极的和消极的影响——它基于支配资源的能力。

●奖励：为了使人们能够顺从和接受，通过给予奖励来影响别人的行为和活动的能力。

●惩罚：对那些在特定情况下采取特殊行为的人进行威慑、惩罚的能力。

●施压：收买、威吓或胁迫人们去做在通常情况下不会做某些事的能力。

●顺从：组织设定不同的规范、态度、价值观和行为标准，要想成为组织的一员，就必须接受组织的这些规定。

●合法/理性权力：为人们所理解和接受的一系列章程和规范所产生的影响力和权威，这是大多数组织所使用的最强有力的权威和影响力模式，是组织设计的一个主要特征。但是一旦组织成立并开始营运，其他形式的影响力将占上风。