全员参与的提案改善

25 全员参与的提案改善

路不平，一人推，一人拉，每天腰酸背痛，还把货品掉满地，何不把路铺平呢。

只要大家把不顺畅、恼人的问题提出改善案，不但使工作更顺畅，还可接受奖励呢，何乐而不为。

一、前言

在日本式的管理当中，把改善分为团体导向的改善及个人导向的改善。品管圈活动，专案改善小组的改善活动属前者，提案改善属于后者。

第二次世界大战后，美国管理大师戴明、裘兰等人将品质管制、制程管制等观念传入日本，在那个时代，提案改善制度也由美国传入日本，日本将之改良后称为提案改善（Teian Kaizen）。与品管圈活动相辅相成，都是日本企业竞争优势的源头。

二、何谓提案改善

企业内员工平时在工作中，如发现现行手续、工作方法、工具、设备等有不尽理想，有可改善之处即可提出建设性的改善意见，谓之提案。

企业审查选择优良的提案，加以实施，使企业得以改善，并给提案者适当的奖励，谓之提案改善。

三、提案改善的范围

●经营管理制度的改善

●操作方法、动作的改善

●工厂布置，设备配置的改善

●工具、模具的改善

●设备自动化、省力化、省时化之改善

●产品（服务）品质、设计之改善

●物料、零件搬运方法之改善

●原物料之节省，废料之利用

●能源之节省，各项成本之降低

●工作环境、安全、卫生之改善

●其他有利整体企业之改善

四、非属提案改善之范围

●牢骚、批评及对人身之攻击

●人事异动及薪资

●属福利之事项

●职责范围内应实施之日常工作

●上级已明确交办之事项

●与已采用之提案内容相同者

五、提案改善的实施

总经理不支持或不关心的任何管理活动都不要做，否则必然失败，提案改善当然不例外，一定要在总经理或其代表的明确方针下，有组织的执行实施，一般是成立提案改善，执行小组，隶属于TQM委员会之下。设有提案改善小组召集人、组员，及提案改善小组事务局或担当、干事等。

并须明确提案改善营运体系。

六、常见的问题及活泼化

凡事要做就把它做好，否则不如不做。提案改善固然对企业的贡献很大，但也有很多失败的例子，最常见的不良问题如下：

●提案件数少，员工没兴趣

●提案品质不高，采用件数少

●实施部门抵制，不愿实施采用案

●表面化、形式化，对企业没有帮助

如何使提案改善活泼化

●TOP的决心、耐心与关心

●中阶主管的支持与配合

●成立组织，定章程，并填选事务局人员

●宣导、培训不可少

●季刊、板报、竞赛及发表会等适时举办

●最主要的是事务局的不断转动PDCA

七、提案改善与标准化

标准化是实施TQM的根本，没有做好标准化，不能说有管理，当然就无改善可言。因此，改善之前、改善之后都必须做好标准化。

无论如何精心制定的标准，只不过是制定当时被认为最佳罢了，过了那个时候就不一定是最佳了。易言之，必有可再改善之处。

改善就是将目前的标准作不断的检讨，不断的改善，以获得不断的进步。改善的方法很多，提案改善制度是其中之一，当提出了新的改善案，经实施证明确有效果，则应将此新的方案作成新的标准，再供有关人员遵循实施，必要时，也用于其他部门或车间，即所谓的水平展开。

管理干部最主要的工作之一就是制定标准，教导部属，要求部属，确实遵守。同时也要鼓励部属提出改善案，如此周而复始，现场必然不断进步。