不能正视员工对自己的评价

55.不能正视员工对自己的评价

管理事典

阿德里尼是一位特立独行的人，不太热衷参与公司职员的窃窃私语和公司决策的事情，他宁愿呆在办公室里完成自己的任务。阿德里尼对事情的看法也和周围的人不尽相同，这一点让他周围的许多同事感到很不舒服。比如，他的很多想法都是经过深思熟虑的，也很合乎逻辑，不过有时在指出别人谬误的时候，会让人有点无法接受。他往往是赢了争辩，却输了友谊。但是公司管理者们还是愿意接纳阿德里尼，继续重用他，因为他的记录一向良好、工作很有成效。

有一天开早会时，阿德里尼提出一个用激进的方法来处理为客户服务的问题。他的建议起源于一个假设，这个假设又与管理阶层所认定的原则大有出入。

当阿德里尼提出他的构想时，管理者都认为这个构想太缺乏幽默感了。阿德里尼十分认真，他愈往下说，在场的人就愈觉得如坐针毡，因为阿德里尼的提案显示出了管理阶层的弱点。更令人烦躁的是，他们愈是反驳阿德里尼，就愈觉得自己处于不利的地位。

不少管理者都有一意孤行的癖好，除了自己的意见外，根本就听不进别人任何有益的进言。而当别人有意见的时候，他们也常常命令别人保持沉默。在组织生活的环境里发生质疑的时候，出面发出质疑的人就很有可能被贴上“不忠”的标签，甚至被视为制造麻烦的人。到底什么才是评断反对和不同意见的最佳方式？应当鼓励勇于发表不同意见甚至是反对意见的人，并注意倾听。你必须拥有成熟、包容的胸襟，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。

管理心经

拥有成熟、包容的胸襟，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。

如果员工不得不循规蹈矩，压制自己的行为、特点和人格，放弃自尊和自由，被当作“次等人”；或者规章制度完全是上层管理人员说了算，毫不考虑下属的愿望，而上层管理人员又可以倚仗权势另搞一套，那么，负面效应就不可避免了。

正确方法：

1.对挑战权威者明确层级，奠定基调。

特蕾西·爱德华兹（Tracy Edwards）在1990年成为首位完成Whitbread环球帆船赛的女性，她曾做出过艰难决定。很早以前，爱德华兹解雇了船队中的二号人物——她的大副。领导者一旦感到队伍中有人起了破坏作用，就必须采取行动。做出决定尽管艰难，但不可避免，此举增强了领导者的可信度，而逃避问题造成的破坏性甚至要超过那个挑事儿的人的坏脾气。

深入分析

大多数人都不喜欢承认自己的缺点，因此指出他们的缺点会让他们变得易怒且充满敌意，这也是和阿德里尼一起开会者的共同心理。他们非但不肯诚实面对自己的短处，反而想对阿德里尼群起而攻之，把他塑造成所谓的“麻烦制造者”。

领导者有责任事先定好上下级关系，为工作方式定下基调，并把这些信息有效地传达给下属。对领导者的挑战多半来自于对既定的理念和上下级安排的不认可。一旦某些挑战破坏了队伍的运转，就必须面对它、解决它。领导者如果不得不在捣蛋分子和团队精神之间做出抉择，如何取舍是显而易见的。

2.多些宽容，开诚布公。

优秀的领导人会容忍下属对自己的评价并鼓励下属说出自己想要的。如果员工意识到可以对问题进行开诚公布的讨论，他就知道，这个领导是一个优秀的领导，他们会极力支持他而不是刻意反驳。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。

即使下属的评价不准确，一个杰出的领导也应该保持一种良好的心态，加以训练和指导，促使他能够认识到自己的不足，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。

3.以身作则，言出必行。

信任是一种言出必行的信念，是对一种传统美德——“诚实”的恪守。领导者的行为与他口头上宣称的信念要相吻合，起码不相冲突。有效领导的基础不是卖弄聪明，而是言行合一。

4.协调一致，及时沟通。

领导者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。领导者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处事方式。领导者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。

如果领导者与下属各执一种信念，必然带来团体的“精神分裂”。

妙语点评：

一个团体要想超越每个个人的能力，争取最佳表现，领导者必须能够和下属齐头并进，以整个团体的目标为自己的工作标准，不破坏它的实现。如果有些下属很明显做不到这一点，领导者就别无选择，只能重新审视依靠这些下属是否明智。