人力资源需求预测方法有哪些

3.2　人力资源规划的过程

3.2.1　人力资源规划的原则

在制订人力资源规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性。就应遵循以下原则:

1.确保企业所需人力资源原则

人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题，因此，要通过一系列科学的预测和分析，包括人员的流入预测、流出预测，人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析，人员流动的损益分析等以确保企业获得所需的人力资源。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

2.与内外环境相适应原则

先进的技术和方法可能适用于某些成功的企业，但它不一定适用于所有企业，任何先进技术和方法都有一定的环境限制，如果离开了这些环境，说不定先进变成了“后进”。人力资源规划如果没有充分考虑到内外部环境的变化，就不可能合理，不可能符合企业发展目标的要求。任何时候，规划都是面向未来的，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的不确定因素。为了能更好地适应这些变化，在人力资源规划中，应该对可能出现的环境做出预测和分析，以确定应对各种风险的策略。

3.与企业战略目标相适应原则

人力资源规划是企业整个发展规划的重要组成部分，其首要前提是服从企业整体经济效益的需要。因此，在制订人力资源规划时，必须与企业战略目标相适应，只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调，保证人力资源规划的准确性和有效性。

4.能级层序原则

能级层序原则指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应与适应。然而，由于人员的实际素质和能力千差万别，因此，实现能级对应是一个十分复杂艰巨的动态过程。

5.适度流动原则

好的人力资源队伍是与适度的人才流动联系在一起的，企业员工的流动率过低或者过高，都对企业发展不利。流动率过低，员工可能会厌倦其长时期不变的岗位，不利于发挥他们的积极性和创造性;流动率过高，说明企业管理中存在某种问题，使企业花较多的成本培训员工而取得回报的时间又比较短，造成人力资本的损耗。因此，保持适度的人员流动率，可以使企业人力资源得到有效的利用。

3.2.2　人力资源规划的步骤

一个部门的人员补充计划不是车间主任按惯例说了算的，因为需求的人数往往多于实际需要的人数，也不是人力资源部的经理能够决定的，它受到诸如市场、战略、人员、政策等很多因素的影响，因此企业要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法，具体来说，人力资源规划的制订有以下几个步骤:

1.收集分析有关信息资料

收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括:企业的经营战略和目标;组织结构的检查与分析;职务说明书;核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

2.预测人力资源需求

它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。从逻辑上讲，人力资源的需求明显是产量、销售量、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同，因此预测者在选择影响因素和预测计算上要考虑本企业的实际情况。一般来讲，人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三个部分，具体步骤如下:

(1)根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置;

(2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求;

(3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论;

(4)该统计结论为现实人力资源需求;

(5)根据企业发展规划，确定各部门的工作量;

(6)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务人数，并进行汇总统计;

(7)该统计结论为未来人力资源需求;

(8)对预测期内退休的人员进行统计;

(9)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测;

(10)将(8)(9)统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求;

(11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。

3.预测人力资源供给

供给预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等。一般来讲，人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分，具体的步骤有:

(1)进行人力资源盘点，了解企业员工现状;

(2)分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例;

(3)向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况;

(4)将(2)(3)的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测;

(5)分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括:

a.公司所在地的人力资源整体现状;

b.公司所在地的有效人力资源的供求现状;

c.公司所在地对人才的吸引程度;

d.公司薪酬对所在地人才的吸引程度;

e.公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度;

f.公司本身对人才的吸引程度。

(6)分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括:

a.全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况;

b.国家在就业方面的法规和政策;

c.该行业全国范围的人才供需状况;

d.全国范围从业人员的薪酬水平和差异。

(7)根据(5)、(6)的分析，得出企业外部人力资源供给预测;

(8)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

4.确定人员净需求

人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数与在同期内企业内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可以测算出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训;这个需求数如果是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。需要说明的是，这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。

人员净需求的测算结果，不仅是企业调配、招聘人员的依据，还是企业制订其他人力资源政策的依据。企业根据某一具体岗位上员工余缺的情况，可以分析企业在这方面人员的培训、激励上的得失，从而及时采取相应的措施。

5.确定人力资源规划的目标

人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业战略与战术规划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当组织的战略规划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制订组织的人力资源目标了。目标可以用最终结果来阐述，例如，“到明年年底，每个员工的年培训时间达到40小时”，“到明年年底，将人员精简三分之一”;也可以用工作行为的标准来表达，例如，“到培训的第三周，受训者应该会做这些事……”企业的人力资源目标通常都不是单一的;每个目标可能是定量的、具体的，也可能是定性的、比较抽象的。

另外，核心人员是企业持续增长的关键因素。公司的主要产值贡献来自核心人员创造的无形资产(新知识、新发明等)，占员工人数20%的核心人员会创造80%的产值。因此，规划核心人员是人力资源规划的关键任务。

6.人力资源方案的制订

这包括制订晋升计划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。规划中有指导性、原则性的政策，又要有可操作的具体措施。供求预测的不同结果，决定了应采取的政策和措施也不同。

如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，这方面的政策和措施有:

(1)培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;

(2)进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训;

(3)延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励;

(4)重新设计工作以提高员工的工作效率;

(5)雇佣全日制临时工或非全日制临时工;

(6)改进技术或进行超前生产;

(7)制订招聘政策，向组织外进行招聘。

解决人力资源短缺最根本、最有效的方法恐怕是采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，例如设置多样化的物质和精神奖励、让员工多参与决策、采用各种培训提高员工的技能、鼓励员工进行技术革新，等等。

如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供给大于需求，则可选择的一般策略有:

(1)永久性裁员或辞退员工;

(2)暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门;

(3)进行提前退休;

(4)对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员;

(5)减少工作时间(随之亦相应减少工资);

(6)由两个或两个以上员工分担一个岗位，并相应地减少工资。

7.人力资源规划的执行

企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上:决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。这四个不同层次的人员在人力资源规划的制订执行过程中扮演不同的角色，但它们都是人力资源规划的承担者，紧密联系，缺一不可。企业的决策层是企业经营战略的决策者，人力资源规划的制订者;人力资源职能层是企业经营战略的倡导者，人力资源规划的制订者、设计者，规划实施的监督者;直线部门职能层是人力资源政策的实施者、人力资源规划的执行者;员工是人力资源政策的体验者，也是人力资源规划的对象。人力资源规划是这四个层次的人员通力合作的结果。

人力资源规划可能用较短的时间就可以完成，但在执行时往往被束之高阁，所以在执行中必须坚持每一步都按计划实施，使企业全体员工对此有充分的认识，不折不扣地落实下去。具体有一些层次的工作:

(1)企业层次:企业的“一把手”必须亲自参与，尤其是人力资源规划中对人力资源管理各个体系有重大影响的方针、政策，必须由高层决策，他们是把本企业的人力资源规划由技术层面上升到制度层面的关键人物。

(2)跨部门层次:跨部门层次上需要由副总经理级别的管理者对各部门人力资源规划的执行情况进行监督和协调，并对实施效果进行评估。

(3)部门层次:人力资源部门不仅要完成本部门的人力资源规划工作，还要对其他部门的人力资源规划工作进行指导和服务，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题;其他部门应根据实施计划开展日常工作，积极主动地与人力资源部门进行沟通，实现本部门的人力资源规划目标。