人力资源需求预测定性方法

第一节　人力资源规划

一、人力资源规划的任务与内容

人力资源规划是指为实施组织的发展战略，完成组织的生产经营目标，根据组织的内外部环境和条件的变化，运用科学的方法，对组织的人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡的过程。它的目标是确保组织在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。

人力资源规划的核心任务有两个方面：培养和发展员工的能力；激发员工的奉献精神。一方面解决员工能不能做事的问题，另一方面解决员工愿不愿去做的问题。当竞争越来越激烈时，对员工的个人能力和积极性双重的要求就会越来越高，人力资源规划的任务就越来越重要。

1.确定和选拔符合组织要求的人员

人力资源规划是人员选聘工作的依据，它是人员选聘工作开始前必须事先明确制定出来的，然后根据人力资源规划所确定的员工队伍规模和结构的要求，通过各种招聘手段，为组织寻找、发现和补充符合组织要求的人，使组织保持一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足组织发展的需要。

2.培训和开发员工的技能

在选聘了能胜任工作的员工后，管理者要求采取措施帮助这些员工尽快适应组织及工作，同时，还要采取培训和开发等措施使得他们的技能和知识在工作中不断地得到更新和提高。

3.使员工保持高绩效并培养他们对组织的忠诚和奉献精神

管理者对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。例如，绩效考评可直接帮助管理者决定谁将得到奖励，目前员工的现有技能有哪些不合适但可以通过一些办法予以补救或开发等。通过对员工的选拔、任用、考核和奖惩，再结合每个员工的职业生涯规划，可以使员工保持良好的态度和积极性，尽量发挥每个人的作用，并谋求个人和组织的协调发展，从而使员工可以长期保持高绩效，并乐于为组织作出奉献。

当然，人力资源规划活动是在一定环境条件下开展的，环境因素也影响着人力资源规划的活动和过程。如劳动法对员工的招聘、雇用、晋升和辞退等都有一定的规定，这也从某种程度上限定了人力资源决策的自由度。

二、人力资源规划编制的原则

1.组织和个人目标相结合的原则

人力资源规划的制定既要从组织需要的角度出发，又要结合人员个人的发展目标。只从组织需要出发，不考虑个人发展目标，就不能激发员工个人的积极性和奉献精神。这也是由人力资源规划的任务所决定的。

2.准确性原则

人力资源规划制定必须建立在对未来的人力资源供需状况尽量准确的分析预测上，因为规划是对未来的安排，而未来的信息必须通过预测才可能得到。人力资源规划的预测主要包括人员需求预测、内部候选人供给预测和外部候选人供给预测等。

3.内外一致性原则

人力资源规划应该按照内部一致性和外部一致性原则来编制。内部一致性是指人力资源规划本身的各方面内容要相互匹配，如人员需求计划需要和招聘、培训、激励等计划相配合或保持一致；外部一致性是指人力资源规划应当同企业的整体经营计划以及人员开发计划相匹配，这是由人力资源规划是作为实现企业发展与员工发展双方面目标的手段决定的。如果企业雇用了100名新员工，就意味着必须对他们制订相应的培训计划和薪资预算，仅仅制订出招聘计划而缺少相匹配的其他计划是不合理的。

4.可控性原则

人力资源规划还要求应当具有可调整控制的空间。由于人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，同时一个组织的目标会由于许多不确定因素的存在而不断发生变化，这就要求人力资源规划也要不断调整，而且要先于组织战略目标。因为从规划到实施还有一个过程，若在组织目标发生变化后再调整人力资源规划，势必难以满足新的组织目标对人力资源的需求。

三、人力资源规划的过程

具体地说，人力资源规划的过程包括以下几个方面。

1.外部条件分析

对组织外部环境因素进行分析是进行人力资源规划的前提。社会、政治、法律及经济环境都会影响组织的人力资源需求。如信息技术革命对组织人力资源的需求会产生很大的影响，人口、受教育程度、劳动用工制度、择业期望等构成了外部人力资源供给的多种制约因素。只有了解和掌握这些外部环境因素的变化，才能为组织制定出有效的人力资源规划。

2.通过任务目标分析，确定人力资源需求计划

对未来的人力资源需求进行分析和预测是制订人力资源规划的重要一步，组织的战略目标是影响人力资源需求的重要因素，因为从根本上说，任何企业对人力资源的需求都是由企业落实其未来发展目标和战略的需要决定的。组织的战略目标决定了其发展速度、新产品的开发和试制、产品市场占有率等，这些因素又影响着人力资源需求。对人力资源需求的预测方法和技术主要有经验预测法、德尔菲法、回归分析法、计算机模拟法等。

3.分析组织未来人力资源的可供性（内部供给预测）

分析组织现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础工作。人力资源部门应该经常了解内部人员情况，做到心中有数，对不合适的人员加以调整，明确内部人力资源的供给状况。这主要包括：

（1）掌握内部人员的基本情况。包括各部门人员的配备情况，每个员工的性别、年龄、工作经历、培训、教育与开发以及每个人的发展规划和技能水平等，还有明确本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期的人员变动情况等，列出详细的人才目录，以供分析和比较。

（2）掌握职工的自然减员情况，并据此估计可能需要补充的人力资源。

（3）分析组织内人力资源流动情况，包括晋升、降职、平调等。

在这一过程中，还应该确认每个员工是否胜任所担负的工作，对不合格的人员进行培训。

4.分析供需情况，确定招聘需求

在对人力资源未来需求进行预测和内部可供情况进行分析后，就可以制定人力资源招聘计划。对于招聘需求，要区分出短期和长期需求。短期需求可根据劳动力市场上的供给信息随时需要随时招聘，短期招聘来的人员要有一定的工作经验和熟练的技能，以便上岗无需培训就可工作；长期需求则要从组织发展的角度通盘考虑，既要有与需求计划相配套的招聘、培训、发展规划，而且要有相应的投资预算做保证，使招聘来的人员能在组织长期工作和发展。例如可在应届毕业生中选择优秀的，然后加以重点培养，或高薪聘请业内专业高手。

5.制订人力资源开发与管理的具体规划

这一步骤是人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它包括人力资源管理的日常规划，如人员补充、筛选、替换、提升、调动、培训、离职、退休等各项关于用人方针和体制的细分计划；管理人员的继任计划，如分析岗位要求、对候选人作出评价等，这直接关系到组织能否持续稳定的发展；还包括个人职业规划，它要求每个员工进行自我分析，提出个人职业发展规划，从而使员工有参与感和受重视感，激励员工在实现个人规划的同时更好地为组织服务，也可以使人力资源部门更加真实地掌握员工的第一手资料，以便在人力资源开发、管理、规划中作出更为合理的决策。

6.对人力资源规划的执行和实施进行管理

这是人力资源规划的最后一步，主要是对人力资源规划的执行过程进行监督和评估，以便及时发现人力资源规划中的不足之处进行调整。对人力资源规划的评估方法主要是比较法，其主要指标有：招聘人数的实际与预测的比较；劳动生产率的实际水平和预测水平的比较；人员流动率的实际与预测的比较；实施行动方案后实际结果与预测结果之比较；行动方案的成本与收益之比较等。