先行者们的步伐

先行者们的步伐

在这些拜访和参观中，给陈泉留下深刻印象的是来自受访油气公司执行董事和总裁对于风险管理实施情况的反馈。这些经过财经无限的专家和陈泉团队的整理，可以概括如下。

1．第一部分：油气行业商业成功要素和风险描述

（1）油气企业商业成功要素

整理了这次油气企业拜访后的资料发现，获取新油田的开采权、提升现有油田的产油能力、降低可变化成本、开发全新的技术解决方案、进一步平衡操作分销网络、充分利用现有基础设施和设备、更有效的资产交易/交换市场和政府的税务优惠/减免，这些条件是受访油气公司认为其得以持续经营并获得成功主要的关键因素。

足够的油气资源替代率是油气公司运营绩效的重要指标之一，因此，维持足够的油气资源储备是各油气公司的首要目标，随着石油需求的不断扩大、油气产品价格的大幅上涨，围绕油气资源的争夺无论是在世界范围内，还是在地区范围内都愈演愈烈，作为世界石油出口大国的挪威也不例外，受访公司将获取新的开采权列为公司获得成功因素中的首位，同时强调保持现有油田的产油能力。

发展新技术，特别是深海开采技术、精密控制技术等，被油气公司视为节约可变成本、提高产油能力的重要途径，因此发展新技术被受访公司列为其面临的第四大成功要素。

（2）油气公司的运营风险排序

在和众多油气公司的交流的记录中，美国和欧洲油气公司将运营风险集中在如下方面，主要包括糟糕的项目管理、重大事故、声誉受损和无效、低效率运营这四大风险。此外，业务发展不当、市场价格变动性、不合时宜的产品组合、雇员的胜任能力、公司治理和内控制度的有效性、政策法规的变化、战略布局、恐怖主义、行业的结构性变化、资金成本的上升、技术的应用和获取等同样影响着油气企业的商业成功。超过一半的公司认为运营风险，如重大事故、低效率运营等，是公司的重大威胁，特别是重大事故是其所面临的主要风险；同时在运营效率方面，小规模的油气公司要比大规模油气公司更关注运营的效率。

除了上述的归纳，陈泉还从这次拜访中了解到，各个油气公司都普遍认为企业的经营风险在将来会有增无减。而且，大多数的受访者都认为他们现在所面临的风险远远大于两年前，在未来两年所面对的风险还将更加高。同时，大部分的受访公司都认为他们是风险偏好者，尤其是小规模的油气公司，而大中型的公司对风险的态度较为保守，因此其对风险管理也相对较为重视。

2．第二部分：企业风险管理意识和进行风险管理的动因

在这次拜访过程中，陈泉发现，受访公司都有着强烈的风险管理意识，其风险管理意识和实践受到了包括美国萨班斯—奥克斯利法案、英国综合治理准则、美国COSO风险管理框架和欧洲各国证券交易所公司治理实务准则的影响，而跨国公司则受到美国萨班斯法案的影响最为显著。

同时，陈泉也发现，受访公司之所以实施全面风险管理，更主要的是源于企业创造价值的动力，而非单纯的满足相关监管机构的要求。提高决策能力是公司实施企业风险管理的最主要原因，除满足监管机构的要求外，满足相关利益人的要求、实现战略目标、提高绩效监控、建立共同的风险管理文化、增收节支等也成为建立和实施全面风险管理体系的重要原因。

3．第三部分：企业风险管理实践现状

从风险管理实践现状来看，几乎所有的受访油气企业都备有相应的企业风险管理政策。但是，小规模企业的这些风险管理政策基本还处在较为零散的状态，它们都分别针对特定风险而设计的，如专门针对健康、安全与环境（HSE）风险的风险管理政策、专门针对财务风险的风险管理政策等，而且，这些公司还未确定统一整合的风险管理流程。从访谈中还发现，大的油气公司大多具备统一整合的风险管理政策，而小公司则相对较差。

受访公司的风险管理政策已经覆盖了绝大部分风险，就这些风险来看，油气公司对公司在市场销售、物流、金融、人力资源、公共关系、研发、信息技术、战略等风险上的风险管理不够满意（参见图6-1）。

就公司的风险管理体系实施对风险管控效果是否满意？

图6-1　企业风险管理实施效果评价图

就全面风险管理体系实施的各个步骤来看，包括业务分析、风险识别、风险评估和衡量、风险规划和应对（控制活动）、风险管理体系的全面实施（执行并监控控制活动）在内的5个步骤，大公司普遍比小公司好；而且，有些公司能够未雨绸缪，将实施步骤安放在日常工作阶段，来主动识别和管理风险，如业务分析和风险识别等，这就比有些公司将上述重心放在事后管理要好，而在作为风险管理的关键的设计控制活动、实施控制活动和监控等环节上，各个公司仍然有较大的提升空间。同时，绝大多数的油气企业已经开发了整个风险管理体系中起着重要作用的风险登记手册。但有些缺憾的是许多油气企业未能就该清单所反映的风险及时地与董事会和其他利益相关人进行沟通。

总体而言，从这次走访中，陈泉带领的团队发现尽管仅有小部分企业可以说在真正的含义上将企业风险管理全面整合到公司的运营中，大部分企业仍处于全面风险管理的初步实施或准备阶段，但通过对比发现，与尚未或尚处于企业风险管理实施初级阶段的公司相比，已经实施或实施中相对领先的企业在决策信息、管理者责任感、公司治理、战略目标的实现、内部沟通和获利能力等方面已经收到成效，而且在决策能力、管理共识、责任感和战略目标的实现上的优势尤为明显。

同时，已经实施或正在实施相对领先的企业对诸如风险管理指标、个人评估、风险图、行业基准比较、情景分析等风险管理工具的运用更加广泛和全面，这种差异在战略风险分析中尤为明显，当然也为这些行业领先企业带来了更为有效和有实际意义的管理体系。

除了通常意义上的拜访之外，陈泉的这次海外行，还专门走访了石油行业的知名企业，了解了他们的风险管理系统。像埃克森美孚、英国石油公司等都针对特定区域或公司整体实施了相应的风险管理模型，如埃克森美孚应用于企业日常运作管理的OIMS系统（Operations Integrity Management System）和应用于产品管理的PSIMS系统（Product Stewardship Information Management System），英国石油公司的BP Management Framework（该系统应用于企业的全面风险管理）等，具体情况如表61、表62所示。

表6-1　埃克森美孚（Exxon　Mobil）的风险管理模型

续　表

续　表

表6-2　英国石油（BP）风险管理体系

英国石油的风险管理框架具体如图6-2所示。

— 指导：　　　　　　　— 风险传输：　　　— 风险应对措施：降低、承担、转移、参与和停止

　● 公司目标　　　　　　● 风险定义　　　— 规划：规划描述、人员指派、具体内部目标／监督／措施等

● 公司价值　　　　　　　● 风险描述　　　— 执行：委派工作、程序和设立的标准等

● 公司战略　　　　　　— 使用工具　　　　— 衡量：集团的业绩管理流程

● 预期的成绩／效果　　　● 分析框架　　　— 总结：从风险应对和运用中总结

● 公司的合理构架　　　　　　　　　　　　 — 回馈和重新安排：风险回顾、报告、风险和风险应对分析

图6-2　英国石油的风险管理框架图

此外，其他的油气公司，也已经纷纷开始通过成本控制、资产风险、全球能源保险市场等几个板块组合控制风险，并相继进行企业全面风险管理体系的培训和建设，以增强自身在总体层面上对企业风险的管理能力，而且已经在体系的建立上取得了一定成效。而从这些拜访中，给陈泉和集团公司全面风险管理实施小组描绘出了风险管理实施的蓝图。

这次出国之行，给陈泉带来的当然不仅仅是一项重要的任命，他的行囊中已装满了国际著名企业风险管理的成果。在今后的工作日程中，展现的是充满危机的干涸沙漠，还是春意盎然的一片绿洲？他不由地想起了印第安人的一句俗话：“太阳累了，洒下一把汗珠，变成了黄金”，他暗暗地下了决心，只要以科学的方法努力拼搏，洒下的汗珠也会变成白银。经过与财经无限和国内的专家团队多次协商和会晤，他们制定了详细的规划和路线图。而其中，企业风险管理文化的建立将是陈泉所负责工作的关键一步。