功能型组织最大的特点是等级管理

一、功能型组织最大的特点是等级管理

功能型组织结构的优点是从上至下的直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，功能型组织结构管理层级划分清楚、分工明确。功能型组织结构的缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。功能型组织的最大特点就是职位等级管理，职位等级管理的特征是对职位进行分类、分层、分级，这是由于对任务分工的细化，导致了等级的出现，越是分工细致，等级就越清晰，原来的职位等级由行政职务体现，后来发展到通过职位评估形成职级系统体现职位等级，无论哪种形式最终目的还是划分职位等级。职位等级管理构成了功能型组织管理的基础。

功能型组织的缺点不是等级管理所致，因为但凡群体性社会系统中必然会存在等级系统，这是一个普遍现象，功能型组织的问题在于管理过程中采用的严格的单一等级管理，也就是说在组织内部只存在职位等级管理，除此之外，没有其他的等级管理系统，单一等级管理很容易导致在一个层级上出现问题，其向下所有层级都将受到影响。单一职位等级管理缺乏弹性，越来越不适应企业的发展。主要表现在:

■衡量员工价值只能体现在职位等级上，职位低的员工价值低;

■职位等级管理的前提假设是高级职位决策正确，否则企业整体损失很大;

■依据职位等级给付薪酬，但是企业强调的是对组织的贡献，职位和贡献不能统一;

■员工发展只能是直线发展，导致员工只能“勇往直前”;

■职位等级容易造成只能上不能下，底层员工失去机会;

■工作日益复杂化，职位边界越来越模糊，职位与工作越来越难契合;

……

建立在职位等级管理上的人力资源管理体系很容易会出现上述特征，这是无法通过管理人员提升管理技能所能解决的问题，需要对职位等级管理思想进行调整，这种调整不是要放弃职位等级管理，而是要在单一的等级管理基础上多元化，建立多元化的等级管理，在功能型组织内部形成多线条的等级，与职位等级管理共同发生作用。集团企业本身管理层级相对较多，如果仍然实施单一的职位等级管理，无疑会扩大职位等级管理所具有的那些问题，集团管理的“官僚风格”必将更加明显。等级管理多元化的含义就是建立对与“工作”相对应的“人”的等级管理，而“人”的等级管理也就是对人的特质等级管理，这也是流程型组织建立的基础。

(一)职位管理的局限性

职位管理体系始于西方早期的管理思想，强调的是工作细分及专业化分工，对工人操作的每一个动作进行科学研究，从而提高劳动生产率。这是职位管理最早的雏形，随着管理思想的大发展，不同时期的管理学大师对职位管理思想不断丰富，最后形成了较为完善的职位管理体系。传统的人力资源管理体系也以职位管理为基础，建立相应的招聘选拔、绩效考核、薪酬福利、培训发展等人力资源管理功能。职位管理在功能型组织中得到了充分的发挥，在相当长的一段时期中，职位管理体系为企业的发展打下了坚实的基础。但是，随着社会经济大发展，产业结构不断地升级，人力资源性质开始发生变化，我们正处于知识和信息时代而不是一百多年前的机器大工业时代。传统的人力资源管理体系中出现的问题越来越明显，主要表现在以下几方面:

(1)“职位”与“人”脱节。职位管理是以职位研究为核心，每个职位都是根据企业战略、业务流程设计，清晰的职位体系能够使组织的发展目标有效地落实在职位上，通过“职位”找到“合适人”完成岗位职责，实现组织目标。但是，如果没有找到合适的人就会产生一系列的问题，由此引起的一系列人力资源管理中的问题就会爆发，在工作变得日益复杂多变的组织中，多数情况下是找不到合适的人，这也就是企业中经常流传的一句话“招一个人容易，招一个合适人很难”的写照。

(2)部门之间“墙”效应明显。在功能型企业内部的不同职能部门，往往形成部门员工之间沟通与合作的障碍。这种严格部门与岗位职责定位、分级负责的模式在面对变化多端的现代化市场行情时就会变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。传统企业之所以存在职责边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境。

(3)“职位”的静态效应与“人”的动态效应之间的矛盾。职位设置相对稳定，在一定时期内需要承载一系列的工作任务，然而在过去这些年里的中国经济发展太快，外界环境变化迫使企业变革满足快速发展的需要，这种变革的直接体现就是企业员工符合不断变化的工作要求，而职位的稳定性限制了员工来胜任不同工作的要求，这种限制来自人力资源管理的基础是职位管理，目前本土企业的组织架构变动频率加大就是被动应对职位的静态效应的结果。

(4)职位边界越来越模糊，对“人”的要求越来越高。外界环境的变化促使岗位的职责变动加快，要求员工必须胜任更复杂的工作内容。这种复杂性体现在两个方面:一是在专业职能领域中，这是纵向的职责复杂性表现;二是在流程相关领域中，这是横向的工作范围的复杂性体现，由原来的“一专多能”式的专业化人才向“多专多能”式的复合型人才转变，要实现这种转变就需要突破职位边界，为员工打开更广阔的发展空间。

人力资源工笔者应该清楚地看到这些问题，有意识地进行调整，这种调整就是从管理“职位”转变到管理“人”与“工作”。能力管理机制就是建立在对个体能力的基础上，以“人”作为管理对象，通过对人的行为分析探知其所具备的能力，从而判断员工能力与所在职位及从事工作相符合的程度，在能力管理的基础上完善人力资源管理的各项功能，如企业的招聘、薪酬给付、培训发展等人力资源管理功能。目前能力管理尚未被中国企业足够重视，仍需要一个逐步发展的过程。

(二)能力管理是发展趋势

“知识型员工”是美国管理学大师彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数掌握一定的技能、从事相对复杂劳动的员工，高级蓝领工人其实也是知识型员工。

知识型员工与一般意义上的员工最大的区别是价值需求多元化，这种多元化的价值需求加大了管理难度，最典型的问题就是如何激励知识型员工提高工作积极性，这也是未来人力资源管理工作的重点内容。要想管理好知识型员工就需要清楚他们的特点，与一般意义上的员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，而这些特殊性推动了能力管理体系在企业中的发展与运用。

(1)专业技能优势明显。大多知识型员工都接受过系统的教育或训练，专业特长明显，思维开阔，有较强的学习能力，个人综合素质较高。

(2)独立性和自主性强。多数为从事创造性劳动，依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，形成新的知识成果，对于企业依赖性较低。

(3)追求终生职业发展。渴望广泛的成长空间，求知欲较高，不容易满足现状，希望能够获得成功的各项职业能力，因此保留这些员工难度增大。

(4)价值评价体系复杂。工作过程往往没有固定的流程和步骤，劳动产出不容易显现，对员工价值衡量难。

(5)强烈的自我实现愿望。对成就和精神激励要求高，热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望个人价值被认可。

(6)对组织环境的敏感性大。对组织要求较高，渴望公平、公正、开放的组织环境，有些时候个人情绪的波动对工作状态有一定的影响。

(7)领导与被领导的界限模糊。等级观念弱化，表现出对权势的蔑视，不会趋炎附势，追求独立的人格，因此企业内部的垂直管理受到挑战。

知识型员工的这些特点在“80后”员工身上体现得最为明显，当“80后”成为一个时代的概念时，也标志着中国企业人力资源性质发生了实质性的变化。他们不但受过良好的教育，能够从事复杂的劳动，更重要的是价值取向多元化。传统的人力资源管理在知识型员工出现后遇到了前所未有的挑战。可以预见，知识型员工群体将不断壮大并最终成为职场中的主流，而能力管理将在人力资源管理中更普遍地应用。但凡新事物的被认可都需要有一个磨合的过程，早期在企业内部建立能力管理体系的企业其实都不是很成功，主要原因应该是三个方面:

(1)组织环境尚不成熟。职位管理体系中仅职位评价就让本土企业的管理人员心有余悸，更何况又出现能力评价，有谁会希望自己的能力被公司质疑呢?结果即使建立能力管理机制，也只是走走形式，使能力管理机制建设成了摆设，需要的时候才拿来用用。

(2)能力素质标准难以明确，职位管理是通过工作分析，对岗不对人，可以通过战略要求、流程分析来审视一个职位价值，但是能力素质却需要通过个体的行为来判断，只有通过员工行为才能解析员工的能力，员工行为如何描述需要有较强的专业能力才能完成。早期很多企业在建立能力素质模型时缺乏对每项能力素质的行为描述，导致对个人能力的评价根本无法落实下去，只有剩下几个能力素质概念放在制度文档里。

(3)能力评价对评价者提出了较高的要求，需要评价者采用不同能力的评价方式，对被评价者的能力进行判断，这也是一种能力的要求。多数评价者尚未掌握能力评价的技能，结果就是即便有了详细的标准也无法有效地评价被评价者的能力，这是与职位评价有明显差异的地方。

这些限制导致了能力管理在人力资源管理领域中未能被充分重视，但是企业发展使能力管理机制必将重新定位，这是外界环境迫使企业做出的选择，目前越来越多的企业开始了这方面的尝试。

(三)战略实现的二元基础

虽然说职位管理机制的弊端愈加显现而能力管理机制未被重视，并不意味着企业的人力资源管理改革要放弃职位管理体系，职位管理仍然有其一定的优势，尤其目前绝大多数企业仍然是功能型组织模式，因此在企业转型过程中首先是两者的重要性实现平衡，也就是说，在企业里对能力管理体系的重视程度要与职位管理体系一致，而不再成为管理过程中点缀的饰品。在企业中建立二元人力资源管理基础是对功能型企业的一个重要优化，如果说以能力管理为基础的学习型组织是企业未来发展的方向，二元人力资源管理基础体系的建设就是现阶段人力资源管理的特征。

建立二元人力资源管理线条符合企业战略发展的要求，它回答了战略落地的两个重要命题。一是战略的目标是什么?二是实现战略目标能力的是什么?只有这两个问题的答案同时具备才能真正实现企业的战略，缺少了能力管理基础，企业战略很容易成为经营者们拍脑袋得出的结果，但是能“拍”出的是战略目标，“拍”不出来的是实现战略目标的能力。之所以人们常说战略虚化是因为无法探知是否具备完成企业战略的能力，这种能力是企业的多方面能力的体现，包括技术与研发能力、资金能力、产品能力等，还有重要的一项就是人力资源的能力，有了能力管理机制，使战略实现逐渐具体化。

人力资源管理就是要在“工作”和“人”之间找到契合点:一方面是实现战略目标的工作和任务，这是职位管理体系要解决的问题;另一方面是完成工作和任务的能力，这是能力管理体系要解决的问题。如图3-8所示。

图3－8　战略落实的二元人力资源管理基础

企业人力资源管控服务于集团战略，分别从两条线体现对战略的支持。一条线就是从企业战略出发，要求实现战略目标企业应该具备什么样的绩效表现，这些绩效表现是由众多岗位职能的产出构成，而岗位职能是由若干的工作和任务组成，可见职位管理这条线支持了企业战略实现的“硬件”，这是从职位管理角度对战略的解析;而另一条线也是从战略出发，要求实现战略目标员工应该具备什么样的行为表现，员工的行为表现是由其能力素质所决定，这些能力素质由员工身上具备的一系列的不同特质构成，可见能力管理这条线支持了企业战略实现的“软件”，这是从能力管理角度对战略的解析。

在从功能型组织迈向学习型组织的过程中，职位管理和能力管理是互补关系，相互作用，职位管理体系的弊端通过能力管理来完善，这种互补关系体现在以下三个方面。

首先，实现了“工作”与“人”的双向管理。职位管理和能力管理正好是建立在对“工作”与“人”的研究基础上，使人力资源管理的知识体系更加完善。

其次，形成多元化的等级管理线条。功能型组织中单一职位的等级造成管理机制僵化，引入了能力等级管理形成多元化的格局，让职位等级管理与能力等级管理相得益彰并共同作用，使人力资源管理进一步细化，管理职能发挥更加灵活。

最后，使组织利益和员工利益找到契合点。如图3-9所示，建立以能力管理和职位管理为基础的人力资源管理体系，使个人的发展和组织的发展相互结合，使人力资源管理价值充分发挥出来。

图3－9　组织利益与员工利益的关系

很多新成立的企业，在成立初期就希望建立能力管理体系，但在功能型组织中建立能力管理机制之前必须先完善职位管理机制，因为职位管理体系是功能型组织构建的基础，缺少了职位管理机制，管理职能就无法得到具体体现。在此基础上，首先使职位管理与能力管理建立联系，然后过渡到“工作”与“人”相结合的阶段。建立能力管理机制需要企业具有清晰的战略、成熟的业务模式和业务流程、稳定的员工队伍，但是新成立的企业往往是业务模式在探索和磨合过程中，组织架构变动频繁，岗位职责边界尚未确定，这时候建立能力管理体系无法对员工的行为进行有效的描述，因此笔者并不建议新成立的功能型企业一开始就着手能力管理体系的建设。

中国的企业管理用了30年的时间经历了西方发达国家上百年的企业管理实践，本身就是一次快速的“进化”。在这个“进化”过程中，本土企业的问题比国外企业的问题只多不少，而且本土企业组织形式更复杂，加大了管理的难度。很多企业想走这种捷径，试图能快速进入优秀企业的行列，这种愿望是好的，但是我们也仅仅是站在了巨人的肩膀上看问题，就管理实践而言，还是要一步一步地走下去。