第三节 企业财产安全风险管理
企业的经营活动是为了扩大企业资产，使企业资产增值；企业的风险管理活动则是对企业的资产进行保全。资产风险主要包括资产损失、资产流失、资产被毁被盗等。
面对资产风险，首先就是要进行资产识别与评估，找出资产的威胁与脆弱点，从而确定保护何种资产，以及从哪些环节进行保护？在风险评估的同时，也应对控制进行评估，看看有没有控制措施，控制措施能否预防或减少潜在的威胁。
一、保护财产安全
危害企业财产安全的风险因素有：盗窃财产、出卖情报、贪污舞弊等恶劣行为。
（一）企业现金的安全管理和控制
美国注册欺诈检查协会（ACFE）2004年的报告指出，大多数资产盗窃都是现金和体积小的票证盗窃。
1．现金盗窃的形式
（1）在现金入账前转移现金。如收到不要发票的现金收入，不入账进行贪污。
（2）在现金入账后转移现金。虚构会计事项虚报现金支出，实施贪污。
（3）伪造报销凭证。伪造购买假发票、用与企业无关的支出凭证进行报销、套取现金进行贪污。
2．管理现金安全的预警指标
（1）现金在入账前被转移迹象。
②销售总额和销售成本的比例持续下降；
③应收款和现金的比例持续上升；
④应收账款回收延迟的情况持续增加。
企业有上述现象的存在，应警惕现金存有被贪污的可能性。
（2）现金在入账后被转移迹象。
①无法解释的现金账实不符的缺口；
②存款收据的伪造和改动；
③顾客对账单和支付程序，提出意见和抱怨；
④在企业现金账与银行对账单差异调节表中，有过多的未达银行的存款支票。企业有上述现象的存在，应警惕现金被挪用或贪污的可能性。
（3）伪造报销凭证，虚报现金支出。
③向企业售货的厂商地址和企业员工地址相同，或邮政信箱地址含糊不清；
④大量报销交通费和外地的差旅费。
企业费用存在上述现象，应注意虚报冒领现金可能性。
3．现金管理和内部控制的要点
（1）对现金管理建立明确的授权、责任和报告制度；不同人员分别负责现金收付的授权、保管、会计记录和盘点审计；
（2）管理现金的人员任职前须经过严格的背景考察；
（3）大额现金的支付必须有两人以上的签名授权；
（4）现金实物和账簿必须放置在安全的地方，不经授权其他人不可接近；
（5）企业只在保险柜保留少量的零用现金，多余的现金应及时存入银行；
（6）所有大额现金和支票应及时存入银行；
（8）建立现金管理预警体系和预警指标，如库存现金的限额。
（二）企业实物资产的安全和保全
（1）制定责任分离的组织架构。企业的下列职务应由不同的部门（人员）担当：授权批准，业务执行，会计记录，资产保管，审核监督。
（2）实物资产核算使用“永续盘存”的会计制度。永续盘存会计制度要求：会计账簿对于每一次资产购入、领出和结存均有记录，便于将会计记录与实物盘点结果作出比较。
（3）定期盘点实物。审计部门定期对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计账簿对照。对盘点出现的差异，应进行分析调查，找出原因，提出解决办法，并向有关部门报告。
二、保护企业无形资产及机密的安全
对企业无形资产的保全，应采取以下措施：
（1）企业的商标、商誉、品牌、版权、知识产权等无形资产，有些是从外部购买，有些是企业内部长期经营积累的，这些资产对企业的生产经营活动发挥着重要作用，防范侵权与被盗窃。
（2）随着网络技术的发展，对知识产权等无形资产的保护至关重要，而且更加困难，更加难以防范。但必须研究提高保全的措施。
（3）企业应考虑保护无形资产所需的技术和成本、无形资产保障的困难，以及所造成的对企业利润的潜在影响。
（4）防范竞争对手的间谍活动，保护企业机密，以确保企业在竞争中的地位和优势。因此：①完善企业的计算机信息系统，保护企业机密文件；②完善员工离职程序，防止离职职工从企业盗窃技术、配方和机密资料。
三、保持财务安全运行
保持企业的财务安全不发生流动性危机，关键是增加现金流入，减少现金流出和成本费用，防止出现现金短缺。分别阐述如下：
（一）控制成本费用支出
1．控制生产成本
生产成本高造成产品售价高，这样就会失去市场。通过市场调查、测试及顾客反馈的信息，可使公司认定自己的生产成本是否高。影响产品成本因素除设计老化、产品研究开发慢、产品一成不变等外，还有通过提高效率、实现自动化和对待大小不同的订单而采取区别对待办法也对产品成本有影响。
（1）提高效率和降低成本。这可能要求有更高的规划，需要的材料能随时拿到；也可能要求重新安排操作分工和工薪分配制度，促使员工提高效率，多生产优质产品，少生产废品；也可能要求除去“瓶颈”，减少辅助人员。降低各种成本还意味着提高自动化水平，用机器代替人工。企业可通过机器成本与节约的劳动力和材料成本相比较，即可求出降低成本的数额。
（2）减少间接费用。一个企业如处于成长期，为满足市场需求，固定开支可能要增多（如人员、财产和设备的增加），如利润上涨，公司可以多招聘电脑方面的员工和赞助慈善组织、加大广告等。如果利润开始下降，这些管理费用就成为一个负担，但砍掉其中一些不重要费用，销售不会受到影响。
2．减少人员
当一个公司业务不佳时，离顾客最远的员工和生产线会最先可能得到解雇和停顿生产。这些人员一般有研发人员、设计师、健康和安全负责人、人事助理、培训经理和环保经理，等等。公司除了减少员工人数的办法外还有许多其他选择来减少支出。
3．改变工资形式
把固定工资变成浮动工资。员工的工资一般都是公司里最大的一项开支。传统做法是减少工资开支就是裁减人员，在其他的一些情况下，雇主也可能要求员工接受降低工资的要求，还可以与员工签订1～3年的固定期限合同，而不是长期的永久性合同，这就减少了公司对员工的责任，但是也降低了员工的忠诚度，这个做法不能短期内减少费用。一些公司使用兼职人员和季节性临时人员，以满足高峰销售期和生产期的需要，可临时招收部分临时工。在淡季，公司可以减少兼职及临时人员，不会给核心员工带来辞退的风险。最近有些公司将员工工资的一部分与公司的利润或营业额挂钩，这样与固定工资相比，在盈利期员工挣得更多（在亏损时员工挣得更少）。这种与利润挂钩的付酬方案，可将业务周期中繁荣期和不景气期相抵，可减少解雇人的次数。在销售不佳时这种方案可能受到员工抵触。
4．减少电脑费用
电脑业每年都会发明一些更好的电脑，或一种更好的软件。公司也就很容易感到要买最新设备的压力，但必须控制住电脑费用。虽然很多人认为，电脑能提高生产效率，实际结果怎么样？还是个未知数。1993年美国国家研究会做过一项调查得出：在80年代美国的服务公司在信息技术（IT）上花费7500亿美元。而这期间，它们的年生产力仅提高0.7%。其他的研究显示，在信息技术上的花费与生产力的提高之间几乎没有什么必然联系？原因之一是IT技术在应用方面缺乏培训、缺少管理、缺少控制。
（二）转换企业费用
1．把固定资产转变为非固定资产，可减少费用负担
一条配备了员工的生产线，实际上就是一个固定的经常性开支，除非采取紧急措施，不然生产线将继续生产产品。辞退员工不是容易的事，业务好转时要招收有技术的员工也不容易。每一次公司得到一个大工厂的委托书，都会给自己带来一个非常大的额外风险，因为办新工厂的胃口非常大，每周要求有一个很大的生产量才能收支平衡。
但是，工序中有些部分可以分包出去。这意味着公司只买它所需要的设备，这是一种“自制转外包”决策。例如，计算机公司经常把其他公司的打印机和软驱重新贴上标识变成自己的产品。这样，公司无须投资生产设备就增加了品种类别。
2．减少厂房和建筑物，在家办公
很多租来的场地可以分租出去重新协商租赁。有时公司可以少用几栋楼房，卖掉多余财产。如果少用一栋楼房，也随之免去了其他许多种费用，如保险费、维修费、餐厅人员费、电话费、接待员费、卫生员费、不动产税和水电费、折旧费等。
3．减少设备，有的可租赁
像设备这种贬值资产，正常情况下最好是租赁而不要购置，这样可以依据这些设备所取得的收益分摊付款，甚至现有的厂房也可以与租赁公司订立先卖后回租的协议卖给它们。
有些产品导向性公司对机器情有独钟，经常购买一些崭新的设备。而这些设备使用率很低。如有的公司设备买进后发现市场需求在下降，产品需求量减少，公司想把机器退给原单位，但需要降价处理，背了债务包袱。后来公司卖掉了一台机器去偿还所欠设备款。
4．出售或关闭部分业务，放弃非核心产品
把公司的一部分售出可让公司得到营运资本，并减少利息费用。当一个扭亏专家或“公司医生”帮助一家不景气的公司如何生存下去时，这是他们会做的第一件事。这也解决了一个亏损部门的问题。
公司把一个业务单元卖给管理层（由管理层全部收买），或卖给一名竞争对手或刚刚进入市场的公司。
放弃非核心产品。因为有时没有利益的产品却占用了很多人员和资源，因此需要检查各条生产线各占用了多少人和资源。放弃这些产品生产可能对公司的利润产生巨大影响，一般来说，公司放弃非核心产品，将占用的场地等资源用于其他业务，可为公司创造更多的效益。
（三）控制营销过程中的费用，使其发挥更好的作用
1．控制销售支持成本
公司有时让销售人员不拿工资，只领佣金。这种报酬方式的缺点是鼓励销售人员只顾眼前利益，把产品卖给并不需要的人们，从而削弱了不能马上带来利益的销售活动积极性，如为客户服务等。
（1）有的公司让自己的销售人员成为个体，允许他们销售非竞争对手公司的产品。这样公司不用开工资，只要付佣金就行。但这种做法的缺点是：不好管理、忠诚度降低、客户服务差。还有的把销售职能转给一个代理商，其缺点与此类以。
（2）把销售力量放在大客户身上，用电话销售的方式给小客户，是一种更好的办法。电话销售开支不大，这既可以减少开支又可以提高效率，也符合绝大部分市场购买点集中的趋势。
（3）交通和送货成本，公司的货品，归送货公司负责运送，公司减少了承租房费和管理车队的麻烦，也不用付给司机工资。这样公司就免去了分销的大部分固定成本。
2．控制促销成本
在一些制售快速周转的消费品公司，促销成本占销售收入的10%，在邮购公司和咨询单位中这个费用甚至更高。一些基于削减促销成本的单位通常看不到这种开销的益处。有时将做广告变成实力的象征，各个竞争对手互相攀比，看谁每年花的广告费多。
3．控制原材料库存和产成品库存
库存过多积压资金，还有如果库存时间过长，就有过时、变质、被销账报损的危险。只有让公司有一个良好的生产计划系统，使用有信誉的供应商，而且与他们密切协作，才能有效地控制库存。减少资金占用和库存耗费，降低成本。
（四）防范债权发生、减少债务
1．预防债权发生
最好事前防止债权发生，而不要在债权发生后再花时间与债务人苦苦交涉索回货款。预防永远胜于治疗。根据一些专家的研究，完善的信用管理制度可以减少90%的坏账。对于新客户，公司应该从信用评估机构和其他公司了解其信用情报。公司应该意识到，有必要从真正的销售商那里知道对方的信用情况。
一旦由于财务人员谨慎，销售人员看见销售机会丧失，就会批评信用管理太保守。但是，如果财务人员听从了这种意见，公司的业绩通常会受到损害。
在经济增长时，各公司害怕让更有冒险精神的竞争对手甩在后面，总认为自己有必要与大家一拥而上，抓住良机。当一种新的冒险精神充斥着整个公司时，这是一个充满风险的时期，有完善的财务规定的公司比没有的公司能更好地度过这个风险时期。最好是放弃有风险的业务，而不要让它后来变成坏账。
公司应该清楚地表述还款条件，如果不能按期还款，就收取利息。到还款期时公司会通知债务人。一定不要让欠款超过预先设定的上限。如果超过，就是回收债款的时候了。
2．催收货款
粗暴催收货款，公司可能会失去客户。所以把这个问题交给讨债代理商并不是一个简单的解决办法。一般来说，最好让一名销售人员去访问推迟还债的人，与之进行讨论，机敏地提出还款要求及其他防止坏账的方法，如采用代理商制和信用保险。
在代理商制中，当公司发出发货清单时把它卖给代理商，马上收取总价的80%。当到达还款期限时（通常是30天），再收取余下部分。同样地，信用担保可以保证，如果一名客户破产，公司可以得到未偿还债务的80%。担保公司通常会为主要顾客设好总信用上限，如果总信用未达到这一特定数目，还可以开新的担保单。
3．坏账
信用保险及贸易公司调查报告表明，在它们调查的532户公司中，没有一个公司能按时收到货款。所有公司未收回货款的平均价值是1320万元。这么大的欠款，威胁很多本来会很成功生存的公司。有两个因素可控制应收债权：预防和催收。
4．防范债务过多
借债过多往往是由三个因素引起的。
（1）管理粗放。比如：①建新厂房投资过大；②不明智的多角经营；③投资时间把握错误。
（2）管理者的迟钝。①在销售额下降时没有作出反应；②在销售额下降的第一个地区没能阻止下降趋势；③听任成本上涨过快，或把商品价格定得低于合理水平。
（3）利率上升。导致更大的更高的偿付成本以及需要更多的营运资本。
借款有三种有害影响：①加重了间接费用的负担，销售额是用来归还借款，而不是投资到其他业务中。②银行和股东可能对公司归还借款的能力失去信心。股东可能卖掉股票，而银行可能急催还款，债权人也会来讨债。③公司可能达到透支上限，如果提出再借款可能遭到拒绝。在这时，公司就没有能力还贷。如果公司找不到新的信用来源，它只好找人把它收购或破产清算。
一个负债太多的公司，即超过“债务/股本=0.5”比率；如果债务超过了股本，这时公司就是债台高筑了。
由于上面所说的三个原因，应该减少过多的负债。可以卖掉资产；也可以通过创造更多利润，做到这一点所花的时间更多一些。
总之，以上所述是企业保持财务健康安全持续经营的必要措施和保障。
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