安全风险与危机管理

我们可以从“木桶理论”探讨起，它是指用一个木桶来装水，如果组成木桶的木板参差不齐，那么它能盛下的水的容量不是取决于这个木桶中最长的木板，也不是取决于全部木板长度的平均值，而是取决于木桶中最短的木板。要提高木桶容量的整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下工夫加长最短的那块木板。“木桶效应”借用到安全管理工作中，就是要从思想高度上充分认识到“安全工作无小事”，“隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山”；就是要在管理工作中养成雷厉风行的作风，重视加强安全生产薄弱环节的建设，强化隐患的检查与治理，强化安全硬件建设和物质保障，采取有力措施，把安全工作中的每一块“短板”都加长，从根本上杜绝不安全因素的存在，推进安全工作整体协调、平稳发展。

由此，我们需要寻找企业安全管理中的“短板”。一般“短板”会发生在以下一些方面。

（1）已有管理制度流于形式，只做表面文章，注重经济效益。

（2）由于缺乏对现代企业安全管理本质的理解，照搬照抄他人管理模式十分明显，致使原有的制度与“新制度”碰撞，应用效果不佳。

（3）安全基础投入与经济增长比例不协调，生产现场的管理处于静态之“事”。

（4）没有科学系统的管理标准、事故应急预案、安全预警机制，一旦出现问题，显得束手无策，安全工作难以落实。

（5）基层安全员素质不高，考核处罚力度不够，企业安全管理难以提高到战略高度，仍然停留在日常行政事务中，由此找不到企业所需的安全管理的策略。

（6）缺乏建立有效的安全生产责任制和技术培训工作机制，缺乏安全管理创新理念，“以人为本”的安全管理思想难以真正建立，不能调动人的主动性和积极性。

尽管产生上述问题的原因是多方面的，但最根本的原因是没有一套完整又适合于本企业的具有激励和约束功能的安全管理机制。只有制定和应用先进的安全管理措施、理念、经验，结合本企业的实际，制定出适合企业特点的安全管理制度，才是正道。

在查出安全管理的“短板”之后，我们要怎么样排查治理“短板”，提高“桶”的本质管理呢？

安全管理的效果，在某种意义上讲，取决于企业管理者和广大员工对安全的认识水平和责任感。只有人人都认识到，搞好安全生产是切身利益所在，是与自己本身和家庭幸福息息相关的大事，是义不容辞的责任，全体员工才会积极行动起来，自觉地参与安全管理。安全管理成败的关键在于领导，应强调最高领导层的重视和参与，要求管理者对企业安全管理方针的制定与安全措施的筹划、开发、实施和改进的决策负最终责任。管理人员的工作也是举足轻重的，管理人员要真正起到管理作用，不能仅仅安排任务、告诉工人如何处理发生的问题，而应该参与到员工的工作中，不断改进工作方法和提高工作质量。

直接从事生产和服务的一线工人，在工作岗位上获得的专业知识和实际操作经验是别人无法比拟的。他们在自己的工作范围内是真正的专家，往往能提出一些极有价值的问题和建议。工人的智慧和力量是不容忽视的。

生产规章中需要有一定的冗余措施（多重保险），纠正违章行为、维护安全是企业每个员工的责任。建立企业安全预警工作机制的方法有许多，如建立健全企业安全生产责任制，开展查隐患、查制度、查应急预案活动，组织开展反“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律）活动，落实安全监管、隐患整改责任制，从源头上把住安全生产关，层层构筑安全生产的一道道防线。

人的情感往往影响着人的行为目标、行为方式等多方面。企业的每一位员工，都拥有自己的感情世界，管理者只有深入了解、沟通和激发员工的内心情感，才能在管理工作中起到事半功倍的效果，从而激发员工的工作热情和创造力。因此，应在企业安全管理中引入多种激励机制，也可以采取“感情投资”，解决员工的困难，于细微处见真情，这样才能感化人，从而有助于员工团结协作，促进安全管理，消除管理中的抵触情绪。

传统的企业安全管理往往强调最大限度地释放人的能量，以实现事业发展的目标。现代企业安全管理应该树立生产、安全双赢的理念，由人及物，使人与事物得益彰。同时，把企业安全工作渗透到生产工作中去，通过经济建设、生产运行实践来锻炼安全干部，使安全与生产相互结合、相互促进，克服为安全而安全的自我循环做法。

首先是企业安全管理干部自身要更新观念，从思想上应对新时期安全管理的新情况、新问题。

全面风险管理是企业前瞻性的管理。把企业全面风险管理理念应用于企业安全生产管理中，体现了管安全就是管控危险源，企业要通过管控危险源来降低安全风险，搞好安全生产，要全员、全过程、全方位控制安全风险。

企业全面安全风险管理，就是要识别风险、评估风险、应对风险、控制风险，实施风险过程管控，全员参与，全面落实安全责任。企业安全风险管理的步骤可以分为如下三个方面。

（1）事前预控。要先进行危险源辨识，然后将辨识出的危险源分级、分类，制定各级、各类与危险源相对应的管理和预控安全措施，并事前落实到各项工作之中，达到防患于未然之目的。例如，企业进行的基准危险源辨识、风险评估、编制事故应急预案、制定安全技术措施等。

（2）过程监测。首先进行对危险源的监视与测量，如煤矿安全监测监控系统的在线监测、瓦斯检查员的监测、顶板离层监测仪的监测等。其次进行危险源的动态风险评估（又称为持续风险评估，就是每位员工在生产现场随时随地进行的风险评估），确认安全风险的危险程度，提出风险预警，立即通知相关人员，要求相关人员立即采取针对性的安全预控措施，防范事故发生，将事故消灭在萌芽状态。

（3）事后处理。要采取措施尽最大努力将事故的损失降到最小，尽快地消除安全隐患。一切措施都要以人为本，不惜一切代价救治伤员。企业要及时启动已有的事故应急预案，救护队应尽快实施应急救援。

市场竞争日趋激烈，危机时刻威胁着企业的经营和发展。危机处理得好，企业就能因祸得福，化危机为契机；危机处理得不好，企业就可能一蹶不振，甚至陷入绝境。危机管理已成为企业生存发展不可或缺的要素。然而在实际中，危机管理的重要性与必要性并没有得到企业应有的重视。正因为如此，各种企业危机事件才屡见不鲜。本节通过对企业危机问题的研究引出企业危机管理的重要性与必要性，并进一步展开对企业危机管理的阐述。

风险和机会是彼此紧密相连的，有风险才有机会，而机会出现时，往往带有一定的风险。风险与机会是一个事物的两个方面，到底是风险还是机会，这取决于当事者的主观意志与处事能力。当危机爆发时，企业处于上升和下沉的转折点。据美国有关部门统计，有85％的企业在危机发生一年后倒闭或从市场上消失。为什么会有这么多企业无法渡过危机呢？这与许多公司对危机管理持敬而远之的态度有密切关系。很多企业害怕别人看穿自己的不足而一味掩饰或否认危机，最后甚至相互推卸责任，既没有面对危机的勇气，也没有解决危机的智慧，坐任危机一再扩大，最终导致整个企业被危机吞噬。所以，企业无论大小，“危机管理”都是必学的课程。对企业个体而言，科技日新月异，内外环境变迁极为迅速，当企业危机发生时，常因未曾考虑到或完全出乎意料而导致混乱，企业决策者处于惊恐与茫然之中，无所适从，从而导致企业蒙受巨大的损失，甚至导致企业经营失利并最终破产。对社会而言，企业是社会经济安全、家庭安全及个人安全的总枢纽，一旦这个枢纽瓦解，必然威胁社会的安定。由此可看出，企业危机管理对于企业及整个社会都有重大的意义。企业管理人员理应对其高度重视并进行深入学习。

在企业危机管理领域，对危机的界定不是非常一致的。归纳一下，危机之所以是危机，是因为：①危机的反映时间有限，它具有突发性；②危机发生时，必须马上做出决策，具有时间的压力；③危机威胁到企业的基本价值或目标，具有破坏性。以上的解释也许并不能让我们对危机有非常明确的了解，下面我们将对企业危机的特征进行详细介绍。总体来说，企业危机常常有以下五个方面的特点。

（1）程度方面。了解了企业危机的轻重，在处理时就能掌握资源投入的多寡。

（2）破坏方面。如危机不能得到妥善处理，轻者可能会损害企业形象，降低企业信誉度；重者可能使企业破产或倒闭。

（3）复杂方面。危机很少是由一个因素造成的，它通常是由内在经营结构及外在市场条件的变化等错综复杂的因素共同造成的，只有全盘性、多角度地认识危机，才能有效地解决危机。

（4）动态方面。危机一旦发生，就绝不会静止不动，它会随着企业处理的正确性与及时性而变化，或加重，或减轻。

（5）扩散方面。如果缺乏必要及时的处理，危机的波及范围和程度都会扩大。甚至有可能引发其他的危机，产生连锁反应。认识并掌握企业危机的特征，是进行危机管理的核心。

当企业面临危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓“因祸得福，化危为机”。与此相反的是，不成功的危机处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：①以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损；②危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；③企业员工因为无法承受危机所带来的压力而信心动摇，甚至辞职；④新老客户纷纷流失等。

企业危机通常情况下有两个主要来源，一个是从属性的原因，另一个是根本性的原因。通常情况下，危机可以分成以下几类：①由国际或本国政治、经济、社会、法律、科技、文化等环境的冲击所造成的企业外部危机；②企业内部或企业本身所引发的企业内部危机。具体而言，企业可能遇到的危机有以下五大类。

（1）政治危机。政治危机的主要来源有革命、政变、战争或其他对外军事冲突，它们使得企业无法在当地生存发展而产生危机。危机也可能来自于政府企业政策的不稳定性，如出口关税的变化等。

（2）法律危机。企业忽视法律规范的存在，将有增加成本、损失人力、损坏企业形象甚至承担高额诉讼成本等经营风险，如倾销和反倾销等。

（3）经济危机。经济危机主要指价格管制、贸易限制、购买力、财政、货币政策改变所带来的企业危机，尤其在21世纪，经济全球化导致一国的金融危机、经济崩溃、贸易条件等改变所产生的危机像传染病一样迅速扩散，影响到其他国家。

（4）自然危机。降雨量、台风、地震及其他自然危机不断，很可能直接冲击到企业的运营，没有掌握到这种趋势的企业就可能在危机发生后产生亏损。

（5）社会危机。社会因宗教、民族、意识形态等因素而产生对立冲突，最后直接或间接地波及企业运营，使企业发生亏损或无法经营的现象都属于社会危机。

必要的危机管理可以杜绝或者降低危机的危害。对于企业来讲，良好的危机意识和管理将会帮助企业预防危机、克服危机，使企业能够从容应付发展过程中的各种事件。

管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展，大致可分为四个阶段：潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地，企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。

要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估危机对于我们企业可能会带来的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。竞争对手日益强大、库存增加、产品积压、客户投诉索赔增加、财务指标恶化、人力资源费用负担过重等都是危机发生的预警信号。销售额的变化、媒体负面报道、传闻和谣言、产品的质量等方面的问题也往往是危机产生的前奏。如果能够正确判断企业的风险状况，可以防患于未然，这是危机管理的至高境界。

尽管在危机的识别与预控阶段采取了多种防范措施，但是仍然无法彻底避免企业危机的发生。一旦危机爆发，就必须妥善处理与化解，需要及时做好隔离、转嫁、分散、消除不良后果等工作，减少危机所造成的损害，使企业能够在激烈的市场竞争中生存、发展和壮大。危机处理的主要步骤如下。

（1）确认危机。通过搜集各方面的信息，对危机的类型、来源及可能造成的损害的严重程度等做出判断。

（2）编制并不断修正危机处理计划。编制危机处理计划的目的是指导危机处理活动，使它有计划、有步骤地进行。危机处理计划主要包括信息的发布、沟通善后工作等。危机处理计划要明确、具体、有针对性，并形成书面文件。

（3）隔离危机。隔离危机是限定危机造成损害的范围，将引发危机的部分与整体区分开来，减少危机扩散的程度。

（4）分散和转嫁危机。将危机进行隔离后，就要针对引发危机的根源采取措施，将危机分散或转嫁出去。常用的方法有：①注销严重亏损的分支机构；②停止滞销产品的生产；③推出新产品；④将投资转向其他行业或领域；⑤有分寸地减薪与裁员；⑥转移目标受众等。也可以通过债务重组、向责任人或保险公司索赔、进行多元化投资等方式进行危机的转嫁。

（5）消除危机后果。可通过媒体及其他的公关活动，将企业的态度和努力告诉消费者，消除其误解，同时展现企业良好的产品与服务，以实际行动重新赢得公众的信赖。

危机的事后管理要做的第一件事就是总结经验教训。这里面包含两个层次的总结：①针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的措施，以防再次发生；②针对公司的危机管理的总结，即反思、检查公司应对整个危机的全过程，检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。通过对企业危机及企业危机管理的研究，我们发现，其实危机并不可怕，可怕的是缺乏科学的管理理念和方法。随着市场竞争的日趋激烈，危机时刻威胁着企业的生存，各种危机事件的出现给了我们一个深刻的启示：危机管理是企业的必修课之一，它已成为任何企业生存发展不可或缺的要素，企业的经营者应该时刻“居安思危”。