人力资源策略与业绩

人力资源策略与业绩

在整部书中，我们用很多不同的要素构筑了一个框架，惟一应放在适当位置的一个剩余的要素是人力资源策略，它完全是强调业绩的。有两个问题要问人力资源部主管：

■你有人力资源策略吗？

■这项策略强调的是什么？

虽然大多数人力资源部主管会告诉你说，他们有一项策略，更可能的情况是他们有一系列的人事政策。这些政策中的很多项根本与业绩无关。他们可能还有同等机会的政策，因为法律规定他们应当如此。他们有培训政策，因为他们相信培训的效果，而不是因为培训能对业绩产生影响。我不把这看做是一项人力资源策略。

维持业务的“照常经营”不属于人力资源策略的范畴。人力资源策略存在的惟一原因是要促成组织的变革，除此目的之外的任何策略只不过是一堆政策声明而已。一项好的人力资源策略是直接与战略经营目标挂钩的，它规划设计出最适当的组织结构和过程。只有到那时它才能被用来作为制定人力资源政策和步骤的基础。

我们可以看到有效的人力资源策略所起到的重要作用，但你需要明白你寻求的是什么。你什么时候见到过一家服务态度冷淡的宾馆？有一次，我去伦敦市中心的一家宾馆，我要在宾馆内举行的会议上发表讲话，我到达宾馆时只剩几分钟时间了，我慌慌张张、上气不接下气地问服务员，会议室在哪里，他迅速起身对我说:“先生，请跟我来”，他把我领到在宾馆的另一头的会议室门口，这时离会议开始只剩几秒钟了。我对他真是极为感谢。

任何经营得像样的宾馆都会这样做。所不同的是，这个宾馆要求每位员工都要达到这样的标准，其所选用的员工都要具有这样的品质。在培训时就要求他们当出现这种情况时，就要以这种方式做出反应。这个服务员的领导若在这种情况下发现服务员不在位是不会发脾气的。这家宾馆就是以这种方式在运作，他们不遗余力、不惜本钱以确保工作有这样的水准。他们这样做是建立在这样的经营策略基础上：相信这样做有助于击败竞争对手。他们赢得了那一年的“年度宾馆经营奖”。

你可能想试着向这类组织学点东西。大多数组织都有意识或无意识地满足于达到基本尺度标准。很明显，我们可以从不同行业中存在着类似问题的竞争者或其他组织学到很多东西。

不过，像所有的技术一样，只有用好了才行。聪明地使用它，它就会有益处。照抄别人怎么做是无益的。如果你只看到事情的一个方面（例如：这个人是怎么训练的），那你就无法看到事情更为重要的方面，即这个人觉得离开岗位是得到授权的。你也没看到另一个事实，即他的领导会支持这种行为。策略的所有这些成分组合在一起才能使它发挥作用。

人事和人力资源部门的职业人员，由于在没有认真提问从这种方法中得到什么好处的情况下就寻求“最好的实践”，或只是照抄蓝筹公司的做法而弄得声名狼藉。结果，这成了一项充满了一时风尚、具有短期和离奇特点的职业。管理能力、360度反馈系统的使用以及建立社团大学，所有这些都产生了大量的活动，但没任何证据表明，这些是否能导致个人或组织业绩的提高。

在观察别的组织时，我们要设法发现的是他们所做的哪些工作能帮助他们，使他们的人员产生最佳业绩。这当然不是一项一目了然的事情。例如，是什么使丰田公司实现了这样高的业绩以及作为一项业务是什么使它实现了如此高的价值？是他们简洁的生产过程、终身雇佣制还是他们的全程质量管理方法？高业绩的实现是由于所有这些情况的总合。每项都是可能的因素，因为丰田公司有一项与经营策略直接挂钩的人力资源策略，而这项经营策略是建立在简单可行原则基础之上的。丰田人花了多年时间才收获到这些利益。