看板与目视管理的实际运用

四、看板与目视管理的实际运用

在现场，看板与目视管理具体应该如何运用？我们可以通过下面几方面来学习：

1.布局看板

如图9-2，布局看板指明了各类办公区域，形成了整洁的工厂环境，使员工和访客心情愉快，让人一目了然。

图9-2　布局看板

2.划线定位，规定区域

如图9-3，“划线定位，规定区域”即在车间画线设置通道线、斑马线，进行划线定位。这些方法使我们的车间达到了干净、整洁、清楚、明了的管理效果。

图9-3　划线定位

3.门区域线

如图9-4，我们可以通过标示门开时的旋转轨迹，保证门开闭顺畅。此外，明确门开闭的范围，可以提示员工进入该区域要注意安全。

4.录影带教学

企业招聘之后，通常需要各级主管对新员工进行反复培训，这种成本很高。其实没必要每次都让主管来做。我们完全可以找一位动作标准的作业人员做示范，让口齿伶俐的人做旁白解说，并用摄像机将示范动作完整地拍摄下来，做成录像带。

图9-4　门区域线

这盘录像带便可以作为培训或学习的范本，也可以作为员工遇到问题时的参考资料。这种具有视觉、听觉双重功效，又能不断重播的指导方法，能够帮助学习者比较容易地进入状态。

当然，如果企业没有摄影机这种设施，用照相机将每一个标准的步骤拍下来，整理成一份指导手册，也不失为一种好方法。

5.安全用具分类标志

安全用具分类标志可以提醒员工重视自我的安全。生产现场是人、物、设备的集合体，意外事件难免会发生，但发生的概率不大，因此很容易被大家所忽略。然而一旦发生意外，其后果通常是无法估计的。所以我们绝对不能对现场意外事件掉以轻心。

在我们的作业现场，通常有许多安全用具，比如安全带、安全帽、防护眼镜、安全鞋等等。如果我们平常不注意这些安全用品的摆放和分类标志，需要用的时候就不易寻找，从而会耽误时间，造成更大的损失。

因此管理安全用具，最有效的方法是对其进行目视化分类摆放，并指定专人对安全用具的摆放进行管理（如图9-5所示）。

6.设置猛兽区——“老虎线”

一说到老虎，我们会马上想到老虎身上的黄、黑、白相间的斜纹线。如果在企业现场危险区域做一个线条设置（如图9-6所示），让现场员工意识到那是一个猛兽区，他们就会特别注意。

图9-5　安全用具管理

图9-6　现场“老虎线”

7.反光箭头贴纸

反光箭头贴纸，可以帮助警卫做好巡视工作。一般企业的门窗少则数十个，多的话可能会有上百个，而且门窗的位置可能比较偏僻，这便增加了警卫判断门窗是否关上的难度。

这时，我们可以在每扇玻璃窗上贴一张带箭头的反光纸（如图9-7所示），将这个箭头指向窗户的边缘。只要看到箭头顶住了窗户的框架，就表示这个窗户是关好的，反之则表示没关好。

8.方向法

用于指示行动的方向。在一些公司的楼梯间，我们经常可以看见这样的图示（如图9-8所示），示意上、下楼梯的人各走一边。否则狭窄的通道上行人多的时候很容易堵塞，也不安全。

图9-7　反光箭头贴纸

图9-8　方向法

9.生产指示牌

如图9-9所示，这种图片能把现场生产状况公开化，向生产关联人员及时展示生产信息。

图9-9　生产指示牌

10.小看板

如图9-10所示，这种显示板能够让现场工作人员很容易看出物品所放置的场所，每个人看了都知道是什么东西、在什么地方、有多少数量。

图9-10　小看板

11.现场组织机构看板

如图9-11所示，这种结构图很容易让人看明白谁负责哪一个组。在现场中放置这样一张组织机构图，员工遇到事情就明白应该去找谁。

12.责任看板

责任看板的作用，我们举例来说明，如图9-12所示，如果用“王晓春”命名某个组，所有人都知道王晓春是这组的负责人，强调了他的权威性，也明确了他的责任。

图9-11　组织机构看板

图9-12　责任看板

13.操作流程图

如图9-13所示，这张图是描述工序重点和作业顺序的简明指导图，也可以称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间，特别是工序比较复杂的车间内必须有一个操作流程图。

图9-13　操作流程图

14.颜色法

图9-14　仪表指标看板

如图9-14所示，该图是要求员工注意仪表的温度、压力不能超标。可怎么注意呢？仪表一大堆，员工根本就搞不明白，也记不住，这就很容易出问题。但如果有标志，员工不必每次对照标准书就可以知道正常与否。如可以用不同的颜色表示差异：蓝色表示正常状态；高于它或低于它，则分别用红色或黄色表示，这样员工只需看仪表指针指向什么颜色，就知道是什么状况，问题自然就会减少。

我们再来看一个实例图片，如图9-15所示，对于现场机器的日常检查部位也可以用这种方法标明，明确标示需要检查的部位，可以确保检查准确无遗漏。如可以标记每日检查时的检查时间、每周检查时的检查星期、每月检查时的检查日，一看不同颜色表单就清楚了。

图9-15　机器日常检查部位标示

颜色法在实际工作中的用途还有很多，例如，生产命令单分红色、白色两种，红色表示紧急订单，白色代表常规订单。现场有关人员接到生产命令单，一看颜色就知道该怎么安排。

15.监察法

监察法有助于我们随时注意事物的动向。排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起来就知道机器正在正常运行。其实，这就是目视管理的一种形式。

16.信号灯

信号灯有运转批示灯、进度灯、发音信号灯、异常信号灯。图9-16就是进度灯，班组长一看就可了解现场当前的生产状况。

图9-16　信号灯

当某一个工位出现品质或设备异常时，警示灯就会亮，相关支持人员就会及时赶过来。

下面我们来看一个案例，当员工不能单独解决出现的问题或发生的情况超标的时候：

第一步，如图9-17，员工拉暗灯控制绳索，工位的指示灯会亮起并伴随着音乐（叮当）。

第二步，如图9-18，暗灯系统主看板上相应区域的指示灯变黄，班组长做出相应的反应。

第三步，如图9-19，支持人员立即赶到现场解决问题，班组长对此负责。

第四步，如图9-20，生产线继续运行直到定点停止。

图9-17

图9-18

图9-19

图9-20

第五步，如图9-21，问题解决了，班组长解除暗灯信号，生产线继续运行。

图9-21

第六步，如图9-22，如果车辆到达定点停止时，班组长仍然没有解除暗灯信号，生产线停止，并且主看板上红灯开始闪耀，停线铃开始响起。

图9-22

17.设置人员去向板

设置人员去向板，便于进行工作安排。表9-3是人员去向表。我们将张三、李四、王五的去向以及离开时间都记录了下来，那么在需要的时候就方便找到相应的人。

表9-3　人员去向表

注：①离开岗位人员填写；②返回后擦掉。

表9-4　人员动态表

表9-4为人员动态表，很简单，只有人员姓名、去向、工作内容。但这张表有如下好处：

第一，可以培养大家做事的计划性。

第二，知道其他同事在干什么，有利于大家相互配合与帮助。

第三，上级领导检查工作时，只要到了这个部门看了这个表，就知道今天谁在干什么。例如，黄小华绘制A303图一个礼拜还没完成，就知道黄小华的能力怎样，或者说他遇到了什么困难，是否需要支持与帮助。

第四，人员动态表还可以当作企业的日志。我们可以用那种电子扫描的白板，值班经理10点钟到各个部门检查时不用记录结果，一按打印按钮就可以打印出来，了解其基本情况，各个部门的表格汇集起来就是整个企业的日志。

另外，这张表还可以用在绩效考评时考评谁做了多少件事情，只要一翻日志就什么都知道了。比如，日志上面显示黄小华今天只干了三件事情，而其他人都做了七八件事情，他自己会觉得不好意思，于是就会主动问其他同事有什么事情需要帮助，增强了大家做事的主动性。这种表尤其适合办公科室。

表9-5是某生产线人员配置板，空白处为带磁性的姓名牌，这样大家各自的责任就比较清楚了。

表9-5　生产线人员配置板

18.作业安排板

图9-23　作业安排板

作业安排板可以使监督者考虑交货期、作业内容、负荷等因素，从而决定各生产线作业者、机器的优先顺序，然后记录在工序管理部门发行的作业指导票上，进行作业的指示。还可以分别准备下次作业、作业中、作业完成这三个口袋（如图9-23所示），便于一目了然地把握现场作业进度。

19.模具履历表

如表9-6，模具履历表主要用于掌控模具的性能状况。我们知道，单从外观来辨认模具，很难掌握它们的实际状况，例如，模具的冲子是否该换了、这副模具已经生产了多少个零件、模具的使用寿命还有多长等，如果有履历表进行记录那一切就都清楚了。

表9-6　模具履历表

对于很多事情，我们不要想当然，而要将其纳于控制之中，假如模具只能承受10000个零件的制造量，却让它承受了10002个，那么这多出的两个零件的质量就会有问题。而如果等我们发现问题再去纠正，那成本就太大了，所以我们要尝试使用模具履历表。我们掌握了模具的使用寿命，就可以提前准备好模具，这样就能够避免因模具用坏临时紧急开模而耽误交货时间。

20.模具离库看板

模具离库看板可以用来掌握所有模具的动态。如果模具管理人员对模具的动态无法掌握，那么模具的管理就容易乱成一团。不过，我们可以利用一个小磁贴片（如表9-7所示）来解决，只要模具离开它存在的位置，就将它离开位置的原因、到何处去以及预计何时归还等情况，写在这个磁贴片上，这样我们也就掌握了模具的动态。

21.生产进度看板

生产进度看板也是生产现场经常用到的工具。如表9-8所示，我们通常会用两种颜色代表不同的状况：红色代表实际情况，黑色代表计划情况。我们通过比较这两条线，立刻就能知道计划与实际的差异。

表9-7　模具离库看板

表9-8　生产进度看板

22.急件插单看板

因为生产工厂的形态不同，所以生产进度看板也要随环境的变化而改变。如果工厂的生产周期非常短，而且临时被急件插单的机会又比较多，那么如何让各生产单位的员工及时了解生产情况呢？

表9-9　急件插单看板

如表9-9所示，我们可以在当天将第二天要生产的内容按生产的优先级，依次写在看板的正常件位置上。如果一切正常，就按照既定的顺序来生产；如果接到临时急件，那么班组长就将插单件填在急件栏内，并依照这个信息对现场生产进行必要的调整，这样既可优先处理急件，又不会打乱现场原来的生产顺序。

23.不良追踪看板

使用不良追踪看板，可以有效解决品质问题。出现了问题点，如果只是知道却不采取实际行动，那是没有用的。

一般企业内大多是利用传票的方式来处理品质问题，例如不良品处理单将发生不良品的原因、数量、日期等填写在上面，然后再连同不良品一并交由有关单位处理。这种方式最怕遇到作业人员的懒散态度（不填写传票），再加上这种方式是在非公开的形式下进行的，不太具备时效性，常会让处理过程慢半拍或不了了之。

因此，不良品或异常现象处理应该用公开式的看板来进行追踪，并把问题点、负责人等曝光在不良追踪处理看板上，让问题点每天都呈现于每个人的眼前，直至被解决，从而形成共同督促的良好局面。

24.差异看板

差异看板可以减少加班。

假如所设定的日产量目标是1000个，而当前的时间是下午4点30分，距离下班只剩下30分钟了，而这个单位只生产了750个产品。如果你是这个单位的班组长，在这种状况之下，你会怎么办呢？大多数的班组长都会用加班的方式来解决这个问题。然而是不是加了班就能真正地解决问题了呢？

其实面对这种问题时，应该先去了解原因。理论上应该生产1000个，为什么实际上只生产了750个？这250个的差距产生在哪里？为什么会出现这种差距？因为日产量是以一天8个小时为一个控制单元的，在这种管制方式之下问题的显现无法实现即时化，当发现问题的时候，已经没有挽回的余地了。唯一的办法就是用加班的方式来补救，而这种不必要的加班往往会增加企业的成本。

怎么办？此时，我们可以用差异管制看板（如表9-10所示）来降低加班费。所谓差异管制看板，就是把现场的管制点缩小，不再以8个小时作为一个单元，而将其改成以一小时甚至更短的时间，如以秒为单位做一个管制单元。如此一来，我们就可以每隔一小时了解一次生产状况了。

25.一条彩色直线法

一条彩色直线法可以用来判断螺丝松动与否。我们在检查螺丝是否松动时有时很难判定。其实，我们可以用油漆设置一条直线，用彩色线在螺栓和本体上打一个标记就可以了。如图9-24，彩色直线一致，表示螺丝没有松动；彩色直线不一致，则表示螺丝松动了，一目了然。当然，如果画线很困难，也可以采用冲孔的方法进行标记。

表9-10　差异管制看板

图9-24　一条彩色直线法

26.影绘法

影绘法只要按影绘标签放置好，使用起来就会很方便，而且能真正做到三易：容易取、容易放、容易管理（如图9-25所示），做事也会高效率。

为什么中药店工作人员的工作效率能够那么高？看看人家的抽屉就知道了。他们不会将当归和人参放在一起，而是分得很清楚，是目视管理的高手。

27.改变常规放置，方便取用大桶油品

如图9-26所示，像这么一大桶油品，取用时很不方便，特别是用量小的时候。而如果我们采用这种方法（改变常规放置，方便取用大桶油品）就可以方便地取用了。

图9-25

图9-26

28.操作指导书就近放置

操作指导书就近放置，能够方便对照。如图9-27所示，（a）为单机放置图例，（b）为流水线式放置图例，看了这两张图，你是否觉得很直观，很明了呢？

图9-27

29.四色三级保养确认单

利用四色三级保养确认单，可以做好机器的三级保养。

机器是企业的“印钞机”。因此，如何维持“印钞机”的正常运作，是工厂管理的重心。一般企业都会为机器安排各种定期保养，然而保养不能只是靠安排，更重要的是靠大家的认真执行。

图9-28　四色三级保养确认单

假设机器每一季度要做一次三级保养，那么就可以设计一份有四种颜色的三级保养确认单（四种颜色分别代表一年的四个季节），具体做法是：当这一季的三级保养做好了，而且也经过有关单位的确认，就在机器上贴上当季的三级保养确认单。

30.责任者看板和日常保养稽查看板

表9-11　责任者看板和日常保养稽查看板

31.标注法

设备要点检、要加油，加哪里呢？往往会有几个部位需要加同一种油，而这些加油嘴又分别位于一台机器的不同部位，忘了给某个部位加油或是同一部位被多次加油的现象常常发生。这些状况都会影响到机器的正常运行。

如何利用目视管理来避免这些问题的发生呢？假如某一台机器共有4个加油嘴，需要定期添加机油。如图9-29所示，我们可以先将所有加油嘴全部漆上蓝色，这时是以蓝色代表机油，然后再在每一个加油嘴旁画上一个小方块，并将这个小方块分成3格：第一格写上1，表示这台机器总共有4个加油嘴，而目前你所看到的是第一个；第二格写上机油，用文字来增强大家对颜色所代表意思的了解；第三格写上每个月加油的日期，以提醒何时该加油。

图9-29　标注法

我们也可以用不同的颜色把各类油区分标识，减少整理整顿及寻找的时间浪费，避免油种的混杂，提高注油的效率。例如，机油使用蓝色，机油加油壶也是蓝色；黄油使用黄色，黄油加油壶用黄色。当然，使用这种方法的前提是必须注明加油点在哪、油品是什么以及责任人是谁，这样我们在关键时刻才能迅速地从一大堆油品里面找出需要的那一个，并把它注入到合适的位置。

32.发货状况管理板

图9-30　发货状况管理板

注：①每周依交货计划排入；②将每个客户给予代号，制成牌子；③已交货的将牌子翻转（正反面颜色不同），即可一目了然。

如图9-30所示，我们经常可以看到这种情况，每周将已经交货的客户牌子翻转过来代表货物交货完毕，正反面颜色不一样代表不同的交货状况。

33.红线管理法

什么是红线管理？我们都知道，公交车上有一米线，儿童身高超过这条线的高度就要照章购票。公交车上的售票员就是凭这道红线，以目视的方法来判定这个小孩需不需要买票。

图9-31　红线法在库存量控制中的运用

如图9-31所示，我们也可将这种红线管理法应用在物品最高存量的控制上。假设规定某种物品的最高存量是10包，那么就在这种物品旁边的墙柱上或是物品的旁边，于第10包的高度画上一道红线。当这种物品库存超过10包时，就会将这条红线盖住，这样我们就可以知道这个物品的存量已经超过了上限。黄线就代表采购点。然而健忘是人的本性，不可能杜绝，怎么办?我们可以通过一些自主管理的方法来最大限度地减少遗漏或遗忘。

我们可以参考这个方法，如图9-32所示，明确订货的数量、订货的时间以及安全的库存量（订货点），预先设计好订货卡，对物料进行计划管理，最大限度地控制库存数量和资金的占用量，降低成本。

具体做法是：订货卡用红色的牌子，订货中用蓝色的牌子。预先填写好订货卡，在入库的时候放置于订货点的安全库存上，等使用到安全库存时将订货卡取走进行订货，把订货中卡片放回原位。材料入库，再把订货中卡片取走，这个方法非常实用。关于库存还有几个方法：

图9-32　订货卡操作流程

第一，捆扎法。所谓捆扎法即让发出状况一目了然。如用红颜色的袋子将电焊条安全在库量捆扎起来，不论何人使用，只要用至红色这一捆的时候就知道要立即通知采购部进行购买了。

第二，袋装法。对于一些零碎的螺丝等备品的管理，最好的办法是将安全库存量用一个袋子装起来，当用至这一袋的时候就是螺丝需要订货的时候。

第三，频率区分法。将备品按使用的频率进行统计，分为常使用和不常使用两类，常使用的放在顺手处；不常使用的适当调低安全库存。

第四，长槽法。对于一些连接线等长条形的备品，用带槽的盒子进行放置，注明拿取的顺序并标明哪一格放的是安全库存量，等用到这一格的时候需要及时地购买备品。

第五，小旗法，有时叫双堆法。就是把安全库存量和使用量分开来堆放，并在安全存量的货堆上插一面写有安全在库放置处的小旗。此法可普遍用于形状规则的带包装的备品。

第六，串葫芦法。主要针对一些中间带孔的小件备品。比如说砂轮，最好的放置方法是像串冰糖葫芦一样将它们串起来悬挂放置，并在安全存量前的结点上用红色的胶带做个记号，提示发注点。

第七，葡萄法。这一方法是借鉴葡萄树挂果的原理，将一些边上带孔的小件备品，逐层悬挂，将安全库存量放置到最高点，并在主干上用一个红色的胶带做一个记号提示发注点。

34.要可以先入先出

图9-33　改善前后

如图9-33，改善前取出部品，平均移动距离60厘米，先入先出很困难；改善后，存放台改成有一定的倾斜度，利用卡边将它们固定住，移动距离是20厘米，取出备品时，入口不再重叠，这样就不用担心无法先入先出了。

35.表格设计傻瓜化

表9-12　傻瓜式表格

注：①时间单位为周，亦可改为日。②安全存量=材料误差率×购备时间量，材料误差率为使用延误及使用超量的比率。③购备时间=采购时间+检验天数。

如表9-12，这样的表格人人都会填、知道怎么做。比如说，物品购备的时间用量是多少、安全存量是多少，用傻瓜式的表格，上司审批的效率也会提高。

总之，目视管理作为一种现场管理的方法，我们可以抽象概括地模仿，也可以具体形象地运用。然而现场的核心是行动和执行，目视管理是一种全员参与的管理，在现场推动目视管理的过程中，现场员工参与管理的作用可谓是不可估量的。所以班组长在规划这项活动的时候，应该邀请现场作业人员一起参与讨论，他们会因这种参与而产生成就感、满足感，有了这种成就感，他们就会有更大的工作热情，进而支持并推动这项管理活动的有效开展。

需要强调的是，目视管理并没有固定、标准的模式，而且企业现场的改善是永无止境的，目视管理的理论与方法也会日复一日地循环改进，愿本章所提供的一些做法、表格、图片能够起到一个抛砖引玉的作用，让目视管理在我们企业的现场中运用得更好。

思考题：

1.本节案例对你有何启发？

2.你还能列举一些目视管理的实际运用案例吗？