试验培养型

◎试验培养型

当现代化管理越来越渗透进民营企业的时候,能者居之的思想也越来越浓厚。所以,企业家在培养下一代的时候除了要培养他们的能力,也开始谋划着怎样让公司接受新主人,尤其是在股份制公司里。“试验田式”培养显然是不错的方式,给你一片田地,自由发挥,成功了名正言顺继承公司,失败了可以重新再来。

波司登1998年被上市公司华联控股收购。2004年1月18日,高德康在阔别波司登股份有限公司董事长职位6年后,重新拿回了这家企业的控股权,随着原大股东华联的退出,高德康家族在回购了部分股权后对波司登股份有限公司的控股权达到了51.5%。

以羽绒服装为单一性产品的架构,随着暖冬气候影响和市场竞争者们的强势介入而成为产业瓶颈。获得控制权后,2004年,波司登开始了一系列的横向扩张运动。公司制定了以品牌经营进行产品系列化延伸的战略。从3月到6月,波司登接连召开了运动休闲服、保暖内衣、羊绒、女装、休闲男装等一系列招商会议及合作会议。重回家族经营,机制灵活的优势让波司登很快开始了一场全新的品牌新冒险。而被高德康最寄予厚望的是儿子高晓东经营的常熟波司登服饰有限公司,主营休闲男装。

在外界看来,这是高德康品牌扩张的一步棋,但对于高晓东来说,这是借父亲东风进行的创业征程。“一直专注于管理理论的学习,却没有锻炼的平台,父亲给我的一切,使我比别人创业获得的资源更丰盛。”高晓东直言不讳。波司登男装服饰一开始就独立于父亲的管辖范围之外,高德康只提供了一些基础支持——注册资金、新租用的厂房以及一个多年跟自己一同工作的老朋友去辅佐高晓东。

“现在品牌已经打下来了,就看他有没有能力做好做大。”高德康并不想让儿子轻易地寄居在波司登的大树下面,高晓东必须交付“波司登”品牌使用费。

万通药业的潘巍,大学主修了会计与中文两个专业,1999年毕业后义无反顾地选择了自己创业。她从父亲那里得到50万元的启动资金开了一家服装店。她找到一个空白点:男士们热衷西装革履,穿西装需要配衬衫,但当地尚无一家衬衫专卖店。

“衬衫店每天都营业到很晚,顾客非常多。我们经常一大车一大车地卸货,别的店都羡慕不已。”潘巍认为,之所以生意兴隆,一方面是商机把握得准,另一方面是因为服务到位。“我爸对我的引导也很重要。经营过程中,他给我出了很多点子。”

潘首德则感觉,通过服装店,他看到了女儿身上许多令人欣喜的经商潜质:“会管理,店面打理得井井有条;会用人,对老会计批评起来不留情面,用起来又充满人文关怀;作风严谨,做事细致,严格按规章制度办事,处理问题果断……”

两年时间,潘巍开了两家服装专卖店,挣得纯利润100多万元。最重要的是,潘巍在商场得到了许多磨砺,开拓了视野。父亲认为,潘巍的服装店这个平台,对她实在太小了。

骑着脚踏车送货,在车间做工人,中宝集团公司的创始人吴良定一个电话就把在深圳当律师的大儿子吴捷拉回来“扔”进了车间培养。经过一番磨炼,吴良定没有按人们所想的把现成的公司交给吴捷,而是给了儿子100万元要他从头创业。当儿子成功创办了日发集团后,才把企业交给他。吴良定觉得,只有拥有自己打拼成功的经历,才能更有经验和责任心,也更能得到他人的认同。

通过“试验田”的培养锻炼,“民企二代”正在茁壮成长。