信息化解决方案

第三节　信息化解决方案

一、现代零售企业信息化的基本构架

连锁零售是现代零售业中最活跃的一种业态，同时也是未来较长时间内发展势头强劲不衰的零售业经营模式，在零售业中具有较大的代表性。连锁商业企业的管理信息系统的基本情况如下。

（一）组成

连锁企业管理信息系统由总部管理信息系统、配送中心管理信息系统、连锁分店管理信息系统以及远程联网系统等四部分组成。各个部分分别采用局域网络，各部分之间则采用广域网络进行连接，通过通讯线路、电话线或者其他传输介质实现异地数据通信。

其中，总部管理信息系统不仅要对其各个职能部门实行管理，更重要的是指导、协调各部门之间的业务及采集配送中心、各连锁分店的信息，以便正确地决策、统一地指挥；配送中心管理信息系统，主要实现商品库存的静态和动态管理，统一调度商品流向、车辆运输及仓储管理等；连锁分店管理信息系统一般包括:POS系统、EOS系统及店内管理系统等；远程联网系统是沟通总部、配送中心、各连锁分店之间的信息交流的桥梁，是整个企业成为一个有机整体、发挥规模效益的重要环节。通过总部、配送中心和各连锁分店三部分管理信息系统的联网，总部能够实时获得配送中心和各连锁分店的有关业务资料，并能及时将有关信息反馈给配送中心和连锁分店，加速信息的流转。

（二）结构

目前连锁企业的管理信息系统，多是以通信联网系统为中心，采用客户机/服务器结构，并采用ECR、POS、EOS、EDI等技术手段连接零售业、批发业和制造业，构成了全面的管理信息系统。随着连锁业的不断扩大和发展，业务领域、经营内容和服务质量也会不断提高，所需要的经营信息、服务信息也更为完善、全面和灵活。连锁业的信息管理系统除了包括零售业、批发业、制造业外，还将把服务业和金融业结合在内。

（三）远程联网

大中型连锁企业由于总部、配送中心和各连锁分店的计算机管理信息系统的远程分布，远程联网成为整个企业计算机管理总体规划的关键。远程联网的形式很多，可以从不同的角度来进行分类。

按组成方式划分有:终端型，即指整个远程联网系统只在总部设立一台系统主机作为网络的主服务器，而在总部的各职能部门、配送中心和各连锁分店设立本地工作站终端，直接通过异步通讯线联机通讯；网络型，即指总部、配送中心和各连锁分店都建立各自的局域网络，通过分布式互联网络将各自的局域网络联成更大的广域网；混合型，即介于上述两种形式之间，在整个系统中部分远程站直接作为总部计算机系统主服务器的终端工作站，而有些远程站自成局域网与总部网络相连接。按传输方式划分有:电话交换网，指利用现有公众自动交换网或者租用电话专线进行远程数据通信，通信速率以中低速为主，各点之间通过调制解调器、网络控制器等数据电路终端设备，实行点对点的通信；数据交换网，其特点是适合计算机之间的通讯，采用存储式的数据交换机，将要传送的数据分解为具有一定格式的分组，并以分组为单位进行存储和传输，采用这种方式很容易实现不同类型、不同速度计算机之间、计算机与终端之间、终端与终端之间的数据交换。

二、信息给联华“提神”

上海《解放日报》2002年曾刊登一篇题为《打造中国连锁商业航母——联华超市走向现代化》的文章，生动报道了中国连锁零售业龙头企业联华超市有限公司的发展历程，指出其成功秘诀之一就是“信息提‘神’”。文章写道:“信息化使联华超市拥有了与网络时代相匹配的‘新式武器’，锻造了其核心竞争力，使联华在市场竞争中显得格外‘精神’。”

信息技术确实在联华成长中起到了“助推剂”的作用，而作为联华的战略合作伙伴、联华超市信息系统的核心供应商，上海同振信息技术有限公司除了为联华提供信息技术方面的服务外，还参与了其探索具有中国特色的连锁商业之路的实践过程。双方在合作中共同成长、壮大。

从1998年为联华定制、开发曹杨路配送中心管理信息系统开始至今，同振公司已向联华提供了包括配送中心系统（共7套，其中上海5套，浙江、江苏各一套）、联华超市总部系统、世纪联华总部系统、世纪联华大卖场系统（截止2003年5月，共28家大卖场）等一系列连锁零售解决方案。同振公司还与联华共同开发建设了LHOK电子商务体系，并参股其中，以实际行动支持联华的发展。

（一）从配送开始进行合作

作为上海最早以兴办连锁商业为目标的超市公司之一，1997年底联华的销售总额（包括合资项目）已突破24亿元，经营网点已达260家左右，遍布长江经济走廊沿线的沪、苏、浙、皖地区。其时国内超市连锁经营已经发展到了“后方供应制约着前方规模”的阶段，要取得进一步的发展，关键是建立完善、高效的信息系统支持下的配送体系。为满足门店不断增长的配送需要，联华公司决定在上海曹杨路新建一座约5.7万平米的配送中心。

上海同振信息技术有限公司就在此时开始了与联华的合作，为联华构建第一个配送中心——曹杨路配送中心的信息系统。经过双方的共同努力，联华曹杨路配送中心软件系统（DCMISV1.0）在1998年12月出炉！它实现了配送中心商品的进货管理、库存批次管理和仓位管理、配货管理、有线手持终端进货、门店要货管理、配送中心库存定时向门店发布等先进功能，以及国内首创的可视化库存管理，使得原本手工操作需4小时的工作在40分钟内轻松完成；同时谱写了日吞吐量4万箱～7万箱的大型配送中心只需2名出入货管理人员就可全面有序掌控的精彩篇章。

现在，这个先进的物流控制系统，伴随着联华的爆发式成长，在没有增加人员的情况下，满足了千余家门店的配送需求，而配送费率一直控制在2%以下。这一指标，世界著名连锁企业的平均水平是4.5%。

随后，同振改进的DCMIS V1.5又于2000年初应用于联华江杨路配送中心。它使用了无线手持终端管理进货，实现了数据实时交换。而在联华杭州万家福配送中心系统中，同振的软件则增加了自动生成返厂功能，为配送中心和供应商都提供了实际的方便，节省了操作成本。

2000年12月，配合联华超市生鲜配送中心的建立，同振公司又提供了先进的生鲜物流管理信息系统LHSXMISV1.0。该系统除了一般常温配送的功能外，还增加了配货线路表、称重商品发货、生鲜加工管理、计划任务管理、自动传真系统等特色功能，满足了联华生鲜加工配送中心的产品加工配送、新产品研究与开发、专业管理与培训功能等需求。

为了适应市场的不断变化，联华的经营开始走向规模化和集约化。联华将来的经营发展主体将是大卖场和便利店。而便利店配送有其独特的一面:要货量小，但要货品种多。联华公司原有的配送中心无论在功能上还是在规模上，都不能适应便利门店的特殊要货需求，便利配送中心应运而生。由同振公司开发的信息系统使这一中心可通过高智能电脑控制系统，调控整条配送流水线上商品的进、出、存、拣；车辆调度也全部由计算机完成，并根据门店路程远近，优化配送路线。每天商品拆零可达3万箱，库存商品周转速度仅3.5天，库存商品可达10万箱，单店商品拆零配置时间在2分钟以下，拆零差错率在万分之一以下，每天可配送400多家门店。配送效率可与国外先进水平相媲美。

（二）联华总部系统的提升

随着联华标准超市门店数不断增加和配送中心的增加，标准超市总部的地位越来越重要，原有系统的功能已经远远不能满足门店和配送中心运作的需求。为此，同振公司开始为联华进行信息系统总体规划设计，包括其中各子系统的具体规划。公司派出以同济大学物流专家霍佳震教授带队的公司业务骨干，帮助联华对整体信息系统进行了长远规划和建设。其内容包括:完善的商品管理系统、供应商管理和考核系统、组织机构管理系统、业务员管理和考核系统、合同和证书管理、订货管理、价格和促销管理、要货管理、调拨与结算管理系统、门店营运管理和考核系统。经过双方一年时间的努力，2001年5月，系统上线，极大地提高了总部的业务运作效率。一向令人头痛的对账工作，以前需要投入大量人力，系统上线后6名业务人员即可轻松、准确地完成1500多家供应商的全部对帐业务。同时该系统的总控功能还有力地改善了门店和配送中心的运作效率。

为了进一步提升配送中心和门店的物流水平、加快商品的周转速度、加强门店直送商品的管理，联华在业务上又做了一次体现其提升规模效益的变革——在总部建立物流控制中心，对门店要货集中处理。2001年8月，同振公司按照联华的实际业务要求，给联华标准超市总部建立了集中要货的平台，实现了总部为门店要货、配送中心发货的统一控制，从而极大提高了其管理水平和运作效率，使门店要货周期从原来的3天缩短到了现在的1天。

作为全国最大的连锁零售企业，联华超市对供应链有自己独特的理解。联华提出的和供应商实现数据共享，建立供应商网上服务平台的想法，在同振公司的帮助下于2002年8月付诸实现。系统让供应商能够及时查询到商品在联华的销售、库存情况，能进行订单网上接收、送货确认、网上对账。通过供应商服务系统的建设，联华大幅度提高了和供应商的协同工作能力，有效地改善了供应链的运作效率，由传统的工作方式向高效电子商务迈进。

随着信息技术的不断应用，联华这几年积累了大量的数据。如何有效处理和充分利用这些数据，从而进一步提升总部的信息决策水平，提升企业的竞争力，对企业及其IT供应商双方来说，均是体现其驾驭信息技术能力的地方。

2001年12月，联华高起点地全面启动数据仓库系统的工程建设。同振为其建立了面向销售、库存、配送几个主题的数据集市，通过OLAP展现工具提供了友好的用户使用界面，每天向相关领导自动递交按门店、区域等不同类别定义汇总的销售、库存、成本、排行榜、ABC商品等等24张条目全面、类别清晰的报表，极大地支持了管理层的统计分析决策，初步建立了公司经营决策信息分析系统，逐步形成了管理软件化、通讯快捷化、流程科学化和业务网络化的信息体系。

（三）联华大卖场的发展

截止到1999年底，联华的销售总额（包括合资项目）突破70亿元，经营网点已达1000多家，遍布长江经济走廊沿线的沪、苏、浙、皖地区，是中国连锁超市业名副其实的“领头羊”。经营走向规模化和集约化的联华公司，为进一步适应市场的不断变化，率先向大卖场领域进军。

而此时，同振利用其分公司同济信息技术研究所的理论前瞻性，意识到大卖场在国内蓬勃发展的趋势，已经开发出了一套适应大卖场运营的信息系统，当时国内几乎没有类似产品。于是，同振和联华又开始了发展大卖场的合作史。

然而，卖场发展没有一帆风顺，联华第一家卖场——徐家汇港汇大卖场的开张并未迎来预想的效果。因为缺乏经验，同振在业务流程和系统设计上简单地把大卖场做成了超市的扩大版，这对于管理要求特殊、流程复杂、商品量巨大的大卖场来说，显然是不适合的。

联华和同振没有被暂时的困难吓倒，双方迅速投入力量研究失败的原因。经过对商品管理、业务流程和系统设计的精心策划，6个月后，一套兼具国际先进管理理念和联华业务模式的信息系统“出生”了。该卖场系统设计时充分考虑了科学和人性化两大因素，在界面设计上提供了个性化设置和界面自记忆功能、面向管理人员的专业咨询界面、面向操作人员的单据综合界面等多种客户化窗口；系统报表更具人性化特色，可由操作者按照需求和个人喜好选择图形和显示模式，直观方便。联华应用后认为，系统安全控制理念周到，通讯方式先进，盘点方式灵活；同时根据卖场生鲜商品较多的特点，提供了加工管理功能；而市场调查系统更为卖场及时了解市场行情、迅速调整管理和业务方式提供了充分支持。

2000年9月10日，一个兼具国外卖场精细管理思路和联华特色的全新卖场——浦东大卖场开张了。这一次，卖场的成功出乎想像:第一天的销售额即突破了300万元！同时创造了节假日销售额590万元的奇迹！当年日均销售额就超过100万元！浦东卖场被人冠以“中国人第一家真正意义上的大卖场”之称，从而成为国内外商业人士参观考察的必经之地。

联华没有沉浸在成功的喜悦中，而是开始考虑如何将这种成功模式推广到全国各地市场中去。有业内人士还记得这样一条爆炸新闻:“联华从国际知名连锁企业空降了大批管理人才，成立了专门从事大卖场经营的世纪联华。”确实，联华作为中国连锁零售巨头，高瞻远瞩，再一次引进国外先进管理模式，并将之巧妙融入现有的管理体制中，以实现其5年内开100家大卖场的宏伟目标。同振公司再一次面临机遇和挑战。在双方的共同努力和配合下，原有系统得到了进一步的改进和提升。短短半年时间内，联华奇迹般地在内地开张了8家上万平方米的大卖场。每一家卖场的开张，在当地都会引起轰动。“联华打造中国连锁商业航母”的消息成为“WTO后中国零售业能否抗衡国际零售巨头占领”悬疑的有力回答。

目前，联华已在全国布局30多家大卖场，其中28家已经顺利开张，跨越全国9个省、直辖市。而同振公司也和联华一起创造了国内卖场管理信息系统的奇迹，成功地将沃尔玛、家乐福、大润发等国内外先进的零售管理思路与国情结合起来，形成了总部中心控制与卖场灵活运作的科学、先进、高效、实用的卖场神经系统，为打造中国的沃尔玛奠定了坚实的基础。

三、现代商业信息系统——商业ERP系统

经过以上原理和技术层面的分析以后，我们来看一个现代商业信息管理系统，又称商业ERP系统成功实施的具体例子。江苏无锡商业大厦集团有限公司是无锡市最大的百货零售企业，2001年销售总额24.5亿元，列无锡市国内贸易大型零售商业企业首位，江苏省第二，是江苏省流通企业中最具规模和影响的企业之一，在全国流通企业中享有声誉。公司位于无锡繁华的市中心商业区，拥有营业面积4万平方米，注册资本11322.5万元，员工2000余人。公司目前与1000多家名优产品生产厂家建立了稳定的业务关系，总经销、总代理品牌达150余种。公司在立足主业经营的同时，致力于多元化发展，先后成立了汽车、广告、装璜、环保、药业等子公司，并建立连锁超市，创办东方百业网，扩大了企业的生存空间，增强了企业竞争力。

公司通过十几年的精心培育，在锡城市民及周边区域城市的消费者中拥有很高的信誉，在众多厂商中也拥有很高的声望，成为消费者购物的首选之地，也成为国内外众多知名厂商的最佳合作伙伴。几年来，公司十分注重提高行业的科技含量，努力建设现代商业信息化平台，从而突破了传统、低效的商业运行模式，为建立新型的物流、连锁经营构架，加快规模扩张和跨区域发展打下了坚实基础。

（一）构筑信息平台，革新管理模式

为尽快改变长期以来传统百货经营机制中所存在的种种弊端，公司依托现代商业信息管理系统即商业ERP系统实施了全新管理模式，在省内率先推行“进销分离、进价核算、单品管理、统一结算”管理摸式，实现了对传统经营思想、管理模式的革新。通过“购进环节的统一监控、统一配送、单品全程控制、统一结算”等业务流程的全面重组，有效地防止了传统零售业“购销合一”体制运行中存在的“暗箱”操作、“利润外流”等经营漏洞，理顺了经营环节，实现了专业分工、高效率和低成本运行。

在进行“进销分离、进价核算、单品管理、统一结算”管理革新的同时，公司于2000年完成了与之相配套的商业信息自动化管理系统的开发，目前初步建成了一个现代化的电子经营管理网络平台和供应链管理（SCM）系统。通过这一信息系统管理平台，各层管理人员可实时、动态地掌握每种商品的库存、进货、销售、价格、毛利等各项情况，并且对每个供应厂商实行IC卡管理，大大简化了供货和结算手续；通过供应链管理系统，无论供货商或生产商身处何地，均可通过接入因特网及时了解商品的销售、库存及货款结算情况，并且可以分析销售趋势，以便准确把握补货、商品开发最佳时机。企业通过供应链协同管理，实现供货商、管理层及最终客户间信息流的有效互动，大大提高了自身的运营效率和市场反应速度，增强了核心竞争力。

在建立信息化平台的同时，公司将电子商务不断融人自身经营管理的创新之中。公司2000年组建了无锡市第一家购物网站——东方百业网。目前该网站已形成了因特网、呼叫中心、WAP网三网一体的电子商务平台及商务采购、网上超市和电子商务推广三大板块，并且拥有覆盖无锡及周边地区的配送体系。

至2001年末，网站已有3万名注册会员，点击访问350万人次，可供商品15000种，年累计销售2000多万元。东方百业网是目前江苏省最大的购物网站，也是江苏省专业网站示范工程。百货主业商品批量采购的优势和公司本身的配送能力，不仅拥有了较其他网站和企业更低的商品进货成本优势，而且使困扰电子商务发展的物流瓶颈得以解决，形成了有形店铺与虚拟店铺相结合的立体经营模式。

发展电子商务目前已成为公司实现未来跨越式发展的重要支点，并在公司从单一百货零售向汽车专营、超市连锁、无店铺销售、物流配送等多种经营业态并存的转型中发挥着越来越重要的作用。

（二）坚持四大原则，实施有效运行

公司在建立信息平台和实施新的管理模式时，主要坚持了四大原则，从而保证了网络健康、有效运行。

1.特色化原则

各个企业有各个企业的特点，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格都会有所不同，由此形成特色化的信息系统模式。信息系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和项目的实际情况，不可照搬别人的做法。公司在制定信息系统方案时，领导班子经过长期调研并吸收国内外相关企业的管理经验，综其所长、为我所用，结合本企业的实际情况，有针对性地进行优化。明确自己需要什么，是信息化的基础，也是指导信息化建设的“纲”。公司在进行信息化实施过程中，因地制宜地对部分业务环节进行优化。如“进销分离”原则要求企业的采购与销售完全分离，做到岗位、职责分明。但由于是老企业，在传统方式向新型管理模式转型过程中，容易造成管理脱节，给正常的业务活动带来负面影响。针对公司的特殊情况，领导层果断做出了转型期间在组织结构、管理模式、信息系统上进行“进销分离”，而在人员配置上仍采用进销合一办公的办法，这样既实行“进销分离”的管理模式，又不影响业务的开展。在“单品管理”上，本着既对商品实施有效管理，又节省工作量的原则，对经销、代销商品实施了全程单品管理，而对联销商品及季节性强、价值量低、非重点的商品实施大类码管理，做到管理与效率的最优化。

2.全员化原则

任何信息化运作都是建立在使用者的基础上，需要由参与这些活动的人来共同提出意见和建议。信息化建设是全体员工的共同任务，只有通过每个员工共同担负起信息化改革的责任，想方设法使每个员工融入到信息化的应用中去，才能完成企业的信息化建设。公司在信息系统的设计、人员的培训、信息系统的实施三个环节来体现全员参加原则。在信息系统的规划设计阶段，由总经理牵头，各个职能部门共同参与。首先，由信息、采购、卖场、财务、配送等部门负责人一起外出学习，对信息系统在各个业务环节上的应用作了深入的研究。其次，进行公开化研讨，让部门经理参与流程讨论，使业务流程更切合公司运作的实际情况；最后，各个业务流程模拟运行，如有不妥当的地方进行再改进、再优化。

人的因素是企业信息化成功与否的关键，公司制定了上至总经理、下至营业员的全员培训计划。让大家不但知道怎么做，而且知道为什么要这么做，能够正确理解和使用信息系统，公司请了专家为领导班子、各职能部门负责人讲课、“充电”，转变观念、认识和理解信息系统。在信息系统的实施阶段，公司在对各部门经理、柜组长、营业员进行全面培训的基础上，先模拟，后试点，再推广，增强他们对新系统的认识和适应能力，以保证系统的顺利实施。

3.经济化原则

管理信息系统的开发是一项复杂的系统工程，在工程实施前不但要正确地分析评价信息系统的经济效益，制定恰当的投资策略，而且要面对企业不同时期的不同情况，仍能发挥系统作用，不至于在市场变化时信息系统成为无用的“装饰品”。

公司在实施信息系统时采用总体设计、分步实施的方法。公司首先满足主业的需求，实现商品进、销、调、存系统和财务核算体系的实施。然后，向电子商务、配送功能的逐步完善发展，大大提高了本身的运营效率和市场反应速度。实施企业信息化的几年来，为适应企业规模逐步扩大，业态不断延伸的需要，信息系统功能也在不断升级、扩充，取得了较好的效果。

在实施企业信息系统后，随着系统发展和功能完善而逐步显示其效益。众所周知，公司对家电等大件商品进行送货上门服务。原来的运作流程是公司为了备货，店堂里存放了大量的电视机、空调、洗衣机、冰箱等商品，并由现场发货，使营业面积的利用率大为降低；实施信息系统后，运作流程改为营业现场只需商品展示，顾客选中自己喜欢的商品后，采用仓库向顾客直接配送方式，由配送中心仓库直接送货上门。这样，既节省营业面积，又省去了商品从仓库到店堂的运输费用，还加快了商品周转速度，节省大量的人力、物力、财力。实施配送自动化使电子商务的运作成为可能，解决了困扰电子商务发展的物流瓶颈问题。

4.推动化原则

信息系统建设被称为“一把手工程”、“决策层工程”。作为企业的领导者，要有现代管理思想和意识，重视信息技术在企业中的广泛应用及充分认识信息的采集、传递对现代企业适应市场经济发展的重要性。通过公司领导推动，增强了部门人员的信心和力量，使信息化建设能够更顺利、更流畅地开展。

公司在实施信息化过程中，坚持“一把手推动原则”，在总经理的统一指挥下，有计划、有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备，同时动员企业的方方面面从各个环节，统一目标，统一步调，上下贯通，顺畅衔接。

信息化工程是七分管理，三分技术。在信息化建设中，公司设立了信息中心，作为推动企业信息化管理的重要部门。信息中心是一个集管理和技术于一体的部门，拥有一定的、必要的管理权限，来管理和协调企业的信息资源，参与制定企业信息化规划和企业总体发展的战略。通过领导和组织的推动，企业信息工程逐步走向规范化、效益化和现代化。

四、从亚ERP走向物流闭环的锻造

自从拥有“世界上最大的民用数据库系统”的沃尔玛公司进入我国市场以后，国内零售业的经营者们就已经强烈地感受到了业内领头羊的咄咄逼人，并且清醒地认识到:当我们还停留在用ERP整合基础业务的概念时，沃尔玛的信息化已经上升到了经营物流的阶段。虽然它今天在中国的某个店可能是亏本的，但是它快速布点的目的在于建立物流体系的一个关键据点，一旦据点成片，现有的国内零售业状态根本无力阻挡！但是武汉中百却在迎接这个挑战。2002年12月17日，成立于1937年的武汉中百签下了信息系统全面升级的合同，核心内容之一就是对于物流的整合。中华老字号打响了经营物流的预备战。尽管是福是祸现在还言之过早，但是作为民族企业的代表，我们还是很欣喜地看到武汉中百至少在我国零售业信息化的进程中打响了这可能具有历史意义的第一枪。

武汉作为商埠的历史由来已久。武昌是历史上著名的“南市”；汉口也一度成为中国四大名镇之一，是商贾云集的“楚中第一繁盛处”，吞吐长江流域中游货物，号称“九省通衢”；1861年后，汉口成为中国内地最大的货物集散中心和中国进出口贸易的重要口岸。对外贸易额有38年居中国第二，仅次于上海。

今天，武汉被称作商业的“价格盆地”:小小的弹丸之地，厮杀着武汉中百、武汉汉商、鄂武商和武汉中商四个实力相当的商业上市企业。

同时，全球经济低靡态势不变，各大国际巨头纷纷以中国大市场作为经营业绩反弹的救命稻草，仅武汉一地，就有庄胜崇光代表的百货业，麦德隆、家乐福代表的超市业诸多远方的狼——这些绿莹莹的狼眼觊觎着武汉这个华中地区的流通枢纽，而他们雄厚的资金背景，老到的经营管理手段成为悬在武汉本地商家头顶的达摩克利斯之剑。

但是，武汉的商业土壤却并不肥沃。武汉市大量的国有大型企业要么经营状况不佳、要么索性倒闭。零售业是受百姓消费水平影响最大的行业之一，百姓的荷包瘪了，零售商就只好喝西北风。至于武汉市商业所辐射的华中地区，情况大同小异。武汉市零售业的大餐，益发的清汤寡水。

武汉中百是这方水土的老东家，却同样逃脱不了新环境的挑战。1997年前武汉中百的信息化系统是实实在在的“亚ERP”—简单的财务软件，进销存的MIS系统。计算机是简单的记账工具。逢年过节，中百的财务人员就忙的不可开交。

1997年，富基百货版POS-ERP系统在武汉中商的顺利运行让中百的经营者们再也坐不住了，他们选用了和中商一样的软件。IBM的POS机，要两万元一台，而武汉中百用PC改造的POS机基本可以实现POS机的所有功能，成本不到六千元。

在中百之后，精明的武汉商家彻底放了心:武汉市三分之二的零售业企业切换为同种软件。但是中百看见的，还不仅仅是一个百货版ERP。

从1998年成立中百仓储开始经营的连锁业是中百决策层眼中的明星业务。武汉中百决策层认为，百货业是一个逐步萎缩的零售业态，而真正的希望在于连锁业。从2001年全国上市商业企业的财务报表中可以看出，武汉中百的决策是正确的—2001年业绩良好的商业企业基本都是靠仓储超市业赢利，而固守百货业的商业企业大都效益下滑。

用中百仓储总经理程军的话说，信息技术是连锁企业的三大核心竞争力之一，要连锁，信息化非上不可。百货业和仓储业不同业态的经营方式、管理手段都有很大区别，业态分化要求中百使用连锁版POS-ERP，而当时国内根本没有该类软件。中百选择了没有一个连锁版POS-ERP案例的富基作为合作伙伴，而那时的富基对于怎样把POS-ERP系统从单店版发展到连锁版，心里没有底。8个月的开发过程成了中百和富基的信息化小组相互洗脑的过程。系统实现的动态和实时管理没有成为同行关注的焦点，反而是系统实现的“供应商公开结算”、“一级核算，一级管理”、“买手考核”和“营业员联销计酬工资自动核算”的运作震动了武汉商界。

从1998年6月到今天，中百连锁超市已经发展成为华中地区最大的超市集团，经营品种4万余种，拥有10家经营面积均在1万平方米的大型仓储超市，2001年销售额达13亿元。

实际上，零售业的特性决定它没有生产制造的过程，主要是采购、销售和物流的配送。相对于制造业ERP而言，零售业ERP更核心的是对多品类的货品进行管理。年销售额28个亿的武汉中百平均客单100元人民币，意味着他每年需要处理的交易次数在2000万次以上，这与一般的制造业企业迥异。从早期的MIS系统到后期的MRPⅡ，ERP一度被认为是制造业理念，而零售业的信息化系统，只能委屈的被称做“亚ERP”。但是细细分析，零售业的POS-ERP系统主要的功能在于数据收集和基本的管理功能，技术关键是对商品的管理和对多种管理模式、营销模式的适应，另外再加上安全性能——并不具备决策分析功能。采来的数据，怎么用？系统的价值体现在哪里？这就难怪大家会把零售业的POS-ERP称做“亚ERP”了。

然而，对于零售业来说，不断变化的顾客需求、随时改变的供应商淘汰政策，乃至周围的商铺设置，都要求管理者迅速做出反应。而不断扩大的企业规模使得信息化成为实现这种快速反应的惟一手段。要让POS-ERP采集来的数据发挥作用，只有BI（商业智能）系统这把钥匙。1999年底，中百上马富基新鲜出炉的商业BI系统，成为国内最早使用BI系统的企业。当时国外BI系统都是直接到总经理一级，而富基则把过程分解为总经理、部门经理和买手几个级别，各层面管理者都有了决策依据。

一个简单的例子:同样一种牙膏，在这个卖场可能一天卖20支，但是在另一个卖场却只卖一二支，BI的作用就是对这些数据进行分析，决定补货的时间和批量。BI实现的是对数据的“三维分析”:时间维、经营活动维、指标维，实现对数据的抽取、清洗、聚类、挖掘、预测。有了这套系统，中百能实现从收银员差错分析到商品销售率分析，从商品采购计划到供应商淘汰技术的制定。

现在的中百人已经离不开信息管理系统。每天有成千上万笔业务发生，按过去人工管理模式，仅一个中心百货就需要财务人员60～70名，才能做出财务报表；而现在，中心百货仅需要6～7名财务人员。实行“扁平”化管理，可减少管理人员600人～700人。

1997年以来，武汉中百投资3000多万元进行信息化建设，购置2000余套前台POS收银、后台MIS办公电脑，搭建信息管理平台。随着信息化管理触角的延伸，武汉中百的经营规模不断扩大，由信息化建设前只有中心百货一家店铺，发展到现在3家百货商场、10余家仓储超市、140余家便民超市、8个电器连锁店。1997年至今，公司总资产增长12.5亿元，净资产增长5.5亿元。武汉中百的连锁业，成为全国连锁业增长最快的企业。

中百从信息化尝到了甜头，坚定了继续走下去的信心。POS-ERP和BI的实现，使得中百在企业内部信息化得到了基本充足的实现，中百开始把眼光转向外部资源的挖掘。

早在上世纪60年代，彼德·杜拉克就曾经预言，物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源”。而执零售业牛耳的沃尔玛公司的信息体系架构是在零售终端管理4600多个门店、360×4600×100000甚至更多个单品，并联系着6000多个供应商、50多个物流配送中心、两万多辆运输车上的流动库存。这已经从门店的基础POS-ERP扩展到管理供应商的SCM，连接到沃尔玛总部的统一的数字神经中枢。也就是说沃尔玛是在经营商店，同时也是在生产商店，在经营物流。

供应商的管理也是武汉中百头疼的事情。在过去的管理模式里，且不谈买手和供应商之间可能的暗箱操作，单单是正常的补货时间差就让经营者等得心焦。武汉中百在2000年上半年架购的电子商务平台，连接了制造商、供应商、用户，实现对物流各个环节的实时跟踪和全程管理。160多家店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。实现了和供应商的网上对账、网上订单及销售和库存情况查询。

但是，中美信息化物流配送系统效率的显著差异是武汉中百必须面对的现实，同时迎接这种挑战的结果这也是值得我们去拭目以待的。

五、商业企业信息化管理模式的本土化

在讨论商业企业的信息化解决方案的时候，我们再回过头来重新审视一下在上文叙述过的普尔斯马特进军我国市场的案例。其实在我国商业企业信息化发展过程中借鉴或者照搬成功企业的经验也不失为一种立竿见影的好方法，不过必须谨慎和关注的是在这个过程中的本土化问题，没有因地制宜的成熟运作，一味地复制是不会有很好的效果的。

1996年，普尔斯马特进入中国。通过对中国市场的了解与分析，普尔斯马特决定，首先要把普尔斯马特成熟的、先进的方面照搬过来。在照搬了会员制的概念、先进的商品经营理念以及优质的会员服务以后，他们发现在中国市场要想发挥出普尔斯马特的特色及照搬过来的理念或服务，必须同样需要一整套的先进信息系统。于是，信息系统也要照搬。在1997年，普尔斯马特在中国市场开第一个店时，照搬的动作非常之大，不仅是经营理念和管理模式这些大的方面，就连收银台、手推车都是飘洋过海从美国过来的，全部标准都是按照美国的原物标准来做的，因为通过实物拷贝，才不容易失真。由此可见，当时的普尔斯马特在中国市场起点就很高，一定要在中国市场把普尔斯马特的优势及特色做出来。同时也清楚地意识到了，信息系统在普尔斯马特中的地位及影响。要想在中国市场发展壮大，无疑，对信息系统的考虑不能有一点闪失。

既然在美国普尔斯马特有着先进成熟的信息系统，为何不能像其他照搬行为一样也把信息系统搬过来呢，再说多方因素也决定着，要想发挥出普尔斯马特的特色、理念及服务，信息系统也不得不照搬过来，否则在当时，就很难建设一个合适的信息系统。

如何把原系统更好地切换过来，这是首先要考虑的问题。原系统在软件解决方案方面，是由IBM与JDE合作为用户搭建的ERP平台，整个系统的前台是IBM4694分体式POS机，最初安装了一台AS400系列服务器；软件平台是JDEERP系统。整个系统最大限度地采用了闭环的合理流程，有效地控制了业务流程，提高了整体管理力度和监控力。所以，系统结构顺理成章地沿用了其美国总部IBM/JDE的成功模式。在切换时，IBM凭着多年的零售业经验，在服务器选型和系统配置上提供了建议，推荐了i系列的830服务器。

如何使用是另一个难题，所以对相关人员的培训迫在眉睫。除了找专家来进行培训外，还派人去美国接受培训，比如负责零售的人员专门学零售，计算机系统管理人员专门学习系统的使用和管理，包括软件和硬件。在吸收消化的培训过程中，大家不仅领悟到了信息系统的精髓，同时也意识到了照搬过来的信息系统必须根据中国的实际情况，做具体的实施，也就是本地化。

由于中国和美国的政治、文化、经济背景不同，所以进行本地化是最后一定要面对的问题。不但是信息系统，经营理念或管理模式或多或少都要根据当地特点进行本地化，只不过一些实质的、核心的内容是不会变的。

目前，普尔斯马特在国内的这套系统和国外的原系统相比，已做了很多本地化的改进。在大家对这套引进照搬系统的吸收消化之后，就需要根据本地的特色注入本地化的东西，不断地改进和升级，才能适应当地的特点紧跟市场的变化。

在美国，零售业99%的商品都属于营销，基本没有代销。而在国内的很多超市，有很大一部分的商品是厂家代销的。超市只是为厂家提供一个销售的场所，并不知道它的进价，只能控制一个销售额。虽然代销能够减少超市资金的投入，但是却带来了管理和控制上的不一致。对于销商零售商来说，从经销商那里的进货是可以控制的，所以代销和营销在成本控制和毛利率控制上是完全不一样的。所以这种形式的不同，对信息系统的处理方式要求也不同。

再如，零售业的堆头管理。堆头就是货架的最头端的商品，一般受消费者的关注程度都比较高，在国外，堆头的商品一般是经过计算机管理系统根据销售量和利润率来挑选的，销售量大和利润率高的商品会优先在堆头摆放。而国内一般是收取该商品的堆头费。因为国内的超市都是采用这种堆头的方法，所以这时只能入乡随俗。于是，这样对堆头的管理就和国外不一样，所以对以前的管理系统就要改变，也就是实现本地化。

在本地化的过程中，除了改变一些不同的地方，也加入了一些模块。比如，由于中国的计税方法与美国不同，零份如何找零钱等问题，原有系统里也都没有，所以在面对中国客户时就必须把相应的模块融进去。

其实，从1998年在对原系统改进做本地化时，当时国内对ERP有全面而深刻认识的人非常少，就是懂ERP也不一定了解零售业，所以改进的难度非常大。不但要从业务的角度入手，还要从系统开发上入手。普尔斯马特在本地化时，在业务方面，首先了解了美国的业务流程及管理方法，然后再根据中国的情况来做。在系统开发方面，虽然核心业务流程是一样的，但毕竟还存在着许多本地化的东西。所以，最终在核心的ERP系统外面做了很多的开发工作，添加了很多控制模块。同时为了确保系统的稳定性及准确性，在实施完毕后，又对系统进行了一年的测试。然后把中国所有的店铺都挂接在这个系统上，如今在中国的普尔斯马特已拥有一个先进、成熟、本地化的国际性信息系统，普尔斯马特也就有了高速发展的势头。所以普尔斯马特的发展是基于这套系统之上的。

在对照搬系统进行本地化时，普尔斯马特把握了三大原则。

（1）首先就是如何把原系统的优势发挥出来，本地化后的系统不能影响原系统的高效性，否则就失去了引进原系统的最初目的；

（2）其次就是要保证本地化后系统的稳定性、安全性和准确性，因为这个原则对零售业的影响太大了；

（3）再有就是本地化好的系统一定要有前瞻性和可扩展性，这样才能适应各种各样的变化。

其实在改进过程中，对IBMi系列的830服务器的选择，就是把握以上三大原则的明显例子。i系列的830服务器作为强化ERP系统的硬件平台，将作为零售系统和仓库保障管理系统的核心组成，为业务的进一步拓展提供领先的技术支持和强大的应用保证。整个系统的顺利改进与应用都是得益于IBMi系列的830服务器的强大支持。

在把握上述原则的基础上，现在本地化的国际性信息系统已显示出其巨大魅力。在i系列的830服务器的支持下，整个系统可以更加合理有效地将企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节完全实现电脑化、集成化、自动化，并为公司与外部供应商和客户建立了一个一体化的Web电子交易平台，充分实现信息的自动交互，提高整个采购环节和客户关系管理的效率。所以大到发展策略，小到收银台，普尔斯马特的任何决定都已离不开这一本地化的国际性信息系统。