全面解决方案

电视黄金档:全面解决方案

从传媒企业和制作人的角度,要针对哪些对象去做工作?实际上是三类。

作为传媒企业来讲,首先你面对的是一个渠道的拥有者——电视台,当然你作为一个制作人,比如说你如何占有这个台、频道、时段资源的问题。

我们第二类要面对的对象是内容的消费者,也就是观众,这个我们都理解。

至于第三类对象,就是空间的消费者,也就是广告客户。

在这个阶段我们要更多地向快速消费品企业学习,因为快速消费品企业是最注重市场的,而且他们在整个市场的运营方面做得也是最成功的。

你在做节目的时候出发点是什么,以什么为中心?要以你的消费者和竞争者为中心!

电视产业的人要去学市场营销,广告经营,而且要认真地去做。那么节目运营的最终目的是什么呢?是服务!要去服务刚才讲到的几类对象,满足他们的需求,运营的最终目的是提供一种全面的解决方案。我们经常听到这样的词,“观众是上帝”,我就觉得有问题。第一,我们从来没有把观众作为上帝,这是我们产业的思维问题;第二,观众也不是上帝的全部,因为还有广告客户,这就是我们这个行业所面临的特殊问题。那么,怎样提供面向市场的全面解决方案呢?根据我这么多年的运作、经验和实践,节目运营是一个复杂的过程,归纳为八个过程和环节。

图1-1　工作流程之简单图解

图1-2　工作流程之复杂图解

我们用一个简单的图解把八个部分做了线性的串联,它实际上是很复杂的,它是相互作用的,并不是说它有一、二、三、四的区分,而是交织在一起的,相互作用、相互影响的,又是随时变化的。

第一,了解市场,寻找需求。

在快速消费品的行业,市场分析是我们每天要做的事情。就像我们现在手里拿的这个遥控器,大家看它的设计,中间有凹的地方,边上也有凹的地方,为什么?是因为考虑到它在消费过程中是不是最方便消费者。怎么样能够方便,就要去做研究,然后进行产品设计。

我们电视台生产节目是为了满足观众和广告商的需求,但同时我们本身也是消费者,我们自己也要去消费其他的产品。如果我们做个换位思考的话,我们就会发现,要把握市场,就应该先建立这样一个观念:我们做任何事情都要先去了解市场,先去找到需求。

可以给大家举个《每日文化播报》推向市场前的前期策划的例子。当时我们专门请AC尼尔森作了一个收视数据分析报告,是专门针对娱乐资讯节目的上市建议。在这里,我更想给大家的是这个案例背后的一种思维模式。

在2001年的时候,我们和北京电视台合作,想要推出一档文化娱乐资讯节目。在2001年的下半年我们做了很多前期的工作:请专业的收视率调查公司来做北京地区的收视率分析;请了对文艺类的节目、对娱乐节目非常关注的观众,开了一些访谈会;请了在北京地区有巨大投放量的广告公司开了座谈会;请了很多娱乐记者来开座谈会;还请了很多专家来开座谈会。同时我们自己对整个市场也做了全面的分析,拿出了一个完整的报告。

这是一种思维方式。为什么这样做?原因很简单,我们就是要知道今天面临的是什么样的环境,知道对手在做什么,知道消费者他们想看什么样的东西。

先来看AC尼尔森给我们提供的报告:

(1)首先是时段的分析。当时我们根据北京台的需求,把节目放在BTV-2的19∶00播出。我们就对这个时段做了分析:谁在这个时段看电视?他们都看什么类型的节目?每个类型节目的观众构成是什么?以及对竞争的节目分析,这个时段的主要节目是什么?它们的表现怎么样?收看这个节目的观众是什么样的?忠诚度如何?在这些节目之间的流动状况是怎么样的?

(2)接着是对频道(BTV-2)的分析。我们分析了周一到周五19∶00-19∶30这个时段,什么人在看BTV-2的节目?也有周六到周日的分析。

(3)我们还分析了观众构成,比如娱乐节目的观众构成、体育节目的观众构成等。另外我们还分析了19∶00-19∶30这个时段收视排行前20位的所有节目。19∶00的《新闻联播》最为重要,当时有一个足球赛收视率排行第二,还有北京电视台转播的《新闻联播》、《娱乐现场》排行第四位。中央台和地方台转播的《新闻联播》的收视率加起来的占有率大概是60%,《娱乐现场》占有率是10%,也就是说,在这个时段如果有100个人在看电视,那么就有10个人在看《娱乐现场》,这就是《每日文化播报》的竞争节目。接着,我们又分析了《新闻联播》和《娱乐现场》的观众构成,主要从性别、年龄和文化程度等基本指标来分析,我们还分析了观众的忠诚度,对观众流动情况也作了分析。

(4)收视率的性别、年龄和文化程度等基本指标,在这些收视率数据分析的基础上,AC尼尔森建议我们,尝试争取15～24岁和25～34岁的观众作为目标观众。因为《娱乐现场》核心的观众是20岁以下或者说24岁以下,希望我们把节目的年龄群提高一点。

这是我们前期做的分析,也是我们必须要做的事情。它解决了前期思考的起点问题,也就是说,要根据所面临的市场作为行动的起点,当然除此之外还有很多其他的资料。我们在做全面的市场报告的时候,也会做很多其他方式的分析。

《快乐大本营》从1998年开播后,一直在全国综艺节目中排在前列。《欢乐总动员》自1999年1月份开播之后,这两个节目形成了擂台,就基本上保持了这样的竞争态势。以2000年11月18号的收视率分析为例,我们有很多结论:《欢乐总动员》收视率高于《快乐大本营》大概3～4倍,《欢乐总动员》开播之后立刻进入一个极高的收视平台,等到《欢乐总动员》收视率下降的时候,《快乐大本营》开始增长,等到《欢乐总动员》的收视率再往上走的时候,《快乐大本营》又下来了。这两个节目各有一些铁杆观众,他是坚决不换台的,这样的观众是太好的观众了,是你最忠诚的观众。这部分观众可以从收视率上看出来:《欢乐总动员》最低点在6%,《快乐大本营》的最低点大概在1.5%,这样的收视率中有那么一批人就是铁杆观众。除了这些铁杆观众,还有一些观众是在这两个节目之间流动的。可以这样讲,更多的人首选《欢乐总动员》,等到《欢乐总动员》进入广告段或者是《欢乐总动员》的节目不好看的时候,他会换台——换为《快乐大本营》,然后他会主动地再换回去,这是一种竞争态势。

第二,根据需求确定节目战略。

了解了你的市场,这个市场是什么?这个市场都有什么?同类型的节目他们在做什么(他们是你的竞争对手)?你的目标群在做什么?你要了解他们的需求,然后你要根据这些需求去确定你的节目战略。

这个战略不仅仅是我们通常理解的那种节目战略和策略。在这个层面我们每天都在确定诸如定位、目标对象、风格样式等。为什么说不仅仅?因为传统的节目战略或策略只是纯粹从节目的角度出发的,并不是从运营的角度出发的。现在有了一些新的变化:我们更注重打造节目的品牌,我们去考虑它未来的延展空间和扩张的能力。比如说我们提到了产业价值链,我们提到了跨媒体的经营,我们也更注重节目和活动的结合。当然还有跟观众的互动是我们一直提倡的,只是我们缺少实际的行动。我们注重节目和新媒体的融合等。实际上我列出的不是全部,只是给大家一个概念,也就是说,你在你的规划阶段,你在确立你整体的战略和策略的阶段不仅仅考虑每天很熟悉的节目样式的东西,还有很多其他的东西要去考虑,我个人认为这些东西更重要。

实际上还有很多,比如说你要去考虑你的经营战略、推广战略,考虑很多其他的东西。这样,节目的运营逐渐向项目的运营转变。这是两个不同的词。我们一讲节目一定是想30分钟、50分钟、90分钟节目,我们一直在想它的物理样式所需要的东西。但实际上不是这样。所谓“运筹帷幄,决胜千里”,运筹的东西是什么?是你的战略,是你的具体策略,然后才是执行层面的东西。我这么多年参加很多策划会,什么也不知道,坐在那儿就说我们开策划会,我的节目要改版,大家给我出点儿主意。但是,我们不知道为什么要开这个策划会?因为我们不了解这个市场,也没有去了解。其实,你的企划来源是数据、是市场,当然并不完全是数据的东西,一定还有你对这个数据进行分析之后的结论,这种结论实际上是一种决策。当然有时候你的主观的看法和思考的模式不一样,可能你的很多结论就不一样。我为什么要强调“项目”?因为我希望大家打破“节目”这个狭义的概念,从节目运营广义的角度去思考问题,把它作为一个完整的项目,这个项目包含很多东西,包含我们最核心的竞争力,也就是电视节目。

第三,生产精品节目。

还是要有好节目,但是好节目是建立在对整个节目战略整体规划的基础之上的。例如,《艺术人生》大家可能都很愿意看,《艺术人生》现在做的是什么节目呢?是访谈,但是它去年有一个很大的事件,就是《红楼梦》20年后再聚首。它策划了这样一个活动,这个活动本身成为它很好的节目,成为它的一个内容。对于同样的这个事件,不同的节目会有很多不同的定位,比如说《艺术人生》的定位和《鲁豫有约》的定位、《超级访问》的定位是不一样的,为什么不一样?它是根据中央电视台的特性和他们所具有的优势资源确定的,它打出了自己的特色。

再比如说《非常6+1》,《非常6+1》现在做的是一个选秀的节目。《欢乐总动员》从1999年开始一直在做选秀,我们当年最火爆的单元叫“超级模仿秀”,这个选秀的卖点是像明星,首先是长得像,第二是唱得像,也就是表演像,它也是一个选秀的节目。但是选秀的节目发展了6～7年之后,到了《非常6+1》已经有了非常巨大的变化,这个变化是什么?也就是说《欢乐总动员》最早是靠模仿秀立住脚,后来当然还有“美少女选拔赛”、“彩虹冲冲冲”等这些也是选秀的节目,那个阶段更多地注重的是才艺的展示。而《非常6+1》注重的是人生梦想的实现,理念不一样,做法也不一样,一个普通的北大荒上的拖拉机手开拖拉机的时候愿意唱歌,报名参加《非常6+1》,然后有专家进行包装,进入中央电视台的演播室进行表演。我相信很多人也在看,他才艺展示的部分已经不重要了,当年《欢乐总动员》的超级模仿秀我们强调这场比赛谁能赢,强调的是才艺,现在它强调的是人生梦想的实现,普通的西南少数民族的女孩儿怎么样能够实现她的梦想,在中央电视台唱一首歌,它是从最早的起点开始,这是一个生产的过程,这个生产的过程跟当年也已经完全不一样了。

我们每天都在强调精品,但是这里也有很多不一样的东西,这个精品要执行节目的策略。比如说《互动歌会》,假设你设定它的目标群是15～34岁,换句话说你的目标群是青少年,你可以选潘玮柏,在座的各位可能知道的人很少,因为这是一个台湾的歌星,他的主要目标群是在十几岁、二十岁上下。如果说你设定的目标群是40岁,你可以去选罗大佑、童安格、姜育恒。节目的策略决定着节目的制作的很多东西。大家要建立这样的理念,首先要有一个策略,你的生产、制作的过程是一个执行策略的过程,当然还要创新。从公司化运作来讲我们强调品质、成本和周期的平衡。

第四,竞争性的播出。

这也是我们每天很熟悉的内容,但是我们现在强调的是竞争性的播出。大家知道中央电视台的《晚间新闻》由22∶00改到22∶30,后来由22∶30挪回22∶00,看起来它是简单的播出过程,但是它背后的决策是有很大的对市场的分析。

我们再看这个表。《快乐大本营》播出的时间是19∶45。《欢乐总动员》在1999年1月份开播的时候定在20∶10播出,开播两个月后,我们进行收视率分析,发现《快乐大本营》在我们之前播出,对《欢乐总动员》的收视率构成了威胁,之后作出了调整,改在19∶30播出。这是播出的调整。现在电视剧的播出竞争也打得火热。比如现在打的宣传是要播这部电视剧,等你根据我的播出安排确定播哪部电视剧的时候,我在开播前两三天换剧。可能电视剧这块大家每天都在用这样的策略。《欢乐总动员》也是一样,播出是竞争性的,当《快乐大本营》跟你是强劲对手的时候,你在它后面播就丧失了很多的先机,所以我们把它提前了。当然这个提前也是有限度的,我们是提前到19∶30,它有一个整体的编排。观众的收视习惯和我们逛商场是一个道理。为什么商场中人流最容易接近的位置租金最高,为什么我们做展会要去抢占有利的位置,因为人流是有规律的。节目编排的思路也是遵循观众的收视习惯的规律的。

在这儿我向大家介绍一个新的编排方式:同一品牌不同内容的多时长、多时段、多频道的规模编排。国外很多大型节目采用这样的编排方式,国内也有个别台在用。当你策划了一档新的节目,而这档节目是和活动同时进行的,节目和活动就成为一个项目的整体运营。这个时候,就不仅仅是一个单一的播出概念。不是说我今天搞了一个新星大赛,连搞几场,然后我在台里面播出几次。没有这么简单!因为这个活动本身有太多的内容,这些内容是观众需要的,也是广告客户需要的,因此在同一个概念、同一个品牌之下你可以把它编成不同的节目,不同的长度,在不同的时段去播。国外很多节目,尤其是国外的大型综艺节目是用这样的播出样式。所以很多时候我在讲播出的样式要创新,就是因为今天我们的思维模式是固化的,是单一的。

我为什么强调全面解决的方案?广告客户的需求在变化,他希望有更多的空间展示他的品牌,传达他的信息。假设你做一个活动有一个主赞助商,他希望能露更多的脸,这个时候你就要创新你的播出样式:多时长、多时段的播出样式可以满足广告客户的需求。前面我们一直讲必须要综合考虑电视台、观众、广告客户的需求,当然在座的有些人可能仅仅是在一个很简单的岗位上,比如我就是一个导演,有些东西确实不是你需要考虑的问题。但是如果你是一个节目的负责人,你一定要从战略上思考,设计一个可以满足所有目标对象的需求的整体方案。

1999年我做《欢乐总动员》节目运营的时候总结出一个模式,即全国性的节目,地方化包装播出。我当时跟很多地方电视台做了非常好的合作。在今天,电视台尤其是地方台一定有很多引进的节目,如果你把30分钟的节目拿过来就播的话,只是一个简单的播出,缺少和当地观众的互动,缺少地方的特色,我们会觉得它没有接近性,怎么样解决?比如当时在《欢乐总动员》我们用了很多的方法。我们跟南京电视台做了一个演播室,演播室是直播的,设了主持人,节目开始时主持人说现在我们是《欢乐总动员》的南京演播现场,今天我们这儿有一些观众,有声讯电话,有观众参与,现场有什么奖品,现在我们转到北京现场,开始放录像带,播完以后又回到南京现场。我们在那儿参与了很多节目,包括当时我们跟当地的观众做了非常多的互动。南京市场1999、2000年最火爆的节目是《非常周末》,当时的收视率是三十几个点。《欢乐总动员》通过一个阶段的努力之后,收视率到了七八个点,《非常周末》的收视率是十五六个点,效果显著。面对竞争你必须要有对引进的节目进行地方包装的意识,我觉得这一点对地方电视台来说是尤其重要的。当然这里面要解决体制和机制的问题、解决人员的问题、解决资金的问题,最重要的还是观念的问题。如果你是简单的播出,我觉得你赢的概率会低。

我觉得在未来的发展中,所谓的节目一定要有强烈的地方特色,这是一个发展方向。但是我们又不可能拿太多的钱来做节目,所以我提出了这样一个方式——地方化包装播出。这个方式在很多台的收视效果非常好。在合肥台播出的时候也用了这样的模式,很多小孩儿跑到了合肥电视台门口要去见明星,因为他认为这是在合肥直播的节目。这就是一种包装,我们用了包装的概念,这不是技术层面的包装,它是在播出层面,实际上你也要去参与节目制作,参与很多其他的内容的推广活动。

第五,多样化的推广活动。

我曾经在Google上对现在一些知名的节目品牌进行搜索,有些节目有几百万的链接,而有些节目只有几千条链接,为什么?现在是注意力经济的时代,是一个眼球经济的时代,你要引人注意,你要通过你的推广造成观众的期待,而不是偶遇,这就像约会,要达成约会,而不是偶遇。我觉得在这个问题上大家可能已经在重视,但是重视得还不够。盛大的总裁唐骏接受记者访问的时候说,他喜欢作秀,在微软他就是一个话题的制造者,这是他的职位必须要求他做的,这就是推广。有一本书叫《炒作——没事找事儿的事件营销》。实际上我觉得不是没事儿找事儿,叫策划!你要去策划,让你的节目有卖点、有热点,能够在市场上形成关注度,这就是你在推广上要去做的工作。太多的人认真地做了一档自己认为很好的节目,然后就把它拿到台里播了,没有任何的宣传,甚至都不用自己的频道去做宣传,就别说用其他的媒体做宣传或者说花钱去做宣传了。

东方卫视的开播大家注意到了,它的广告中央电视台也播了,那是要花钱的。它有一个整体的推广策略。

推广有很多方式,有宣传推广、广告推广、活动推广、后产品推广及其他推广方式(奖励、会议、展览等)。

我觉得推广本身实际还有一种新的变化,它不仅仅是一种手段,很多时候又构成了节目的内容,尤其是现在很多的选秀类节目。这么多年我们在做跟观众互动的节目的时候,很多互动的内容既是活动、推广的手段,反过来它又是构成了节目的内容,成为节目具有生命力的重要保障。

推广的问题对电视台来讲尤其难的是预算的问题,因为没人愿意花钱!我拿3万做节目觉得很正常,我拿1万块钱做推广,你一定会遇到阻力,因为大家觉得我们电视台是挣别人钱的,我们为什么要自己花钱?实际上这是一个很陈腐的观点,为什么?因为他没有这样一种观念,就是你生产的是一种产品,你提供的是一种服务,你的产品和服务是需要让更多的人了解的,而让更多的人了解你就必然要去做推广。

第六,开展卓有成效的经营活动。

经营活动,从传媒企业的角度来讲,比如我们有全国广告发行的模式,我们也有播映权交易的模式。广告的销售,尤其是媒介广告的销售本身也是一个非常大的命题,非常重要。

各位是节目的制作人,我觉得你有一个命题是要注意的,就是置入性广告。大家看过《天下无贼》,那里面有太多的品牌,这些品牌的商业赞助商是和节目的内容紧密结合在一起的,它不是贴上去的,不是在屏幕的右下角打上一个LOGO。比如“娃哈哈”,不是这个概念,它是和节目内容紧密结合在一起的,需要制作人从和广告客户接触的那一刻就要参与,需要广告销售人员对节目的整体理念和运作非常了解。置入性广告是未来非常有发展前景的小门类,但是对制作的要求非常高,因为它虽然让节目有商业性,但能够让你在不知不觉中接受品牌,而不会有反感。

另外还有跨媒体经营、后产品开发、新媒体增值等经营活动。比如,今天最火爆的短信。但是我们的问题是什么?它把制作和经营分开考虑了,所以在短信参与上面也是分开考虑的,没有把它做成节目的内容。我个人觉得做得最好的融合是《非常6+1》砸金花的环节,如果从经营的角度来讲它就是在做短信的收入、无线增值的收入,但是你能说它不是内容吗?你能说它没有收视吗?它的收视非常好。你能说它不是跟观众互动的最好方法吗?所以说要从整体上去思考节目的运营,而不是从一个点上去思考。

第七,迅速了解播出后的各种反馈

我们可以通过收视研究、观众访谈、专家学者意见、政府意见、媒介资料、其他资料等各种方式进行反馈研究,掌握播出的反映。

第八,根据反馈进行调整与修正。

你要有这个意识,迅速地发现播出后的动态,然后你根据这种动态进行调整,这种调整必须是迅速和有效的。

我们来看结论,什么是好节目?满足了市场的节目就是好节目,不是你认为的好节目就是好节目。不管你做什么,是拍电影、拍电视剧、做一个电视栏目和生产矿泉水,生产可乐都是一样的,满足了市场就是好节目。

全面解决方案就是节目运营过程中的所有要素的计划和执行,我为什么用了这样一个概念?全面解决方案,它是全面的,你要解决所有的东西。单一的节目运营向整合了所有媒体资源的项目运营转化,因为全面解决方案更能满足需求,满足不同对象的不同需求。但是这样的运作对人力资源提出了挑战,对我们的组织结构提出了挑战,我们要变革,也就是说今天这个时代传媒产业都在发展,但真正传媒企业的经理人非常少,因为了解传媒业,又了解企业运作的人是非常少的。

就电视台来讲,举一个简单的例子,有多少台设有推广部?很少,非常少。因为他们把推广的职能放到了总编室,总编室可能有三四个科,其中有一个科就是推广科。这种结构是把一件事儿分成了若干个不同部门,部门的协调,尤其是台内这种体制协调是很复杂的。总编室的这个部门看似负责了全台所有节目的推广,但事实上是没有办法负责的,因为他不可能对所有节目负责。我为什么强调项目?一个节目组是一个项目,你要有这样的人、这样的结构,结构上要做很多调整,但我觉得更重要的是一种观念。“与时俱进”这句话我觉得一点儿都不虚,对我们来讲是非常实在的。因为市场在变化,我们必须要有改革的勇气,我们要根据我们面临的市场去做调整。只有跟这个市场的变化同步,你才可能有机会。每一个台、每一个频道或者每一个节目可能在一个时期之内有竞争优势,如果你想长期保持这种优势,就必须要从整体上思考问题。电视节目运营就是一种提供面向市场的全面解决方案,它要满足这个市场上不同人群、不同结构的所有需求,满足了才能有市场。