例值得注意的“顺驰现象”

案　例^[2]值得注意的“顺驰现象”

一、顺驰竞争力

2004年元旦刚过，顺驰集团又在天津一所宾馆里接连开了48小时的会。与会的是顺驰各区域、各公司的领导团队和骨干员工，会议讨论的是顺驰人一年来在全国化战略执行中“殚精竭虑”的成果。会上表达出“同一种心声”:2004年，只要每个人都“聚焦于明晰战略下的行动效率”，并“偏执而坚决地执行”，集团100亿元的战略目标必定会实现。

紧接着，顺驰继续在各地市场上攻城掠地。2004年1月12日，在“荆州市挂牌出让国有土地使用权摘牌仪式”上，武汉顺驰成功取得了“G（2003）022”号地块的使用权。该地块用地面积为255707.96平方米，是荆州市2004年计划推出的最大一宗住宅地块。

此外，顺驰还有10支“机动部队”驻扎在成都、合肥、太原、南昌等10个城市，考察当地市场，伺机而动。

已在全国8个城市成功登陆的天津顺驰置业集团，继续加大全国化步伐，开始进入武汉、苏州和上海等城市的中介市场。目前，在武汉已经开设了9家连锁店，2月28日将再开10家，年内达到70家，明年达到150家。

来自顺驰集团内部的信息表明，尽管面临外界的种种怀疑，顺驰集团全国化战略与销售目标一点儿也没有退缩，相反更加大张旗鼓、志在必得。集团主管对外宣传的负责人一再声称，“我们不需要解释，事实会说明一切”。

集团董事长孙宏斌是种种顺驰“狂言”、“大话”的最先发起人，遭到的公开质疑和担心也最多。他的解释是:“他们表示怀疑，那是因为他们不了解顺驰。”那么，顺驰内部到底有什么秘密？它与众不同的独特优势和竞争力表现在哪里？它敢于向业界发出挑战的“筹码”又在哪里？我们试图通过对一些顺驰内部资料和媒体报道的整理、梳理一条相对简单的脉络。

1.战略判断力

顺驰竞争力之一是战略判断力。顺驰是一个强调战略的公司，“战略”一词总是挂在孙宏斌的嘴上，包括战略思考、战略决策、战略执行等。而在这之中，对市场、对行业的一系列的独特的近乎偏执的战略性判断，应是顺驰战略体系中的最耐人寻味的东西；顺驰在外界看来一系列几近“疯狂”的举动，似乎也可以在这里找到答案。

（1）郊县突进与全城布局。在天津这样的二线城市，当大多数人仍以“住在市中心”为荣的时候，当大多数同行认为郊县居民住不起洋房的时候，顺驰看准了当地居民对具有现代都市特色的时尚住宅产品的需求，坚定地向郊县挺进，实施其“三多”战略（“多项目、多区域、多类型”）。2003年，顺驰按“内外配合，全城布局”的战略考虑，28个项目同时面世。8月16日一天，顺驰同时开了8个新盘。

（2）逆市快进与全国化。2003年，对于中国地产界来说是多事、多变的一年。就在地产大腕们惊呼房地产冬天就要来临的时候，顺驰却发出了“逆势而上，顺驰飞扬”的声音，加快发展速度，大力向全国各区域市场进军。

顺驰人的理由很“宏观”:中国政治的稳定、经济持续增长已成为不可逆转的大趋势，改善居住条件已经由渴望变为现实需求；城市化进程、大规模危改、房改政策、住房按揭政策、二级和三级市场的持续火暴发展，种种事实都在支持着房地产市场的真实需求；而土地政策的变化，将城市间的壁垒彻底打破，全国地产市场一体化的进程，让进入新的城市不再是一种奢望。

（3）“撤出传统代理业”。2003年初，进入中介业务的顺驰置业毅然决然做出了“一个简单的判断和艰难的决定”——撤出传统的商品房代理业。为什么要撤出？置业的回答是:房地产二级市场传统的代理模式已经没有发展，置业公司要将所有资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上，撤出不是放弃，是以退为进，打造真正意义上的中介品牌。

这看似“自残”的“断臂”之举，为日后置业连锁经营迅速提高体系能力甩掉了包袱，在短暂的时间里整合了资源，聚集了发展能量。

（4）坚持做三级市场。三级市场的形象会不会牵连二级市场？大多业内人士的结论是，如果兼做二手房中介，开发商的专业形象不可避免地要受损。对此孙宏斌不以为然，“我们的中介在市场上形象很好啊”，“放眼长远，中国的大规模建设期总有过去的时候，那时的明星将不是开发商，而是中介，就像今天的欧美一样，90%的交易是围绕二手房展开的，这是一条通向未来的道路，我们肯定要走，要提前走。”

（5）“北京竞争不激烈”。人们都认为北京的房地产竞争激烈，但顺驰高层偏不这么看。当着众多北京地产大佬的面，孙宏斌放言:北京没有好房子！

顺驰北京公司董事长荆宏解释说，比如，说卫生间，北京很多在售房屋都没有明厕，这在南方的城市已经是解决的问题，在北京还普遍存在。荆宏认为，与日渐火暴的上海楼市相比，北京市场远未升级，“潜力远未释放”。同样的位置和品质的项目，天津只能卖到北京的60%左右，这说明北京利润空间要大得多。

（6）重估地块价值。顺驰以9.05亿元的价格拍得大兴黄村一块地，一时间闹得沸反盈天。用这么高的价格买一块很多人不愿住的北京南城的土地，值吗？顺驰北京公司高层则称，大兴的地块被严重低估了，黄村卫星城的规划在北京市是最好的，市政改善、五环路修通，尤其是华润翡翠城的苦心经营已使黄村卫星城北区土地大为升值。“有人对城南有偏见，随着房地产开发的进一步发展，城东、城北可供开发的土地已经少之又少，城南还有比较大的开发空间，土地升值潜力大”。

2.核心价值观

顺驰竞争力之二是核心价值观。顺驰是一个强调文化的公司，并以自己的核心价值观为荣。顺驰内部资料说:“核心价值观使我们与众不同。核心价值观是我们的性格，是我们做一切事情的出发点和根本，是我们共同的信念，共同认可的深信不疑的原则。”

顺驰的核心价值观包括:

使命般的激情；

信任并尊重每一个人；

永不满足的挑战精神；

鼓励创新，主动变革；

创造奇迹的团队精神；

共同发展，分享成功。

顺驰对核心价值观的偏执原则:

对核心价值观的坚定信仰；

对核心价值观的偏执和执行；

对违反核心价值观的人和事的零容忍；

把不符合核心价值观的人清除出去，让我们拥有一支有共同信念的队伍；

把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观融化在每一个人的血液里；

把核心价值观体现在战略思考、战略执行和期望的结果中，融入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中。

在以上这些条款中，我们可以提炼出最具“顺驰特色”的几条:

（1）激情——在顺驰，激情的表现形式是连续开会、不睡觉以及快速反应，带来的结果是理想主义、偏执、挑战性。

顺驰人的勤勉以及“不分昼夜”的工作精神让人们印象深刻。这形成了“顺驰人不睡觉”的神话。顺驰内部也有句话，顺驰的女员工像男人，顺驰的男人像牲口（在这里牲口不是一个贬义词）。

顺驰员工工作的高效、快速，常常连以反应快速著称的新闻记者都常常自愧不如。2003年10月末，随着北京项目的开盘和全国战略布局的展开，集团本部重归于零，新集团成立，全部过程只用了24个小时；大兴黄庄地块刚到手，北京公司高层就举行彻夜会议，商讨接下来的规划细节了。

顺驰人的激情，可能来源于“充分信任和尊重”的文化，也可能是来源于公司的宏伟目标。

（2）信任与放权——问顺驰的员工，企业的文化是什么？大多数会先提到信任。顺驰一直坚持对员工的完全授权，让每一个做事的人都有完全的责任和绝对的权利。孙宏斌对干部使用之大胆，有时到了令同行们匪夷所思的地步。相当多的年轻人走上了各级领导岗位。这种信任文化是否与孙宏斌早年在联想未被充分信任的经历有关，我们不得而知。

信任有成本和代价，因此很多企业半途而废，或者不敢真正放权。但孙宏斌却把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是:“你得认”，“我们要防止的是系统性风险。而这近十年来，顺驰也没有出现过大的决策失误。”

但与此同时，顺驰也强调正确理解充分信任、充分放权与管理、风险控制、纪律等的关系，有一个“零容忍”的底线。什么是“零容忍”？就是最基本的东西，公司的“核心价值观”，不能碰，一次也不行。譬如任人唯亲，吃回扣。这些年，上至集团执行总裁下至总经理、副总经理，都有因此而被清除出顺驰的先例。

（3）共同思考——顺驰很喜欢开会，而且往往一开就是七八个小时，经常接连开几天。这些会“务虚的多”，目的是统一思想、统一理念，甚至统一语言。有人说，顺驰是见过的惟一所有员工都能用同一种语言沟通的企业。

这样做的结果是，“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的‘行动纲领’上来”。所以在顺驰，每个人都像是领导人，属于领导层考虑的战略问题，每个员工都在想。“你知道为什么顺驰没有出现大的决策失误吗？”孙宏斌说，就是因为我们的决策过程是在共同的思考体系下的团队的思考和决策，“如果大家有共同的信念、共同的目标，每个人又都能充分地发表自己的意见，很多的失误都可以避免”。孙宏斌不同意这是一种“洗脑”过程。

3.商业模式

顺驰竞争力之三是商业模式。

（1）中介与开发联动——1994年起家于房地产代理的顺驰，9年后的今天并未嫌弃二手房业务。在孙宏斌看来，顺驰在三级市场争当第一，恰恰为其在二级市场的夺冠打下了深基，省去了很多市场调研的麻烦。

除了为总部对外扩张打前战、搞侦察的任务，三级市场还担负着扫尾的工作，“顺驰自己的楼盘基本上倒是没有什么待扫，主要是帮别人扫尾，最快的一天就消化了30多套房！”2003年顺驰销售额的30%以上是通过顺驰置业的销售网络完成的，销售额超过10亿元。这一模式将被“克隆”到其他城市。孙宏斌说，这种模式任何开发企业也做不到。

（2）连锁与网络化——2003年末，顺驰置业集团将自己定位为“中国房地产连锁服务商”。置业以连锁方式确立了独特的经营模式，通过规模化的直营连锁店和完善的网络系统实现了资源的最大共享。连锁经营与全国化网络相结合，帮客户真正实现“足不出户、异地租赁”的愿望，为公司快速进行全国化布局提供了先决条件与竞争实力。深挖连锁经营的渠道优势，用规模布局体现连锁经营的鲜明优势和特点，成为顺驰置业公司的两大竞争优势。

（3）合作——主动与他人合作，善于整合外部资源，也是顺驰快速成长的法宝之一。在3年前的中城房网北京年会上，孙宏斌就热情地向与会者发出邀请，到天津与顺驰合作，共谋发展。顺驰的合作伙伴都是有实力、有品牌的大公司，因此我们可以说，顺驰是“骑在牛背上”走过来的。

1995年1月，顺驰与中科集团、联想集团合作，成立“天津中科联想房地产发展有限公司”。与这两家企业合作，顺驰从中获得的，绝不仅是资金。

1998年1月，顺驰与天津华厦经济房建设公司合资成立“天津华厦住宅建设有限公司”；1999年11月，与天津市政局滨海建设公司和天津路桥基建投资有限公司合资组建“天津顺驰建设有限公司”；2001年7月与天津日报社合作成立假日传媒有限公司，并共同主办了时尚生活类周刊《假日100天》。在天津，顺驰可谓将地利上的资源用尽了。

顺驰进京，也是先选择一个有实力、有土地资源的企业。林溪雅筑正是与北京首创合作的项目。2002年12月，顺驰与联想再度携手，共同组建天津顺驰融科置地有限公司，合作开发瑞景居住区项目，并取得相当不错的业绩。

2003年12月，顺驰又与北京城乡建设集团成功联手，共同开发朝阳区京沈高速路南侧占地1300多亩的豆各庄项目。

有业内人士估计，顺驰的全国化战略，多数会采取与当地企业合作的方式。

二、疯狂的顺驰

借用一句业界知名评论家的话，“顺驰本身的发展史，就是地产疯狂的写真史”。2003年，顺驰无论在行业上还是言论上，都显得更加“疯狂”。

1.顺驰“疯行”录

1月3～5日，顺驰集团在一个酒店关起门来开了整整三天的会，谁也不准请假。

1月11～26日，顺驰集团内又连续开了6次系列研讨会、17个主题汇报会（据说结果是顺驰人将思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的“行动纲领”上来）。

年初，从事中介业界的顺驰置业公司决定撤出传统的商品房代理业务，将资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上。

7月20日，在北京昌平金池蟒山会议中心，顺驰开了一个长达17个小时的会议，全国化战略由此确立（媒体报道说，此次会议直开得“飞沙走石”，“日月无光”，而与会全体代表则始终沉浸在激动和激情中）。

8月7日，顺驰参与组建的融创集团与天津信托、津报集团组成联合体，一举获得天津奥林匹克中心的配套区开发权，该宗土地占地面积46公顷，成拍价格17.5亿元，超过标底3亿元，成为天津房地产开发史上的超级记录。

8月8日，顺驰置业进入广州，9月19日，一天同开8家店铺，引发多方关注。

9月19日，经过161轮报价的激烈争夺，顺驰以5.97亿元的高价将石家庄一块竞拍起始价为2.04亿元的地块收入囊中，每亩222万元（含契税）的单价比同等土地20万元的原估价高出了10倍还多，创下了石家庄单宗地价的最高记录（河北卓达集团总裁杨卓舒在一份致业界倡议书中，认为这是一场严重背离了市场价值规律的竞买，扰乱了石家庄市场的土地秩序）。

9月23日，上海顺驰以近11亿元的价格，取得青浦130多亩土地，每亩土地价格为90万元，该地块拟建成低密度的连排别墅。

10月，顺驰第一个异地项目——顺驰·林溪乡村别墅在北京正式亮相；双拼别墅、0.42的容积率，开盘价低至6300元/平方米，分摊完地下室后4200元/平方米左右（评论人士说，如果不是顺驰有在天津巨大的发展背景和与首创、联想的合作史，估计很容易将其归类于傻子发展商和非法别墅一类）。

10月22日，在苏州工业园区的第二次土地拍卖会上，顺驰以逾6亿元的资金，成为当次拍卖会上惟一成功竞拍两块土地的企业。

10月27日，顺驰集团开始研究实施全国化战略的组织架构。10月30日，基本确定全国化战略下的组织架构框架，当天宣布集团解散归零。11月1日，新的集团架构成立，天津地产集团、长三角区域集团、北京置地构成地产系统的三足鼎立。

2003年10月底，顺驰置业公司将天津市内经营区划调整为8个片区，将原来3年战略进入22个城市调整为28个异地城市。

11月4日，在南京市河西奥体中心运动员村西侧地块的挂牌出让现场会上，南京顺驰以6.53亿元总价拿下总建筑面积约为30万平方米的两宗地块，并于11月17日下午举行了正式土地签约仪式。

11月22～25日，在深圳举行的第五届中国住交会上，顺驰成为最大的赞助商，并再次囊括“名企”、“名人”、“名盘”三项大奖。

12月8日，在北京市第一次大宗土地拍卖中，北京顺驰以9.05亿元的价格取得了大兴黄村卫星城1号地的开发权，折合每亩成本200余万元，高出预期价格1倍多。

10月，河北顺驰在石家庄顺利实现同日10店同开。年底，置业开始进入武汉、苏州和上海。一年时间内，置业集团已进入天津以外的全国8个城市，布控近160家直营连锁店。

年底，北京顺驰房地产经纪公司宣布，从2004年1月起推出1元租房活动，引起北京租赁市场的极大震动。

2003年，顺驰在天津同时开发28个楼盘，2003年8月8日，天津顺驰当天开盘的新项目，就达到8盘之多。天津第一大盘顺驰太阳城在80%的销售人员从业时间只有两个月的情况下，创造了每个月1亿多元的销售记录。

2.顺驰“狂言”录

8月，在重庆中城房网董事长联席会上，孙宏斌说:“顺驰2004年的目标是实现销售回款100亿元，而2003年是40亿元。”（万科董事长王石当场劝道:“小孙，是不是要注意控制风险”）

在深圳住交会上，孙宏斌说:“未来5年，中国将出现年销售额500亿元的房地产企业，3～5年内，顺驰要做全国第一，如果快的话，就是3年。”（坐在一旁的万通实业董事长冯仑对他的话表示担心）

在深圳住交会上，孙宏斌说:“北京和上海、天津相比，市场太好，这就决定了北京的开发商不进取，北京目前还没有出现好房子。因此，顺驰在北京还没有对手。北京的很多项目目前还停留在概念阶段，顺驰不卖概念，卖的是价格价值比，顺驰要做的东西是经得起买房人推敲的。”（北京一名盘的策划总监担心:“没有拳头产品，没有特别出色的团队，顺驰凭什么挑战？扩张太快，会有很多麻烦”）

顺驰的店面在北京国展周边地段半径一公里范围内竟然有两家店面，孙宏斌解释说:“相对一级市场几亿元的投资，二级市场的店面成本根本微不足道。”

孙宏斌在接受一家媒体采访时说:“未来20年，房地产的前景绝对没有问题。土地政策的透明和规范，使全国各地房地产市场的进入壁垒逐渐降低，全国性大企业成长的机会到来了。”

在接受一家媒体采访时，孙宏斌说:“我不想说服任何人相信我们能完成100亿元，一年的时间很短，你很快就会看到结果。”（有评论人士说，在天津做得好，未必在外地也做得好）

孙宏斌接受记者采访时说:“如果现在才想到明年的资金问题，那顺驰早就做死了，2004年的资金计划我们已经调配完了，现在想的是2005年甚至3年以后的事。”

孙宏斌说:“数字上的领先和区域市场的领导是两个完全不同的概念，优秀的企业不能眼睛仅盯着销售额，盯着利润，要想在市场上做领导者，就要影响市场，改造市场，给市场带来新空气、新文化和新气象。”

在北京昌平的“林溪雅筑”开盘后，孙宏斌说:“顺驰在北京的理想不是挣钱，而是做前一二名。”（评论人士说，霸主心态、侵略心态再加上大款心态，顺驰的扩张是加速度的，近似于无性繁殖）

孙宏斌说:“我关心的是如何做一个好企业，而不是好项目，好企业总能做出好项目，鸡比蛋重要，所以，我更关心怎样做好企业，做好人的工作，而不是项目”，“只要企业好，在别人看来不是最好的项目，也一定能做好。”

顺驰置地（北京）公司的董事长荆宏解释大兴地块时说:“只有在被低估的区域才能有可观的升值空间，而大兴这块黄金宝地恰恰就是被人们低估了。等到2004年6月18日大兴项目开盘，到时一切不言自明。”

荆宏说:“大家都认为北京的房地产竞争激烈，我却恰恰认为这里的竞争并不激烈。”“北京的市场需求量是很大的，这种需求我想至少能够保持10年左右。”

荆宏说:“明年北京公司至少做5～10个项目，做到20亿元的销售额，完全实现自己的造血功能。"“不管多少项目需要你来把握，最核心的是一个具体项目的把握，关键是把每一个项目做好。每个项目都运作成功了，其风险就在你的掌控之中了。”

顺驰置地（北京）总经理王全存说:“顺驰进入北京的着眼点是基于长远发展，所以我们对北京市任何一个区域都有兴趣。”

3.顺驰公布集团战略是:No.1、Focus、Market　Leader

No.1:在规模和盈利能力上做中国房地产行业的第一。

Foucs:聚焦于行动纲领、聚焦于聚焦战略的管理体系、聚焦于商业模式。

Market　Leader:做所进入区域的市场领导者。

4.顺驰集团领导团队

（1）孙宏斌——生于1963年，天津人。清华大学研究生，哈佛大学进修。1987年从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作。1994年4月创办天津顺驰房地产销售代理公司。现任顺驰集团董事长。

（2）张桂宗——生于1962年，1983年毕业于南京大学，学士学位。1996年加入顺驰集团，现任顺驰集团总裁，集团副董事长，法人代表，集团党委书记。兼任天津市和平区工商联（商会）会长，天津市和平区人民政协副主席。

（3）杨哲——生于1969年，工程师，1990年毕业于天津外贸经济学院，1990年至1995年在太阳神公司天津分公司任经理职务。1996年至今在顺驰集团下属公司“天津顺驰发展股份有限公司”工作，现任顺驰发展有限公司董事长、顺驰集团执行总裁。

（4）汪浩——生于1971年，1992年毕业于天津城建学院，1996年毕业于天津大学，工学硕士学位。1996年加入天津万科兴业集团有限公司，2000年加入顺驰集团，担任财务总监，现任集团董事会董事，执行总裁，财务总监。

（5）田爱军——女，生于1968年，1998年毕业于天津财经学院，会计学硕士学位。2001年初加盟顺驰，现任顺驰集团副总裁。

（6）张伟——生于1965年，1987年毕业于天津大学机械系，1996年加盟顺驰，历任天津顺驰置业股份有限公司总经理、天津顺驰地产有限公司总经理，顺驰集团执行董事。

（7）郭长胜——生于1972年，1993年毕业于河北工业大学，1995年加盟顺驰，现任顺驰建设公司总经理，集团执行董事。

（8）王学泉——生于1963年，1983年毕业于天津大学，1999年加入顺驰，先后担任售后服务部经理，顺驰置业河西交易中心经理，顺驰置业公司副总经理，现任顺驰置业公司总经理，集团执行董事。

（9）闵锋——生于1970年，1992年毕业于天津师范大学中文系，2001年7月加盟顺驰，现任顺驰发展公司总经理，集团执行董事。

5.2003年顺驰十大流行词（摘自《顺驰》月刊）

（1）行动纲领——2003年年初塘沽封闭会后，此词风靡顺驰，至今仍热得发烫。行动纲领是一个体系、一个框架、一个大家想事和做事的体系，它能保证方向、统一语言、聚焦行动、取得成功，有了它你会知道今天干吗、重点在哪儿。

（2）No.1——7月20号蟒山会议上，全国化战略正式确立，一时间“做中国房地产行业的No.1”响彻顺驰上下。在各种公众场合，No.1已经成为顺驰的代名词。No.1显示了顺驰要做全国房地产行业第一的勇气和力度。而这个词语的耳熟能详也被应用到我们的生活中了，“吃饭No.1”、“××No.1”已经被演绎成同事之间善意的玩笑。

（3）全国化——走出去，去异地，顺驰人早已经这么做了，滨海、市郊、北京早已经飘扬着蓝色SUNCO的旗帜，但那只是预热，并不是真正意义上的全国化。从战略的高度对全国化深入研究、达成共识、全面行动上看，则是在7月的蟒山会议后。走出津门做全国的老大！

（4）基本面——基本面是什么？企业文化、战略制定、战略执行、满意的结果这些企业最基本的问题就叫做基本面，也是对每一个顺驰人最基本的要求。顺驰的好在于对“犯错”的同志的宽容和交学费的慷慨！可你知道为什么顺驰能那么好吗？大丈夫有所为有所不为，对违反基本问题的零容忍，如此这般方成就顺驰。

（5）执行力——什么叫执行力？全神贯注、义无反顾、不达目的誓不罢休是也。执行力的孪生兄弟叫力度，执行力加力度，无往而不胜。

（6）偏执——乍看上去有些危言耸听，仔细琢磨琢磨，顿觉果然。偏执是什么？是坚持，是决绝的坚持，是不懈的坚持，是义无反顾的坚持。顺驰是偏执的，那么必会对“偏执”持续偏执。

（7）脑袋长在脖子上——顺驰提倡信任和尊重，做事的人有全权决断的权力，无须等、靠命令。只有让自己的思维指挥自己的躯体，动作才协调、才高效，在全国化发展的背景下授权更显得重要和必要，譬如拿地举牌的时间仅零点几秒，靠请示——来得及吗？

（8）晚开晚散——顺驰的会虽不能说家喻户晓但也知之者甚多。某日集团本部开会，桂宗言道以后开会晚开晚散。由于经常开会，大家也没太过留意。这样一来，集团每次开会从晚6点多延至8点多。所谓晚散大家就更没什么感觉了，本来也没早散的时候嘛。需要解决的事情那么多，涉及部门那么多，时间又那么紧，你说不开会行吗？所以呀，一定要把开会坚持到底。

（9）大爷——所谓“大爷”，即宏斌、桂宗、杨哲、汪浩四位。一来显示着他们在年龄上微弱的“优势”，二来身系家国事，位高权重，责任也大，操劳也多！这其中最冤的就是汪浩了，身为财务总监的他风流倜傥，玉树临风，一表人才，潇洒之态怎么看怎么不像“大爷”！不过“四位大爷”的名声是已经远播在外，看来年纪轻轻的他们注定要背负着“大爷”的名声继续前行。

（10）强势——“强势推动某某事”是在顺驰耳熟能详的一句话。强势必和推动共存，需要强势推动的事情必是难事儿、急事儿。顺驰的强势，强就强在步调一致，强就强在令行禁止，强就强在一推到底。

三、业界评说

在2003年的中国地产界，为什么会出现顺驰这样的企业？如何看待顺驰的异军突起和大肆张扬？在其领军人的思想和个性后面，有没有更多我们可以挖掘、追问的东西？另一方面，在顺驰出现后，为什么会有这么多的担心和怀疑？顺驰现象具有哪些行业意义？我们邀请了几位近来在房地产界十分活跃的分析人士，从行业的角度分析顺驰现象的意义，也同时反思我们自己。

1.这是新一轮房地产周期的产物

北京虎杰投资咨询有限公司首席分析师张寅认为，为什么前几年没有出现顺驰这样的现象？顺驰现象是在2000年后新一轮房地产周期的产物，体现了这一轮周期的特点，即向更多城市发展。这一轮周期从1999年底启动，2000年正式发力，2002年大干快上。以前大家都以本地经营为主，2002年后才有福建军团、广东军团进入北京。顺驰长期作为地域性企业，在当地市场占有率高达20%，这种情况在其他一、二线城市还没有一个，即使万科在深圳也没有达到这个比率。在一个城市想继续提高是有难度的，所以大型房地产企业从本地走出来，已经成为趋势。

121文件的出台，应该说对大型房地产企业有利。这是个房地产企业发展的关键时期，有的在观望，有的求平稳，有的主动出击，顺驰属于主动出击的情况。富力上市、万科在二线城市布局、上海房地产企业进军重庆等，也属于主动出击，根据的是各自对市场的判断。这个时期可能是整个行业的，也是企业的一个转折点，很可能出现重新“洗牌”的局面。

顺驰以前在媒体面前很低调，在全国没什么知名度，在去年最后一季度突然变得高调，曝光率增高，不能排除自我宣传、造势的动机，好让大家熟悉它。如果它只想在天津发展，就不用大面积地跟全国媒体接触。企业要走出家门必须高调，当地消费者对企业品牌、对经营者的熟悉是必不可少的。广州军团、福建军团进军北京时都做了大量的媒体公关。大家有工夫质疑，不如先把自己的事搞好，否则一不小心就可能给人家当托了。

对顺驰的挑战，北京地区反应很大，特别是孙宏斌谈到销售额100亿元，感觉好像是天方夜谭，因为即使万科也没有达到。有的人善意提醒有没有泡沫，有的人是质疑，有的人带恶意地嘲笑。既然你要做老大，遇到这种局面也是正常的，事实会做出回答。我觉得要耐心观察，不要急于下结论。战略实施需要时间，有个过程。不同的企业有不同的战略，很难说谁是对的。战略都是个性化的，顺驰的战略不一定适合华远、SOHU。制定战略主要是根据自己的资源、土地、人脉、产品、认识度、管理能力等，不能过度透支。我觉得目前顺驰还没透支，它手里的地并不多，只是单价高。要是今年再接着拿地，可能会有风险。

2.这个时代是“撑死胆大的”

北京金露枫苑房地产开发公司总经理杜猛认为，怀疑和担心都没必要。他们没认识到这个时代对房地产业来说是“撑死胆大的”。中国的房地产市场太大，别说一个顺驰，即使100个，庞大的需求量也能消化掉。中国的住宅市场世界第一，GDP增长也最快，人口最多，人均收入迅速提高，家庭规模缩小，市场容纳量特大。新中国建立了50多年，80%的房子需要淘汰，重新更换。

况且，中国房地产企业的规模还很小，即使去年顺驰销售额40亿元，也只是美国一个二流公司的水平。

对于顺驰现象应该给予积极评价。尽管它拿地出的价很高，但它是在市场中拿，而不是通过首长，不是偷偷送礼。在这方面我说孙宏斌是个英雄。顺驰能成为中国地产界的“航空母舰”，是因为它顺应了中国一级市场开发的市场化进程，不是垄断下的产物。

至于它的资金、团队跟不跟得上，那是它自己的事，担心没有必要。一般来说，拿到了土地，融资条件就具备了，银行、投资机构会与它开展合作。土地就是房地产企业最安全、最稳定的稀有资源和根本要素。发展快的企业，都是掌握了行业发展的规律，看清了形势。顺驰对行业是了解的，是知名代理商成功转变为开发商的典型。它的爆发式发展是一种正常现象，是中国房地产市场发展到一定阶段的产物。

我觉得业内人士态度谨慎，有的是因为自己没钱，对自己没信心；还有的是因为自己长期“作弊”，看到突然出现一个不“作弊”的“三好学生”，不顺眼，还担心它在一个“作弊”的环境中能不能成长；还有的因为取得了一些成功，把自己定位为老师了，丧失了创业的冲动和对行业的童心。

3.房地产不是什么人都能玩的

复旦大学房地产研究中心华伟、闫雷认为，顺驰就像“第一个吃螃蟹”的，带给我们的不光是一丝惊奇，更多的应该是反思。为什么会出现顺驰这样超常规的现象呢？也许问题出在我们审视的眼光上。如果我们用既有的市场规律、游戏规则来衡量的话，顺驰显然属于“违规者”，是一种另类企业。顺驰屡出重手，在某些地块用近乎两倍于市场价格的成本获取土地，这种方式是绝大多数房地产企业不能做到的，即便是有这种资金实力，从成本角度考虑似乎也是不允许的。因为地价直接决定房产价格，过高的房产价格又直接影响到市场容纳能力，环环相扣，使得众多开发商竭尽全力地降低拿地成本，从而使自己开发的房产更具竞争力。按照这种思维定势，肯定会觉得顺驰太冒险了，一旦造好的房子卖不出去，企业的资金链势必难以承受。

然而如果我们用发展的眼光来看，顺驰正在用自己的行动修改着既有的游戏规则，而且将来也许还会出现第二个、第三个顺驰。作为土地拥有者的政府，用来进行城市基础设施建设方面的大量资金，相当程度上是从土地出让中得到的。因此只要是不违反政策，地方政府在把握好土地出让量的前提下，未必会反对节节攀升的拍卖价格，因为这完全是企业根据自身实力、按照市场的方式来自愿付出的。“一个愿打，一个愿挨”。

从另一方面，顺驰的方式更验证着这样一种现实，房地产行业正面临着新一轮的“洗牌”。过去开发商那种“空麻袋背米”的时代即将结束，房地产开发的商业模式、企业运行策略、内部管理方式以及企业的市场定位都将面临重大的战略性调整。今天的开发商自身必须拥有亿元以上的资金，才能参加土地招投标拍卖，这就为那些企业规模大、资金雄厚、品牌知名度高、服务质量好的企业创造了条件，顺驰只能说是为这场革命开了一个头而已。由此我们不难预见，未来的房地产企业数量将大幅减少，一种规模化、集团化的局面将逐步形成——“房地产不是什么人都能玩的”！

四、简单的评论

先是宣布要在2003年实现销售回款额40亿元、2004超过100亿元，然后接连在石家庄、苏州、北京等城市“天价”拿地，再是在各种场合扬言要在三五年内成为中国地产老大……从2003年下半年起，一直保持低调的天津顺驰集团以一系列“狂飙突进”般的举动，强势而有力地“浮出水面”，在中国地产界掀引起了阵阵骚动。

顺驰“疯狂”了！自从去年8月王石一句“小孙，是不是该注意风险？”的关怀之后，业内人士和媒体对顺驰公开的、一边倒的质疑与担忧之声不断——资金链和人才能不能跟上？没有成熟的产品，不尊重市场规律，扩张速度太快容易失控，全国化风险很多……

这就是中国房地产业的“顺驰现象”。我们认为，“顺驰现象”体现在两个方面:一是顺驰以地产“黑马”和“挑战者”的姿态，呈现出强烈的扩张冲动和挑战霸主的野心；二是业界领袖和媒体对顺驰公然的担心和怀疑。人们往往只注意到了现象的前一个方面，但我们认为，后一个方面同样具有价值，甚至具有更重要的价值。在人们追问“顺驰怎么了”之后，我们同样要问的是，中国的房地产行业怎么了？

我们要问的是，为什么会在这个时期出现顺驰这样的企业？难道仅仅是因为其领军人孙宏斌的思想和个性吗？难道是一个企业的集体癫狂与迷失吗？我们可不可以说，是因为他们确实看到了行业的巨大利润空间和历史机遇，看到了企业在某一时机超常规发展的可能性（比如，美国的微软、戴尔等IT巨头，都是在一个特定的时期内获得了快速而持久的爆发式增长）？

或者，是不是因为我们的一些风头企业只是“华而不实”，弱点太多——比如，“没有好房子”、成本或利润太高、缺乏创新能力和资源整合能力，为顺驰留下了大量可以进攻的环节？

我们还要问的是，为什么会有这么多怀疑和担忧（顺驰真正期待的，是同行的愤怒、嫉妒、应战与反击）？难道仅仅可以归结为对顺驰不了解、对孙宏斌本人不了解？归结为中国房地产界变得理性了、成熟了？我们可不可以说，在对顺驰信心不足的背后，是否也意味着业界对今日中国房地产的市场空间信心不足？对行业的时代特性和发展规律认识不足？对中国企业超常规增长的可能性准备不足？对新的企业领导风范缺乏心胸和肚量（再如，美国甲骨文和SUN公司的领导人，都是个性张扬、锋芒毕露之人）？

或者，是否因为行业稳定的高额利润，以及企业规模的增长，中国房企在应该表现锐气之时过早地“少年老成”，提前步入了“中年心态”——安于现状，不思进取，因循守旧，害怕冒险？

确实存在两种可能:一是顺驰将为其盲目扩张和树大招风而付出代价，成为中国地产史上的一个“大话王”甚至“挑战者号”航天飞机；二是众多房企因为对行业的“战略转折点”（Intel公司创始人安迪·格鲁夫的定义）认识不足，过于保守，以致与企业爆发式成长的历史机遇失之交臂。

顺驰的异军突起，为中国地产界注入了一股青春的活力和血性的气息；而如何面对顺驰，是对中国地产界判断力和胸怀的一次考验。

【注释】

[1]参见《内部研究报告》2004年10月。

[2]由袁作东编写。