交货时间“将计就计”

第二节　交货时间“将计就计”

一、案例前言

中国对于任何一个国家而言，都是不容忽视的市场。中国市场对工业产品的需求量也在世界上占有很大比重。机械产品也不例外，面对国外企业，我国机械制造厂商无疑缺少很多优势，但也拥有不少竞争力。我们该如何打破这种僵局呢？业内权威人士梁总认为，首先我们要做好我们自己的服务，避开价格战，用服务去赢得更多的客户。而在工业品行业，最好的服务无疑是在售后阶段。举个简单的例子，客户签了合同结果三个月后才发货，久而久之，客户不是和你说拜拜，就是会在合同上多加些条件。项目型销售过程也一样，好不容易与客户签约成交，临门一脚，工厂竟然发不了货。这是任何一个销售人员都容忍不了的结果，辛辛苦苦把项目签下，后备竟然不足。除了一步一步改进，还能有什么办法。但是成春精密机械有限公司的史女士不仅使交货期延长了将近一个月，又能够让客户安心接受。她是如何做到的呢？让我们一起走进成春精密机械有限公司的史女士成功背后的秘密。

二、案例描述

1.走进成春

成春的工厂位于珠江三角洲之滨的珠海市国家高新区三灶科技工业园。驱车沿着西部通道一直往前，感觉与广深经济带最大的不同就是安静。与深圳、东莞诸多的工业园区相比，厂区周边几乎没有任何娱乐、休闲设施。成春的员工，是怎样度过自己工作外的时间呢？

原来，在成春多年的经营管理中，已经建立了一整套内部员工的学习培训体系。不同的部门有各自的培训课程，以期提高在不同岗位上的能力提升，并结合工厂内部发生的实例进行。员工在成春，就像一个共同的大家庭，在学习、进步的大环境中，个人能力以及企业整体竞争力都得到了有效的提升。史女士之所以能够搞定客户，也正是在里面受到的教育与经验的积累。

成春系一脉相承中国台湾制造技术及经验的台商独资企业，恪守着“精准至上、服务第一、以客为尊、用诚至信”的经营宗旨，依靠科技创新，优化产品结构，拓展经营领域，开辟全球市场。公司生产拥有的HYF、HYB、OKA、HYG、HYT等系列精密磨床、放电加工机、加工中心等高品质产品，被广泛应用于模具业、汽车制造业、精密医疗器械、航天工业等领域。成春精密机械有限公司在华东、华南、华北、西南分别设有8个分公司销售网点，产品遍布全国。其系列产品远销海外20多个国家。外界对成春最搞不懂的恐怕是销售的经营模式。成春的销售团队在行业里是相当出名的，而且平均在成春的工作年龄在11年左右。因此一般的销售人员也都在35岁左右。一个销售人员能够在一家企业待上10年，并且很乐意为公司工作，就可以想象成春的企业文化是多么有凝聚力。史女士就是其中的一位代表。

2.思路决定出路

话说回来，成春只提供给大家一个发展的平台，具体的还要看个人能力。史女士能有今天的发展，个人的能力不在话下。从以下这个例子就可以证明史女士十年磨一剑的真功夫。

福建一家企业采购成春精密机械有限公司一批机械产品，这个项目是史女士负责的，跟了两个多月，终于把这个项目签了下来。这种小项目对于史女士来说，虽然不算什么，然而，郁闷的是合同上规定签约过后需要在两个星期内把产品送到对方的公司。可是，成春公司的工厂交货慢是常有的事情，当初史女士为了把这个项目签下来，请示过领导。但是事情终究发生了，工厂在签合同过后的两个星期内没有按时把货发过去。

客户：“史小姐，我们的货到现在还没有收到？怎么回事？”

史女士：“不会吧，没有收到吗？我已经打电话催过了。请您再稍等一下，可以吗？我现在马上再打电话过去问问情况。”

挂下电话，史女士并不是马上打电话问领导，因为她知道问了也没有用，领导也只是同样的口径，帮忙催不一定就能够马上出效果。这是成春公司长期积累下来的病态。唯一的办法就是换掉里面的员工，但是这是不现实的事情。因此，史女士把更多的精力用在思考怎么回复客户的问题上。“铃、铃、铃”，还没等史女士思考，熟悉的电话铃声又响了起来。

客户：“怎么样了？我们的货到哪里了？”

史女士：“您好，翟先生。是这样的，我们的货已经运过去了，但是给您打电话，您没有接，是吗？”

客户：“什么时候打的？”

史女士：“前天星期六啊。”

客户：“星期六我的办公手机一般关机。那现在可以运过来吗？”

史女士：“翟先生，我们上次不是说好了吗？货到会电话通知您的，但是您没接。现在我们的车队又回来了。我刚刚打电话过去还骂了他们，想不到是您没接电话。不是我们没有运货过去，而是您的问题，您说对吗？我现在只好再和我们运输部门说说，让他们尽快再运一次过去，您看这样行吗？”

客户：“哦，这样啊。好的，不好意思，麻烦了。”

挂下电话，史女士像心里放下了一块大石头一样，总算过了一关。然后又匆忙打电话过去询问工厂产品的情况。工厂的答复是最近比较忙，而且人手不足，还要再等两个星期左右才能运出。史女士一听，心凉了一大半。心里想：光靠他们，肯定没戏了。正在郁闷之时，一条短信出现在史女士的手机里。“最近两天有台风大雨，请一定保重身体。”这是史女士的老公给她的短信，她的老公出差在外，得知最近珠海可能出现台风，便给史女士发了这条短信。但是万万没想到正是这条短信给了史女士灵感。

3.“将计就计”——无法模仿的精髓

史女士接到短信后，立刻上网了解了这两天的天气情况。果然没有错，专家发布了最新的权威公告，这两天有台风。史女士借着这个理由和客户解释了一通。

史女士：“翟总，您好！我刚才又催我们的运输部门，让他们尽快给您发货过去，但是现在出了一个很严重的事情。这两天这里要闹台风，电视都在直播了。您能理解一下吗？等台风一过，他们立刻给您运过去。”

客户：“不是吧？合同上当初签的是两个星期内把货运到的啊。”

史女士：“翟总，我们确实是把货运过去了，只是您没有接，是吗？现在发生这种事情，我也感到很抱歉。但是这也不是我们的原因，而是双方的。我们答应您，台风一过他们立刻运过去。好吗？”

客户：“也只能这样了。我和其他的部门说说。”

史女士：“非常感谢翟总的谅解，下次我亲自过去感谢您。”

放下电话，史女士心里真想这个台风刮一两个月更好，她第一次这么喜欢台风。就这样，这批货又拖了一个星期，这天，史女士电话又响了。

客户：“史小姐，台风过了，你们现在能给我发货了吗？我们可是等了很久了。”

史女士：“翟总，您好。非常高兴再次听到您的声音，我也正想给您打电话呢。您看，前些天刮的台风，把通往您那儿的桥给冲断了。而且前面的路也都不好走，公路人员都在紧张地抢修当中呢。不信您可以上网查查的。我也正愁着这件事情怎么解决呢。”

客户：“不是吧，那么倒霉。”

史女士：“不是的，翟总。这叫好事多磨。我想我们以后的合作一定会更多更好。”

客户：“别、别、别，现在这批货都还有问题。你们什么时候能够运过来？我们可是急了。”

史女士：“翟总，不要心急啊。您看，现在公路都在修，我们怎么知道什么时候能够通车呢？”

客户：“那它不通车，你们就不运了吗？”

史女士：“不是这样说的。翟总，我给你保证，十天之内我们一定把货运到。可以吗？如果它再不通车，我们绕道而行，一定给您把货送到。可以吗？”

客户：“这可是你说的啊。如果送不到呢？”

史女士：“放心，送不到的话，我请我们老总亲自给您道歉，您看行吗？”

客户：“好的。这可是你说的。那就这么定了。”

史女士：“再次感谢翟总对我们的谅解。要不是这天气的问题，我想我们之间也不会产生这么多的误会。还是翟总有胸怀不计较我们的错。谢谢翟总。”

史女士就是这样，把两个星期的交货期延长到了一个月，这当中可能是天气的原因帮了她一把。但是如果不会思考的销售人员，就算是再好的机遇，也会把握不住。

三、问题分析

交货期在企业生产经营中具有非常重要的影响，它不但是客户要求的集中反映，更是库存控制与成本控制的关键环节。

交货期包含销售订单交期和采购订单交期两种。客户订单交期是指接到客户订单到产品送达客户手中的时间。采购订单交期是指发出采购订单到收到供应商送货的时间。对于一个制造企业来说，主要以销售订单为中心，通过科学系统的管理使企业以最快的响应速度、最小的成本将订单要求的产品送到客户手中。

具体用一个公式来表示的话，就是：

交期=订单处理时间+生产计划时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运送与物流时间+其他预留时间。

对交期的控制和管理可从以下几个因素考虑：

（1）订单处理时间。包括订单审核时间和订单录入时间。

①订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等进行确认。订单审核时特别注意以下五个方面：

一是库存确认。如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。

二是产能确认。需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否为新产品？

三是质量及包装确认。是否有特别的质量及包装要求？

四是物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？

五是交期确认。综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回复交货期。

②订单录入时间。将审核后的订单录入系统中并做好归档以便跟进。

企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽量缩短订单处理时间。

（2）生产计划时间。计划人员根据销售预测、销售计划及出货计划，通过产能、物料、品质及工艺等进一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程包含如下内容：

①销售预测、销售计划与销售订单的整合。在此基础上产生主销售计划。

②根据主销售计划安排产能计划、设备计划、产品与工艺准备计划、产品检验计划、人力资源计划及财务预算等。

③根据主销售计划产生主生产计划。

④根据主生产计划产生外发加工计划、半成品生产计划及原材料需求计划。

生产计划的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率的确保。要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚“瓶颈”物料的状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最大限度的提高。同时，为了达到快速反应，企业应在做好基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。考虑到企业实力与产品及工艺的复杂程度，可以采用ERP系统将本企业与客户及供应商连成一个快速反应的供应链，并通过良好的协调机制与反应机制达到客户需求的快速反应。当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要，企业应精心设计以使企业在不影响本身战略利益的前提下促成计划的高效率，以达到供应链相关企业的“共赢”。

（3）原材料采购时间。原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。

战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析、合格供应商寻找、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择、供应商名录作成、企业供应商资料系统维护、磨具安排、初样确认、生产工程试用、样品承认与系统维护、供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。

采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排、采购订单发注、供应商订单与交期确认、供应商交货跟踪、供应商结报等工作。在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与具体需求的基础上，按照QCDS与系统确保及“双赢”的原则寻找供应商、管理供应商、安排采购订单、交期管理等工作。为做好这一工作，同样需要系统的运作管理与良好的信息系统支撑。在这里，良好的供应商反应机制非常重要。

另外，为缩短采购时间并减少库存，企业可以要求供应商以VMI与JIT方式供货，在供应商集中的地方建厂，甚至像三星那样通过建立工业园的方式将供应商吸引到园内投资办厂，或者像许多日本企业那样，将供应商带着让其在周围设厂。

（4）外发加工时间。外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工计划管理。

加工商的开发与管理与供应商类似。外发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反应机制。

图9-6　交货期时间

（5）来料检验与入库时间。企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。

（6）生产准备时间。生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备，作业指导书的制定，生产程序的编制，设备与仪器的安装调校，产品检验准备等。为提高生产准备的速度，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快速反馈机制。

（7）生产作业时间。在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况、生产工艺、产品质量、设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中的一切问题。为此，企业应加强IE.SPC等工程与管理技术的运用，建立生产问题快速反应机制，确保生产顺畅高效地运行。

（8）产品检验与入库时间。产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化、信息的畅通、内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。

（9）运送与物流时间。企业应制定明确的流程对出货前的运输安排、报关的准备、出货指令的下达、仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等做出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。

（10）其他预留时间。在承诺交货期时还要考虑到各种不确定因素，如气候变化。

四、解决方案

从以上案例以及问题分析中，我们可以看到交货期的重要性，那么我们该如何解决呢？

无论何时，缩短交货时间都是有益的。对许多市场如果产品特征、质量和价格差别不大的话，快速交货能力常常是从竞争对手中赢得业务的关键。也有些市场，快速交货可以获得更好的价格和更高的客户满意度。总之，缩短交货时间将提高灵活性、减少库存量和降低呆滞风险。

为便于解释，我们将交货时间定义为收到客户订单到将货物交到客户收货地之间所用的时间。产品要在交货时间内生产出来有许多环节，有的直接影响客户的交货时间，如按订单生产情况中的确定库存政策或按库存生产、按订单组装中或车间作业生产中的库存水平的确定。加快工作速度可缩短交货时间或保持“缓冲”库存、制成品、半成品、主要部件、在制品、部件及/或原材料交货时间、库存管理和客户服务间有着直接关系。

缩短交货时间可在相同库存投资情况下提高客户服务水平或在不降低服务水平的情况下降低库存水平甚至更好，既显著缩短交货时间又提高服务水平或降低库存的同时提高客户服务水平。如为按订单生产，可在更短的交货时间内交货。

交货时间是一个累计的时间且是双方向的，它包括：订单处理、计划、采购、检验、制造、搬运、筛选、包装和发运，以及联系下游供应商促使他们相应行动直到任务全部完成所需的时间。本书将集中讨论缩短交货时间以及在设计、采购、制造、交货和计划中的业务流程。

1.在“设计”阶段缩短交货时间

对按订单设计和按单批生产的生产模式来说，在向客户交货的交货时间中，工艺设计时间占据着重要地位。对按订单组装型的生产模式，配置和验证是重要因素。对按库存生产型的，工艺设计效率的提高将能显著缩短上市时间和提高敏捷性。

如果产品设计中未考虑生产的约束因素（设备、人工和工具），生产时间将可能会被加长。此外，生产设计还能形成复杂的工艺要求，提高成本和延长时间。微小的设计改动就可大大地改善生产时间和成本，应尽可能早的进行设计改动，最好在产品投入生产前实现。

通常人们认为，一个更改如果发生在设计阶段花费1美元，在开发阶段花费10美元，在生产阶段花费100美元，而一旦生产出来后将花费1000美元。这些数据看似一个传说，但其思想确信无疑地正确。在设计阶段提早修改，只会消耗一点设计时间，进入CAD系统的信息也较少。在开发阶段，您要增加更多模型，有的要报废、有的要返工，大量的测试增加了成本。只要产品一开始生产，将发生更多的成本，如未用的库存、返工、废品以及新制或改造的工具、设备程序和工艺文档等。在现场，修理还会花去一些现场服务时间和原材料消耗，零件的发运以及如上所说的成本和客户服务问题。

生产性设计常常不明显，是易被忽略的问题之一。设计工程师应与生产人员密切合作，充分理解生产工艺的限制，将产品设计得更便于高效生产。他们应检查关键生产能力是否能确保满足预期的生产量要求。必须创建一组生产数据（BOM和工艺路线），也必须分析对生产的影响。如生产能力不足，则必须分析其他可能性和相应成本。

一家企业为了缩短产品生产时间和扩大产品品种，启动了一场被称为“后个性化”的风暴行动，重新设计了其产品。原设计中，电源是一个必须安装在底板的部件。产品品种的一个重要差异是110伏还是220伏电源，由于这个差异使产品从一开始就不同。后来他们发现了开关电源，这种电源可以十分经济地适用于他们的产品。该公司重新设计了产品，电源可在生产的最后阶段安装，而不是最初开始。结果是，他们只需在生产的最后阶段才需确定用于何种型号，通用部分占了成品大约95%的比重。结果是，大幅降低了库存，几乎完全消除了闲置库存。重新设计中，他们还发现不用螺丝的新紧固方法，进而缩短了组装时间和降低了人工消耗。

许多制造商发现产品配置器对降低库存、设计时间和缩短交货时间都极具意义。产品配置器容纳了产品功能、附件和部件相关性，在订单录入过程中收集有效的产品配置、生成文档（技术规格表和工艺），并能正确地核算客户所需产品的成本和价格。Come公司在设计阶段使用配置器还缩短了判明客户所需产品与现有产品相似或扩充现有产品线的时间。产品在设计阶段就开发产品配置规则将节省后继时间和成本。

2.在“采购”阶段缩短交货时间

业务处理规则的不恰当可能导致不理想结果的发生。如果采购过于重视单位成本就可能导致过量采购、库存偏高和交货时间长，毫无疑问，这类采购将导致短缺，因为供应商无法准确知道您要什么。最佳的匹配价格和交货时间通常只能依赖稳定的、长时间建立的买卖关系，按照与供应商所分享并频繁更新的预测进行交货。

许多公司又开始在国内采购关键零件和原材料——尽管单位成本可能偏高，但却可得到供应商频繁地小批量供货，变更数量和交货日期的通知也只需提前很短时间，以及享受总括合同下的产品组合的灵活性，能在产品组合中“替换”数量。这些数量在今天市场情况下特别重要，因为市场需求不断变化和产品更迭加快。

3.在“制造”阶段缩短交货时间

美国中西部的一家公司多年来一直保持着10%的市场份额，它们的产品和交货时间与竞争对手相当。这家公司实施了企业信息系统，并在整个工厂努力使用工作流的强大功能提高产出和缩短交货时间。它们将复杂配置的产品的交货时间从平均3~4个月缩短到3周以内，以此占据了75%的市场份额，将多家竞争对手逐出市场。

缺乏产能测试的生产计划将由于加班和赶工造成生产周期长、车间管理成本高。计划员和排程员必须知晓关键资源（“瓶颈”）所在和如何最佳地使用这些资源提高产出。这将使各工厂或多个工厂更平稳地运行，显著缩短生产时间。在执行过程中，需要注意在适当时间做适当的工作。MAPICS同步引擎就能创建该计划。

正确的指标有助于提高工厂管理水平。比如一次发货率和库存周转率是公司运营目标的指标之一。过于强调相对独立指标，如非紧张设备的设备利用率会造成不必要的紧张、高库存和交货周期长。车间管理指标必须有益于总体业绩——以最低的总体成本和最快的总周转时间及时交货。

如果设备设置时间较长，经济指标要放在运行时间长的、产品组合复杂的和产品交货时间长的。同样，产出率和返工量也影响交货时间。设置时间的缩短和交叉处理能大大缩短生产制造时间。缩短各处的设置时间，着眼点应集中在收效最大的关键资源方面。

4.生产布局缩短交货时间

在大多数生产环境中，真正通过生产时间（设置和运行）通常只占整体生产时间的很少部分（通常只占1/5到1/20或更短），其他时间都用在了运输和等待中，如生产布局和业务流程不利于产品流动。不同部门有不同的优先级，因此难以按时交付最终产品。重新排列生产设施，理顺工作流将显著改善生产过程和减少资源的错误排列。消除搬进搬出仓库以及在部门间传递这类非增值活动。这种工作的转换需要重新设计工艺和进行认真分析，如果实际位置无法改变，工作流仍可通过可视化的控制得到改善，确保数据在各部门间均可被访问，最终保证按订单要求准时交货。

美国西海岸一家制造商因采用了生产计划和生产管理的信息系统改变了生产批次规模和生产排程方法，不但搁置了一个新厂房还取消了生产设备的采购订单。库存得以降低和在两年内不需要再增加新生产能力，而销售仍在稳定增长。

一家美国中西部制造商投资重新排列了工厂布局，从传统的部门组织架构变为4条电路板生产线，用于工厂其他部门生产的产品上。所需的整体空间并未有太大改变，但交货时间从数周缩短到两天，工厂产能几乎提高了4倍。

5.处理过程和书面工作缩短交货时间

企业常常收集详尽的任务/运营的成本数据，监督和管理业务处理以及计算详细的成本报告。报告过程本身将显著影响工人的生产效率。手工处理汇报由于是手工收集、处理和重新键入，因此还会出现延迟和错误。必须消除不必要的交易数据，而必要的交易数据必须及时不间断地全面收集。在传统生产管理中已提供了原材料的反冲并已集成到重复生产管理中，也有无纸化的用触摸屏的生产报表系统。

生产现场人不喜欢书面工作，因为这会干扰他们的实际“工作”且不利于生产效率。尽管如此，他们也不喜欢变化。一家密歇根汽车厂要安装条形码的数据收集系统，却遭工会组织的罢工抗议。在消除疑虑后，条形码系统才被成功投入使用。大约两年后，工厂要换掉原有系统（用更新的、功能更强的系统取代），再次遭到工会抗议，但这次是因为工会不愿失去条形码阅读器。

图9-7　设计阶段交货期时间

6.员工的灵活性

毫无疑问，车间资源必须专业化，如果员工技能灵活性不高、人工短缺将对生产时间造成巨大影响。工作常要排队等待员工的处理。而市场需求导致产品组合的变化将由于员工缺乏灵活性而突然加长交货时间。经过复合培训的员工可转行做所需做的工作，对产出的提高、交货时间的缩短和客户服务的提高（按时交货）大有裨益。

7.供应链灵活性

一家公司有多家工厂和不同销售地的分销中心为满足客户需求建有固定配额。比如，有些工厂有7个分销中心或客户，或有些零件只存放在个别地方。如果客户需要的产品只能由一家工厂生产，并且它已满负荷了，那么其他工厂即使有生产能力也没任何意义。如果其他工厂能生产相同的零件，就有机会调配资源向客户提供更好的交货时间。MAPICS SCM可分析供应链中的动态采购（如在何工厂做何种零件）。

8.在“交货”阶段缩短交货时间

在以销定产模式下，公司常常会在错误地点保存不正确的产品，造成缺货和丧失某地的销售机会，而其他地点又有过量库存。将库存从一地移到另一地将造成成本提高，或缺货意味着订单落入竞争对手手中。比如，预测不易准确、补货又不能经常地进行，需要一次大量补充，这时常将产品存放在距离客户最近之处。重要的是在正确的时间、正确的地点有正确的存货。这首先需要良好的计划（预测），然后全面地分配库存和好的分销计划，同时充分考虑预测的非准确性和补货的交货时间。方法之一是将库存保存在工厂附近（而不是客户），在此集中较准确地预测数据，然后用小批量、频繁补货，发到异地的分销中心。

9.在“服务”阶段缩短交货时间

企业对维修零件需求的预测通常较差。因此会保留大量维修零件，而有些零件还可能没有，导致客户的关键设备“停机待用”，引发客户对供应商的不满。所有“交货”中讨论的问题也适用于备件情况。无论需求水平高低，企业都必须在预测维修零件准确性方面做出更多努力。基于对客户的了解，来自销售和市场的数据很有价值。

五、案例引申

在签约成交“临门一脚”的这个关键时刻，我们除了要做好交货期，还有很多工作需要处理。那么“临门一脚”应该怎么做呢？我们在这个环节应该如何应对呢？

1.克服心理障碍

首先，我们分析一下销售人员为什么会产生这样的心理状态。因为你担心、害怕。这正是销售人员的一种心理障碍。你很珍惜到此刻以前所做的工作，担心一句话说不好单子就泡汤了，所以你就开始回避。可是有一点你不太清醒，应该是趁热打铁的时候了，你却没有勇气。所以首先要克服这种心理状态，想办法走好这一步。

图9-8　签约成交环节

当客户处在一种忽然感觉到自己心情放松的时候，问题基本上也没有了，在这种情况下，买卖双方都会出现一个暂时性的空白。这时，销售人员应该说，“陈总，该签合同了”；客户应该说，“既然没问题了，那咱们就签呗”。但是你指望客户说这样的话，几乎不可能。实际上很多客户都是在这个环节流失了。在这种情况下，销售人员不能让他走。所以，你得主动想办法，因为你在销售。对于你来说客户只有一个，而对于客户来讲，销售的不止一家。所以在这种情况下，不能把他放走，但是你不能够拉住他说，“你别走，这个事儿还没解决呢”，而是要顺理成章，抓住技巧趁热打铁，还要有的放矢。

2.适当建议

在适当的时候建议客户是非常重要的。到时候了，就要大胆地建议他。当然这里讲的是建议他买，并不是说这一字不变，不能这样说：“这位客户，咱们谈得差不多了，我建议你现在就采购吧。”这样说太不讲究技巧了。客户如果要回绝你，也是一句话冷冰冰地砸过来，你反而一点退路也没有了。那我们首先来看一看，在什么情况下建议他采购。

客户有两个信号：

（1）行为信号。前面讲到，客户有异议，但谈到最后你帮他解决了，大家都长舒一口气，心情放松了，在这个时候开始注意了。客户有一种放松的感觉，不是像一开始那么紧张了，具体是怎样表现的呢？

第一种，他本来是坐在椅子上，后背往上一靠，跷起二郎腿，整个就没把你放在眼里。心想，“我是客户，有什么事儿你得围绕我转，这个钱在我口袋里，我想买谁的产品就买谁的产品”。那个时候他是那样的心情，可是现在突然他把腰背直立起来，不再靠沙发了，而且身体是朝着你的方向往前倾斜。

第二种，他跟你谈的时候，把坐椅朝你跟前儿拉一拉，好像要把你们两个人坐的距离拉近一些。

第三种，以前都是你巴结客户，说好话，甚至给客户递烟，敬茶。这个时候客户从口袋里把烟拿出来给你，这就表示客户基本上没什么意见了，要决定买了。

但这个客户还有一点点犹豫，心想，“我买容易，我考虑的是售后服务”。客户的这些举动，都是主动想跟你套近乎，那就证明客户要下决心了。这个时候，你也应该抓紧时间跟客户套近乎：“哎呀，你这个烟不错，我这个烟可能更好，来来来，抽这个。”完了之后大家进入主题。

有时候决定权以外的人也会对你表示一种友好的态度，比如他们的老板决定了，就在你这家买了。经办人来办这件事，他首先想的就是他要把事情办好，别办砸了。他既然跟你接触了，那彼此套套近乎，你让他把事情做得漂亮一点，他回去好交差。

（2）语言信号，讨价还价。这个时候客户又跟你讲，“你们这批货除了这个价还能给我什么？”在这个时候他是认真地跟你讨价还价了。他想花最少的钱买最好的东西，所以一点好处都想要。“这个能不能送我啊，那个能不能送我啊，你有什么多给我点”，最后实在没有办法了，“这个售后服务免费次数能不能多加一次啊”。因为有一些交换的性质在里边，所以对这种事情也可以采取另外一种技巧。

如果你说，“你的这些要求，我现在不能决定，我们得向领导请示，如果争取下来能给你的话，你怎么办？”这个客户会说，“你只要跟领导请示，把这个东西给我办到的话，我们马上付全款。”这些话都是客户经常讲的。所以，一开始我们的销售人员就要留点余地。这个余地留得越多对你就越方便，留少了对你就越困难。

作为销售人员，超出范围的请示领导批不批也不知道，往往就在这个最关键的地方，因为这个问题没给客户解决，客户不高兴了，他不采购了，他走了。等事情过了以后回过头来想想看，还不如就给他，你自己掏点钱把东西买下来送给他又怎么样呢，你这个月的计划就完成了，不能因小失大啊。

语言信号还包括客户跟你谈交货时间，客户询问保修情况、保险问题等。这些都是信号，证明他基本上已经没什么意见了，但是他还是吃不准。

心理学认为，当他准备掏钱的时候他就会犹豫，这个时候如果哪一个人能够出面推他一把那就成功了。所以在这种情况下要抓住他，就要使用一些成交的技巧。

3.风险防范——交货

交货时钱没到账，也是经常遇到的。客户要货要得急，来了以后把支票往你这儿一放，他把钱给你了。大家都知道，“同城”支票并不是钱，它在银行里面是有交换时间的。在这种情况下你就不能放货。必须在合同里边有这么一个条款，叫做款到发货，否则打起官司来大家都不高兴。款到发货，这是生意上常讲的一句话，这个风险一定要事先杜绝，在跟客户谈的时候不要躲躲闪闪。

读后感悟