库存的变化与重要性

第5章　库存的变化与重要性

库存的重要性，我相信各位早已有所耳闻，但是，可能大家并不是很了解它扮演了什么角色，它的影响会有多大。

下面我们用一个简单的计算，让各位读者自己动手学习后，来实地感受一下库存在供应链里的重要性以及它带给各位的震撼力。

【零售–生产】

请打开一个空白的Excel表，根据下述的条件，做计算，如表5-1所示。

表　5-1

规则：期初库存＝前周销售量×2周。

第1周的周末订单数量是多少？如表5-2所示。

表　5-2

答案是115→为什么？

因为第2周的期初库存是按照第1周的销售为准的，所以，第2周的期初库存＝105×2＝210。

而第1周的期末库存是95，所以，210-95＝115？第1周末的订单量。

假设第2周的销售又恢复到100个了的时候，那么第2周的周末订单量应该是多少呢？

第3周期初库存＝第2周销售量×2＝100×2＝200。

第2周周末订单＝第3周期初库存第2周期末库存＝200-110＝90。

到目前位置，销售量的变化＝5，但是订单量的变化，却比5要大。这里我们还不是看得很清楚，请各位再看表5-3。

表　5-3

如果我们把零售往供应链上方推进一层？在表5-3这个时候，经销商的第1周末订单量与第2周末订单量是多少呢？如表5-4所示。

经销商第2周期初库存＝第1周销售预估×2周＝115×2＝230。

经销商第1周末订单量＝第2周期初库存第1周期末库存＝230-85＝145。

表　5-4

经销商第2周期末库存＝零售商第1周末订单量×2-零售商第2周末订单（经销商第2周销售）＝115×2-90＝140。

经销商第2周末订单＝经销商第2周销售量×2经销商第2周期末库存＝90×2-140＝40。

经销商第3周期末库存＝零售商第2周末订单量×2-零售商第3周末订单（经销商第3周销售）＝90×2-100＝80。

经销商第3周末订单＝经销商第3周销售量×2-经销商第3周期末库存＝100×2-80＝120。

经销商第4周期末库存＝零售商第3周末订单量×2-零售商第4周末订单（经销商第4周销售）＝100×2-100＝100。

经销商第4周末订单＝经销商第4周销售量×2-经销商第4周期末库存＝100×2-100＝100？恢复正常。

我们再深入一层供应链，如表5-5所示。

表　5-5

在批发商的阶段，第2周周末订单量居然出现了负值（退货）的现象，如果我们把退货的条件除去，订单量不可为负值，最小订单量＝0，如表5-6所示。

表　5-6

更上一层楼，如表5-7所示。

表　5-7

小结：从零售到生产，第0周为初始状态，零售商在第1周发生了5%销售量的增加，但是在第2周的时候又恢复到正常的销售量（销售的波动只有1周，5%的小幅度变化）。

零售商：在第3周的时候，完全恢复到第0周的初始状态。

经销商（供应链第2层）：到第4周的时候，完全恢复正常。

批发商（供应链第3层）：到第5周的时候，完全恢复正常。

工厂（供应链的第4层）：到第6周的时候，完全恢复正常。

观察供应链各个层次的变动，如果各位是处于生产商的位置，各位该怎么办？

这种需求的波动所造成的连锁反应，是非常可怕的。请注意，以上的计算完全基于1对1的单纯情况，没有考虑到1对多的金字塔结构，如图5-1所示。

图　5-1

请仔细研读下一段文字叙述：

“宝洁公司（P＆G）”在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向它订货的。它进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，它也惊奇地发现订货的变化更大，而且越是在供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。

在上面这些叙述中，我们对照刚才的解释，各位可以发现：

【通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货】，【越是在供应链上游，其订货偏差越大】，这就是整个牛鞭效应的实际体现。

各位在企业中担任物流工作的朋友，或许已经知道这个效应了；在物流企业工作的朋友，或许接触得不多。各位请观察零售商与工厂的第1周末订单：115个，505个，这个放大的数据，给各位一个什么样的冲击？

115vs.505，这中间，实际的销售变化其实只有5个：在零售层次就被放大了3倍（销售增加5个，采购订单增加15个），因为零售商要考虑到销售增加，所以安全库存量也需要提高。在经销商层次，由于零售商的订单增加（100vs.115），除了经销商要发出115个库存以外，它还要准备2周的库存量。根据零售商的新销售量（115个），它要预备230个库存量，扣除它还剩下的85个期末库存，经销商的第1周末订单因此变成了115×2-85＝145个，比实际销售量增加（5个），提高了9倍。

到了批发商这个层次，同样的，批发商从经销商得到的订单数量是145个。它原来只有200个库存，扣掉145个只剩下55个库存。但是根据经销商的订单，它必须保存290个库存（145×2）。所以，批发商在第1周末的订单，数量变成了290-55＝235个，比实际销售量增加（5个），提高了27倍（135/5）。

工厂的层次，来自批发商的订单是235个，工厂原来库存只有200个，尚且不足（_-35个），因此，为了应付下周可能的订单，工厂决定要保有470个库存（235×2），再加上不足的库存35个，总共要生产505个，比实际销售量增加（5个），提高了81倍（405/5）。

这些增加的产品，都跑到哪里去了呢？库存。

从零售商第2周销售恢复正常，各位再一路观察第2周的变化，就知道这些库存慢慢地消化掉了，最明显的是工厂，从第2周起，连续4周没有批发商来的订单，因为批发商，经销商前面多订的商品，因为需求恢复正常在持续地从库存中消耗掉。

【面对客户、了解客户】

各位，我为什么要跟你们花这么多的篇幅来说明这个牛鞭效应呢？因为，“库存”是现代企业最大的杀手：试想如果各位是处于供应链上游的生产厂商，或者是生产厂商的供应商（更上一层）的话，你们如何处理这个状况来避免这种“打摆子”的不正常现象？

换而言之，各位如果要与客户密切合作，但又不了解客户所面临的困难，它们作业的原理……你们怎么能够有效地帮助你们的客户？

这个问题只是你们要走进高端物流的一个最简单、明显的例子，而在实际商业环境中，这个库存的问题是非常复杂的。如果双方可以坐下来共同探讨这些问题、困难，双方都可以学习、成长的话，我相信你们与客户的合作，就可以进入一个完全不同的境界。否则，大家还是退回“从哪里，到哪里，多少钱，再见”＋吃吃喝喝的原始状态吧。

【DIY】

下面，为了让各位更踏实地掌握“数字会说话”的魔力，请你们打开空白的Excel档案，按照下面的叙述，开始操作。

第1步：请按照图5-2所示的位置与内容，在空白表上输入，位置与内容请务必相同。

图　5-2

第2步：

位置：D2

内容：＝C6＋C4

位置：D3

内容：＝105

位置：D4

内容：＝D2-D3

位置：D5

内容：＝C5

位置：D6

内容：＝IF（D3＊D5-D4＜0，0，D3＊D5-D4）

位置∶E3

内容：100

位置∶E2∶L2

内容：把D2的公式复制过去。

位置：F3

内容：＝E3

位置：G3∶L3

内容：把F3的公式复制过去。

位置∶E4∶L4

内容：把D4的公式复制过去

位置∶E5∶L5

内容：＝2周（注意，周是单位，不是文字）（单位的输入请参考第11章）

位置∶E6∶L6

内容：把D6的公式复制过去

------------------------------------------

位置：D8

内容：把D2的公式复制过去

位置：D9

内容：＝D6

位置：D10∶D12

内容：把D4∶D6的内容复制过去

位置∶E8∶L12

内容：把D8∶D12的内容复制过去

位置：D14∶L18

内容：把D8∶L12的内容复制过去

位置：D20∶L24

内容：把D8∶L12的内容复制过去

制图：零售商库存与销售量统计图，如图5-3所示。

数据范围：（1）选择C1∶L3的范围；

　　　　　（2）选择图表精灵-散点图；

　　　　　（3）移除图示，缩小图形，放在零售商数据的右边。

制图：其他图形依次选择C7∶L9，C13∶L15，C19∶L21的数据，做好剩下的3个图形。

图　5-3

这样，整个画面应该类似图5-4所示。

图　5-4

【总结】

库存，对于任何一个企业都是一件至关重要的成败因素，只要是企业内部的管理层，对它是绝对重视的。在企业中担任物流工作的朋友，想必已经常常打交道了。物流企业的朋友，想要从被动转为主动或者互动的情况时，可能就需要对于库存有相当的研究了，否则，各位将失去一个与客户对话的重要交集点，是十分可惜的。