核心流程与组织结构

一、核心流程与组织结构

组织结构是企业战略和核心业务流程的载体。正式和规范的组织对初创企业来讲，往往有些可望而不可即，一个三五人的小公司甚至根本就不可能有什么组织架构。不过游击队想要做大做强，必须成为正规军，或早或晚都要过“组织架构设计”这道坎。组织架构设计对于企业经营管理的重要性，正如木桶上的一块木板，虽然不是唯一重要或者最重要的，却是不可或缺的。

然而，所有的组织架构都必须与其业务流程进行对接，下面，我们来分析一般IT信息化的公司内部的流程图。

在这个IT信息化项目运行的公司基础上，是以客户为中心、以项目为龙头的模式来拓展的，而且在项目拓展的过程中，是以项目团队的方式来运行，单靠一个人或者一部分人能力是有限的，所以，我们大力提倡项目团队的运行。

所以，根据核心业务流程来设计公司的组织结构就非常直接了，图8-2就是我们设计的公司组织结构图。

图8-2　部门设置图

根据部门设置的组织结构，我们主要分为三个部门：

（1）营销中心：决策支持、市场定位、市场管理、客户选择、制定市场与销售政策、项目开发、项目管理、方案设计、技术交流、客户维护与服务和销售回款。营销中心分为四个部门，分别是市场部、业务开发部、方案设计部和客户服务部。由于IT咨询项目中标和订单完成是需要多个部门的协作才能完成，为了弥补自发协作上的不足，电信设定由业务开发部项目经理负责来管理整个项目接单到完成、交货的全部过程。另外，为了减少满足客户需求的环节，方案设计部门（也称售前支持部）必须直接面对客户，所以电信把方案设计部门放在了市场营销的第一线。

（2）支持中心：设置的重点在于支持营销中心与进行行业研究，其主要职责包括：项目方案的开发与研究、负责需求分析与方案实现、定制化IT咨询解决方案的实施、建立IT咨询项目的实施方法论、项目控制和项目管理。其业务考核要点包括：新的行业驱动力、新模型；IT咨询项目研究成果立项数量和完成的IT咨询项目数量。支持中心分为三个部门，分别是IT咨询部、IT技术实施部和品质管理部。

（3）后勤保障中心：后勤保障中心设置的重点在于提供人力支持和后勤保障。其主要职责包括：人力资源开发、企业文化建设、人才储备、项目预算、财务管理和日常行政管理。其业务考核要点包括：人力资源开发的程度、预算与财务规划和日常管理。后勤保障中心分为三个部分，分别是财务管理部、人力资源部和综合管理部。

同样，公司内部的具体关键岗位设置如下：

（1）总经理：主持制定公司关于IT咨询服务的发展战略规划，审核各部门的业务/预算计划，指导公司的经营销售活动，确保公司持续获利的增长，实现公司董事会确认的年度计划及战略目标，逐步建立公司核心竞争能力和独特的企业文化。

（2）市场部经理：宣传公司品牌的形象，负责行业内的推广活动，为业务提供有力的辅助，对市场人员进行有效的管理。

（3）业务开发部经理：为行业客户进行IT咨询项目的规划、推广与实施，是与客户接洽的售前销售过程，对销售团队的管理。

（4）方案设计部经理：协助业务开发人员进行售前支持，对方案设计的整合，对设计人员有效的规划。

（5）客户服务部经理：协助客户解决售后方面的问题，培训与教育客户，提供客户的满意度。

（6）IT咨询部经理：负责领导行业内IT咨询项目的制定与研发，通过不断的行业分析与深度的研究来改进IT咨询项目的成果，建立充分的知识库，开发与引导IT咨询项目的潮流。

（7）IT技术实施部经理：领导制订合理的IT项目实施计划,提高项目效率，完成各成本、质量、效率指标，构建卓越的生产能力，使之成为公司的核心竞争力。

（8）品质管理部经理：负责建立健全公司的IT咨询实施中的质量管理体制，推动公司质量管理水平的全面提高。

（9）财务管理部经理：领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构和高效的资金运作。

（10）人力资源部经理：实施公司的人力资源战略与人才计划，确保公司吸收、培养、发展和保持所需的IT咨询人才，满足公司高速和持续发展的要求。

（11）综合管理部经理：处理公司总部的日常行政事务和秘书事务，协助公司领导的日程安排，保证公司的高效正常运转，为IT咨询提供后勤保障。

作为企业战略和核心业务流程的载体，组织架构是一种基本的管理程序，也可说是一种规划程序。组织规划包括下列决策步骤：

（1）要决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动。根据应做的事或应执行的任务，来设立相应的职务。将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，从而成为他们的职责。

（2）授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行职责，或命令他人执行。了解影响力与职权之间的差别也很有帮助。影响力是促使事情完成的能力，可能是亲自去做，也可能是命令或影响他人去做，而自己可能握有职权，也可能没有。一个人拥有影响力的原因，可能是因为别人喜欢或畏惧他，也可能是因其本身的知识、判断、技能、人格魅力、资历、年龄或过去的成就而受人尊敬。职权赋予人发号施令的权力，有助于培养影响力，使它取得正当性。但是，如果拥有职权的人不受尊敬，那么职权几乎无法为他带来什么影响力。

（3）决定各职位彼此间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的老板是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。

（4）最后决定，将要胜任各个职位的个人，必须具备何种资格条件。

当然，组织规划也与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力并赋予正当性，也有助于牵制不具正当性的影响力。