满意驱动要素

满意驱动要素

什么能使顾客满意?坎贝和巴恩斯(1998年,第58～60页)认为,存在五个层次的要素,且通常与服务供应商的个人接触逐步增加:

□核心产品或服务

□支持服务与系统

□技术的执行

□与顾客互相影响的力量

□服务的情感维度

核心产品或服务

这是企业提供的基本产品或服务,它可能为供应商提供的差异化或价值增加的机会最小。然而,在竞争性的市场上,企业必须正确地获得核心产品或服务,否则,整个关系就会陷入风险。

支持服务与系统

其包括能提高核心产品或服务的外部性和支持性的服务(如配备职员标准、送货、技术支持等)。顾客可能从供应商那里得到了很好的核心产品或服务,但是却因为低劣的支持服务与系统而对供应商不满意。

技术的执行

“顾客满意模型”水平处理是否服务供应商得到核心产品或服务,以及支持服务与系统是否恰当无误。重点是保证对消费者的承诺(如按时交货、真实的广告宣传等)。可能核心产品或服务没有错误,供应商也有适当的服务和系统,但是(可能由于管理的失误)他们仍不能在每一个场合都恰当无误。顾客不满意可能是由于给予顾客错误的期望。

与顾客互相影响的力量

这一层次关系到服务供应商和顾客之间相互作用的方式,或者是面对面的,或者是通过技术手段接触(如电话等)。我们怎样对待顾客?他们被礼貌地对待了吗?我们使他们很容易地和我们进行业务往来了吗?理解应用这一层次的重要性暗示,企业已经不仅仅思考如何提供核心产品和服务及相关的支持。

服务的情感维度

信息会超越与企业之间的基本相互作用,其有时微妙,经常是无意的,企业传递信息给他们的顾客,留给他们或好或坏的感觉。坎贝和巴恩斯(1998年,第58页)指出,调查证据表明,相当数量的顾客不满其实与核心产品和服务无关,与“核心”如何提供给顾客也无关。事实上,顾客可能对相互交往的大多数方面是满意的。问题和“小事情”有关,但它们甚至没有引起员工的注意(见表5.2)。

坎贝和巴恩斯(1998年,第58页)提出,供应商把前四个层次做好是可能的,但顾客不满意发生在第五个层次。其强调了在交易过程中“关键事件”的重要性,将在下面的章节里讨论。

表5.2

令人灰心的事

□过去如果我有问题,我可以打电话到开户银行,我的问题就会正常地进行归纳解决。现有我开户的银行使用了“顾客服务中心”。我不得不打电话到那里(其经常占线),努力记住我的密码的第四个字母(我可能已经忘了),解释我的问题(通常开始时中心的接线员不认识我)。他们通常不能回答我的问题,因为他们首先和我开户银行通话,他们许诺会联系它,然后,我可能接到一个电话(通常被我的回话占用,因此我没有机会怀疑所被告知的事情)。几天以后,或者部分回答或者没有回答我的疑问。然后我不得不再打电话到顾客服务中心,循环开始了,不仅我的问题没有立即得到回答,而且对我来说,银行成倍的努力很难说是有效率的。

□一个很大的有线电话运营商已经写信给我,关于两个独立的原因,劝说我加入他们。因为我对目前的电话服务商不太满意,我已经打电话到电报企业进一步询问。关于这两个原因,企业告诉我电缆必须铺在我住的街道的地下。和一些学生讨论此事,我发现相同的事也发生在他们很多人身上。我开始想,这不是一个错误,正如我已经被告之的,但是,企业正在“大范围投递”,判断是否值得在第一个地方铺设电缆。

□一个非常著名的保险企业去年写信给我,暗示他们“几乎肯定”会削减我的房屋保险成本。我打电话给他们,仅仅是被开价索要超过我目前保险企业几乎200英镑的费用。这个企业说是因为我所居住的地区。既然这些费用几乎总是以邮政编码为基础的,为什么这家企业还要麻烦给我写信呢?

□每次我去看医生(很不经常)都要预约。不管约定是一天中的什么时间,其总是推迟一些。原因是,医生给每一个确定的时间,而这个时间总被超出。很明显,外科医院应该根据医生为病人花费的平均时间审查一下时间表。

□有很多年,我被卷入一家英国制陶企业,我(代表一家北美大百货企业)是这家企业最大的顾客。每年快到年末时,我会联系这家企业,检查1月份/2月份的装船情况。每一次,从无例外,我都被告知要耽搁一下。当我问为什么(每一次都)这样时,原因是工厂要过圣诞节。圣诞节每年都要过似乎无论如何不该影响企业制定计划。

事件价值

关系营销中对关系的一个定义是“关系的合作方共同演绎的富有意义的事件的总和”(巴特尔，1997年,第148页)。不是所有的事件都同样重要,或承担相同的责任(斯托巴卡等，1994年,第30页)。一些是常规性的,一些却是关键性的。如果通过增加购买者的利益和/或减少其所做的牺牲来提高事件价值,那么顾客满意可以增加(西尔尼斯，1998年,第305页)。

根据斯托巴卡等(1994年,第30页)的观点,“关键事件”的定义是,具有“对关系而言的非常重要性,且关系的维持需依赖”的事件。不能达到顾客对交易所期望的标准可能对引发关键事件有负面的影响。关键事件是顾客特性,如果预期的服务水平不能被满足,甚至“常规事件”也会变成关键性的。这样,在一种关系中代表高质量的事件,在另一种关系中可能被认为是低质量的代表(巴特尔，1997年,第153页)。关系中的“关键事件”对顾客满意有相当大的影响。事件价值的重要性将在第6章中重提。

顾客满意过程

琼斯和萨瑟(1995年,第93页)提出,任何成功的“管理”顾客满意战略的核心是“倾听顾客”的能力。他们提出了达到这一过程的五种方法:

□顾客满意指数

□反馈

□市场调查

□一线员工

□战略行动

顾客满意指数

顾客满意指数是跟踪和衡量顾客满意的最普遍的方法。确实,各种类型的企业都投入了相当的精力使用这种方法来跟踪顾客满意(米托尔和拉萨，1998年,第178页)。然而,这些研究经常因为过多地报告肯定的结果而受到批评(诺瓦克和沃什伯恩，1998年,第443页)。此外,这些衡量标准过于主观。福尼埃等(1998年,第47页)要求我们:

考虑一下我们怎样衡量……顾客满意。它仅仅是一个有关既定产品或服务品性的期望与现实业绩对比的简单问题吗?它是静止的吗?

答案最有可能是否定的。琼斯和萨瑟(1995年,第91页)也指出,和相信“满意衡量”一样重要的是,一个企业完全依赖它们将是致命的。

米托尔和拉萨(1998年,第178页)指出,很多企业衡量满意是希望,如果得分高,就会留住顾客。然而,他们警告说,即使是一个满意的顾客也会因为竞争者提供的诱惑而离开。他们的调查(第183页)暗示,甚至在满意水平为五级时(在五等级标准下),接近20%的健康护理服务的顾客和超过30%的汽车维修顾客“愿意更换”找其他供应商。在得分为四级时(大多数供应商相当满意的水平),潜在的转换供应商的数字分别达到32.4%和78.6%。赖克赫尔德(1993年,第71页)也认识到,顾客满意不是保留顾客的替代品。根据他的研究，65%～85%的更换供应商的顾客声称,在更换前,他们是满意或非常满意的。无论其他的满意指数告诉我们什么,他们不能完全预测忠诚度。

反馈

在这里,反馈包括评论、抱怨和问题。它可能是确立顾客所认为的满意执行水平是什么,以及在经营中存在什么不满意的最有效方法,因为它是建立在实际的执行情况之上,而不是虚构的情形之上(如市场调查)。

市场调查

除了在顾客及非顾客中调查潜在的“满意”、“不满意”、“顾客期望”之外,市场调查还可用于顾客进入(产生为企业带来顾客的驱动因素)和顾客退出(产生引起顾客离开的因素)。另外,后者比前者能获取更有价值的信息,因为后者是建立在实际的而不是预期的行为之上。

一线员工

直接和员工接触能提供一个倾听顾客的好方法。经常会出现这种情况,很多顾客并不正式地向企业提出投诉,就终止了和企业的关系,一线员工提供了一个非正式的调查抱怨的机会,这些抱怨在其他情况下是听不到的。这里,非常重要的因素是,信息如何反馈到决策过程。

战略行动

顾客积极参与企业决策是预先排除潜在的“不满”、建立可能“满意”的方法。琼斯和萨瑟举了西南航空公司的例子,它邀请经常乘坐飞机的顾客参加选拔空中服务员的第一轮面视。

(摘自琼斯和萨瑟，1995年,第93页)

顾客满意的利益

很多营销著作都有一个“先入为主”的观念,即顾客满意就代表重复购买行为(哈奇森和穆廷赫，1998年,第706页)。结果,很多企业实施战略以改善顾客对预期的关系,实现顾客忠诚的目标和满意度(拉威尔德和格鲁罗斯，1996年,第19页)。

关于更高的顾客满意水平,提出过很好的主张。顾客满意增加顾客忠诚,降低价格敏感性,维护市场份额,排除竞争对手,降低交易成本,减少吸引新顾客的失败率和成本,提高企业市场声誉(谢斯和西索迪亚，1999年,第80页)。琼斯和萨瑟(1995年,第89页)建议,除了几个少有的例子,顾客满意是维持顾客忠诚和产生良好的长期财务业绩的关键。

简而言之,通常可接受的建议模型如图5.2所示。

图5.2　简单“关系回报”模型

潜在的缺陷

同很多非常主观的概念一样,这些“主张”应该被当做一般归纳,甚至带有怀疑成分来对待。这个证明理由的简单模型可能有内在的缺陷,尤其在关系具有更多边际重要性的行业。虽然它有暗含的逻辑,但它建立在一个经常产生现实问题的过于简单的基础上(斯托巴卡等，1994年,第23页)。

正如米托尔和拉萨(1998年,第178页)所指出的,满意并不总是意味着忠诚。他们提出了两个无可辩驳的为什么不能的原因:

□一个不满意的顾客可能会继续他或她的惠顾

□一个满意的顾客可能愿意(甚至渴望)惠顾其他的供应商,期望更满意的结果。

迪克和巴苏(1994年,第101页)把顾客对组织的“关系态度”(强或弱)和“重复惠顾”(高或低)两个概念交叉分类,用图表说明了第一点反常之处。如图5.3所示。

图5.3　关系态度—行为关系

(资料来源:摘自迪克和巴苏，1994年)

对供应商有强烈的关系态度且经常重复惠顾的顾客可能被认为是忠诚的(至少目前)。然而,那些态度不明朗(明显地不满)的顾客是“假忠诚”,因为他们来光顾供应商的原因是没有其他的选择,而不得不继续目前的购买关系。迪克和巴苏也指出,存在“潜在的”忠诚顾客,他们持有肯定的态度,但是,可能出于一些原因而不再光顾供应商(如位置)。顾客满意已经被当做是衡量顾客忠诚的代表,因为假设满意对购买意愿有积极的影响。研究再次显示,这太过简单化了。

至于忠诚顾客寻找其他的供应商这一点可以用事实来解释,即不管目前的情况怎样,顾客总是有可能更满意其他的地方。在“转换壁垒”低,并且和供应商发展亲密关系的利益还没有被顾客感觉到其重要性的情形下,这种情况尤其明显。

因此,顾客满意是维持顾客忠诚的关键这一观点,还远不是一个完善全面的观点。满意并不总是导致留住顾客,同样明显的是,不满意也不是必然导致顾客离去(巴特尔，1997年,第145页;奥马利，1998年,第48页)。当然,满意和忠诚之间存在的差距引起了对管理者经常所做的,把二者直接联系起来的断言的疑问(米托尔和拉萨，1998年,第178页)(见第2章)。

传统的顾客满意理论假设,顾客有期望和对比的标准(斯特兰德维克和斯托巴卡，1996年,第73页),并且其在每一个场合都适用。它还假定客观性。这种假设的合理性被认识到是有问题的,并不仅仅是在这种特殊的情况下,而是普遍存在于营销理论之中,其强调决策作为消费者行为中心的确定性(伊斯特，1997年,第41页),而现实生活却证明并非如此。

内在的满意可能是忠诚的基础,特别是当顾客经过一定努力才在市场中确立可以得到的“最好的交易”。然而,当不需要这种努力时,其他情形的驱动要素(如时间和机会成本)可能导致“有缺陷的忠诚”,因而满意就只起到很小的作用,甚至不起作用。举例来说,伊斯特(1997,第7页)的研究表明,位置的便利可能是日用消费品零售比超级市场忠诚计划更强有力的动机。明特尔(1996年)的研究也得出了类似的结论。

特别是在日用消费品零售业,制定战略鼓励简单重复性购买行为或使消费者惯性(见下一部分)中断减至最小,可能比那些昂贵的、相互影响的关系战略更有利。在一些有更少或更多复杂相似性的行业里,存在着差异性的需求。消费者需要经常的比较和对商品的放心来保持相对满意。

惯性

在经常被蔑视的“顾客满意”争论中,更深层的因素是由“惯性”起作用的部分。顾客满意普遍被看做是肯定的、先于行动的驱动行为方式的力量。然而,满意并不总是肯定输入的结果,可能仅仅是事情没有变坏的结果(约翰逊和马修斯，1997年,第536页)。在其他情况下,“满意”的水平可能是由于顾客缺少评价服务水平的动机和/或能力(布罗默和鲁伊特，1998年,第501页)。在前面的案例中,这被描述为惯性而不是满意。并没有“驱使”顾客重复惠顾某一供应商,顾客对其他外部诱惑没有反应,暗示了习惯性行为。

惯性类行为可以定义为,假设没有外部刺激总是会发生的行为。满意的变化是被动的,简单反映了顾客忠于一个供应商的意愿,直到他们察觉到可以在市场上得到更好的东西,或其他因素(如顾客搬家)发生了变化。市场稳定是由于习惯很少变化(伊斯特，1997年a,第40页)。这可能是假设,因此,在很多情况下,不是肯定的“顾客满意”驱使消费者行动,而是缺少刺激使他们不这样做。肯定的满意和中立的满意(惯性)之间的区别是很重要的,因为在某些行业,它再次对顾客满意导致长期持久关系的观点提出挑战(斯托巴卡等，1994年,第28页)。

顾客惯性或不愿意改变目前的行为是很多行业的准则,这是相当有可能的(虽然不是普遍真理)。“舒服区”是足够的和想要的服务水平之间的差别,当顾客没有行动去追求提高服务质量水平时,它就变成了“惯性区”。在这种情况下,任何服务质量水平的提高(其他条件不变),仅仅帮助保持惯性或习惯性行为,而没有实际上驱动竞争进程(见图5.4)。人类行为的惯性可以帮助解释为什么合约的调查反应是非常差的度量指标(伊斯特，1997年,第41页)。用关系术语类推婚姻,无论什么合约将一对夫妇约束在一起,绝大部分是反应性的,而不是先于行动的,尤其是随着时间的消逝。关系自然的趋势是敏感性和关注随着时间而消失。熟悉可能并不总是孕育轻视,但它很可能会产生惯性!在商业领域,长期保持“忠诚”的个体实际上表现出的是这种惯性的特征(贝乔和帕尔默，1998年,第16页)。

图5.4　惯性对期望和现实服务的影响

惯性的概念在很大程度上与顾客满意范式的主要支撑点,即优质的服务必然改善盈利性背道而驰(如巴特尔，1996年,第9页)。在某些行业,并非它所暗示的,花费额外的努力并不能获得利益。一旦资源被用于获得潜在顾客满意(或者更有说服力,顾客惯性),达到入门水平(没有超过),增加的投资不会导致顾客保留度的增加(哈森，1996年,第9页),或者最终增加盈利。实际上,如果在一个高度竞争的市场上满足顾客需要涉及甚至更大的投资,可能性就是盈利下降,而不是上升。这和关系营销的另一个基本规则相反,其要点在于满足,最好是超过顾客的期望(巴特尔，1996年,第8页)。

通过直接的对比,低于顾客目前期望的服务水平,不管市场普遍提供什么,可能会酝酿转换行为。这一观点暗示了,营销重点绝不是依靠增加满意,而应该是维持现状。达到这一点不是通过增加顾客满意,而是通过减少不满意,当不满意的转换成本大大高于满意带来的利益时,尤其要这样(哈奇森和穆廷赫，1998年,第706页)。

“惯性行为”似乎和关系营销中广泛使用的概念相矛盾,因为它的应用和“交易—关系连续”(见第4章有关内容)中交易营销的重复交易更加一致。在一些情况下,关系营销是有益的,通过差异化的关系战略提高顾客满意度就是有利的。在重复性的、更加交易性的关系中,促进重复行为的战略可能是更有利可图的。

满意的实现

简化模型(顾客满意→顾客保留→盈利)过于简单,可能对很多企业有误导性。直觉上有益的目标、增加的满意水平在某些行业中是具有相反效果的,因为它增加了期望,根据定义,可能导致不满意率增加(哈奇森和穆廷赫，1998年,第718页)。这恰恰反映了巴德希思特等人的观点,即如果减少期望,就会增加幸福的机会。来自美国市场的证据显示,尽管很多美国企业增加了对满意和服务质量的关注,顾客满意率却空前的低,而不满意率空前的高(福尼埃等，1998年,第42页)。简·拉皮多思先生在一次访谈中谈到他在斯堪的纳维亚航空公司的经历时(由格梅森引用，1999年,第185页),描述了一个“服务悖论”的概念(见表5.3)。它暗示了,经常最满意的是那些给企业带来较少盈利的顾客,而给企业较多盈利的顾客却常常不满意。

表5.3

服务悖论

格梅森(1999年,第185页)介绍了一个“服务悖论”的观点,它表明,最忠诚的顾客并不总是满意的或最有利可图的。格梅森引用的服务悖论的概念是拉比多思先生在斯堪的纳维亚航空业任职时描述给他的。他提到“越是给企业带来较少盈利的顾客越满意,而对企业来说有利可图的顾客却越不满意”。简·拉皮多思先生以纽约和欧洲之间的航班为例解释这一观点,这一路线的运费价格有非常大的不同。商务舱全程是3000美元。商务乘客对企业来说是非常有利可图的,但是他们的要求是非常苛刻的。对商务旅行者来说,价值意味着高质量、准时、舒服等。经济舱的乘客对企业盈利贡献小,但是,希望低价格,要求也不那么苛刻。对经济舱乘客来说,价值就是低价格。结果可能是,商务乘客比经济舱乘客更不满意,尽管他们得到更好的服务。

(资料来源:格梅森，1999年,第185页)