人员增加了,为何工作效率没有提高

案例3-2:人员增加了,为何工作效率没有提高

A市的B局办公室共有工作人员6人,其中正副主任各1人,干事4人。随着经济改革的深入发展和公共管理活动的展开,B局办公室的工作任务日益增多,繁忙的工作常常使得4名干事筋疲力尽。办公室主任老王感到,办公室的工作长期这样干下去总不是办法,不仅大家的身体可能搞垮,而且工作也会受影响；况且按照编制来看,办公室还可以增加3名工作人员,于是,老王向B局人事处提出了增加办公室人员的要求。

对于办公室提出的增加人员的要求,B局人事处是同意的。不久,他们在B局科技处物色到了老赵。老赵是工程师,四十出头,长期从事专业技术工作,在工作中勤恳踏实,任劳任怨,曾两次被评为市劳动模范,1980年入党。当B局人事处到科技处征求有关同志对老赵的意见时,大家都觉得老赵政治上先进、技术上过硬,除了口头表达能力较差以及交际能力较弱外,没有其他明显的不足之处。人事处的同志在多方听取了群众的意见后,觉得老赵是一个合适的人选。人事处把老赵的情况上报B局领导,党组讨论同意,下文任命老赵为B局办公室副主任。在老赵到办公室工作后没几天,老王就召集了办公室全体人员开会。老王首先介绍了老赵的一些情况,然后谈了自己的三点意见：(1)理顺办公室的工作关系,由他统筹负责整个办公室的工作,原由他分管的办公室的一部分工作现在移交给老赵分管。(2)干事小李、小陆的工作要向老赵汇报。另外两名干事的工作要向另一位副主任老张汇报。如果工作中遇到问题,也应主动请示,老赵或老张解决不了时,再请示老王。(3)为了更好地贯彻民主集中制原则,今后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量研究决定,不搞一言堂。

老赵调到B局办公室后,工作积极性很高,他努力学习业务,待人热情和气,很快就得到了大家的好评。老王呢,多了一个帮手,许多会议可以不必亲自出马,许多文件也不必亲自审批了,顿时感觉轻松了许多。但是,B局办公室在具体的工作中不仅仍然存在着一些问题,而且还出现了一些新问题。这些问题是：(1)干事们比以前更忙了。(2)办公室内部上下左右之间的沟通不通畅了,信息不如以前灵了。(3)办公室内一些急需处理解决的事,由于需要等老王、老张、老赵三人一起来商量决定,因而常常耽误时间。老赵本人也感到很苦恼,虽然他到B局办公室后努力学习,但对办公室的工作仍感千头万绪,不知从哪儿着手好,原有的专业知识在这儿一点也派不上用场。其中最使他害怕的是开会,每逢遇到由他主持会议或即席发言时,他总感到无所适从,不知说些什么才好。另外,他与干事们商量具体工作时,干事们常常是各抒己见,争论激烈；而老赵呢,总觉得各有道理,尽管他反复权衡干事们所提意见的利弊得失,但还是拍不了板,这样做的结果,自然是不了了之,往往搞得大家不欢而散。这些情况反映到人事处,人事处的同志感到很纳闷,为什么把一个各方面素质都较好的人充实到办公室去后,办公室的办事效率和质量不但没提高,反而还出现了一些新问题,人事处的同志就此事也展开了讨论。

〔案例简评〕

从本案例看,B局办公室前几年人员结构总的来说是比较合理的,分工明确,管理层次少,从事具体工作人员多,工作进展顺利。随着B局业务工作的发展,局办公室的工作量增加,从而要求在编制许可的情况下增加人员,应该说这一要求是合情合理的。

那么,为什么局办公室在增加人员以后,未能提高工作效率呢?从办公室增配人员的情况来看,我们可找出以下几个方面的问题:

第一,人员增配的导向不对。局人事处为办公室选配人员时,注意选调年纪较轻、有文化、政治素质好的同志,出发点是好的。但从案例来看,办公室急需的不是领导干部,而是从事具体工作的人员。因此,人事处为办公室选配了一名副主任,使得目前并不急需的办公室的主管人员增加了,而急需的具体工作的人员不仅没有增加,反而由于老赵来了以后,原办公室副主任老张也脱离了具体工作,成为专职主管人员,以致4名干事的工作更繁重了。工作忙不过来,行政效率也就难以提高。

第二,忽视了人事行政中的能位一致原则。所谓能位一致原则,是指用人时应根据职位或工作岗位的需要,选拔使用具有相应才能的人,即用其所长,避其所短。组织人事部门为不同职位配备人员时,除考虑政治素质、文化水平等基本条件外,还应该具体分析岗位对人的要求以及报送拟任人员是否胜任岗位的能力。作为局办公室的主管人员,不仅应具有较高的政治素质和文化素质,还应具有较强的管理能力、口头与文字表达能力,以及交际能力。老赵原是专业技术人员,他的长处是政治素质好,工作勤恳,业务技术水平较高；而其短处恰恰是办公室工作人员所忌讳的业务能力,即口头表达能力、管理能力、交际能力较弱。因此,安排老赵任办公室副主任,违背了能位一致原则,用其所短,避其所长,从而未能使老赵像在科技处一样充分发挥其才能,在一定程度上影响了办公室工作效率的提高。

第三,不符合组织的管理幅度原则。管理幅度,是指管理者有效地指挥和控制对象的层级或数量。管理幅度与管理层次密切相关。一般而言,在人员不变的情况下,管理幅度与管理层次成反比例关系。也就是说,管理层次多,管理幅度就小；管理层次少,管理幅度就大。

各级管理者的管理幅度必须合理适当,管理幅度过大,则领导无法深入,工作只能浮在表面；管理幅度过小,则领导精力有余,管得过细,影响下级的积极性。从本案例来看,B局办公室连老赵在内总共才7人,主任老王作为一名中层主管完全可以组织指挥整个办公室的工作人员,根本用不着再任命老赵为副主任来增加管理层次,缩小管理幅度。因为老王自己统筹办公室工作,下面4个干事由老赵和老张分管。小小的7人办公室竟有3个层次,3名主管人员。各主管人员的管理幅度很小,精力充沛有余。而从事具体事务的人员却由原来的5人减少为现在的4人,在工作量增加的情况下,具体工作人员却减少了,自然显得比过去更忙。

第四,管理层次的增加,影响了办公室的信息沟通。信息沟通分为纵向沟通和横向沟通。纵向信息沟通是否快捷,主要取决于管理层次的多少或“管理距离”的长短。管理层次与环节多,“管理距离”长,则信息传递慢。B局办公室的4名干事原来由老王直接领导,因而纵向信息沟通比较快。而现在增加了管理层次后,干事们遇到一些必须由老王拍板决定的问题时,得分别通过老张或老赵才能传到老王那里,纵向信息沟通的时间就拉长了,彼此的信息自然也就不如以前灵了。这样不但办公室的工作效率难以提高,而且还会延误问题的及时解决。

正是由于以上四个方面问题的存在,B局办公室人员增加了,工作效率反而没有提高。^[12]

〔问题思考〕结合案例的事实,组织一次主题研讨,或撰写一篇案例分析报告,题目自拟。