第一节 人力激励概述
一、人力激励的含义
激励作为公共部门人力资源管理过程中的一个重要而又常用的手段，在公共部门人力资源管理活动中起着重要作用。如何激发公务人员的工作积极性，是公共部门人力资源的关键问题。因为在公共部门中对公务人员行为管理的目标，就是要明晰在怎样的条件下，公务人员会更愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更有效率，会更积极地提高公共服务水平。每个公务人员都需要激励，需要自我激励，需要得到来自同事、群体、领导和组织方面的激励。
人力激励是指通过各种有效的激励手段，激发人的需要、动机、欲望，形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。可从以下几个方面理解人力激励的含义：
1.人力激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。这指的是人们自身有什么样的内在能源或动力，能驱动他们以一定方式表现出某一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触发了此种活动。
2.是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。这指的是人的行为总是指向一定的目的物，总是有所为而发的。
3.这些行为如何能保持与延续。这个问题的考查不仅要着眼于人的内在因素，而且要分析环境中有哪些外在因素对这些行为做出反应，从而影响行为内驱力的强度及行为活力的发散方向，或怎样为行为导向。
人力激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。
二、人力激励的功能
美国哈佛大学威廉·詹姆斯教授，在实地调查中发现，按时计酬的人员一般情况下只发挥了20%～30%的能力。如果能够受到充分激励，就能发挥其能力的80%～90%，也就是说，一个人平常表现的能力水平，与经过激发可能达到的能力水平之间存在着大约60%的差距。由此可见，人力激励在人力资源管理工作中发挥着重要作用：
1.可以凝聚人心。
通过适当的人力激励，可以吸纳组织所需要的人才，从而有组织地实现组织的目标。人力激励既可以使员工自愿参加组织，也可以使员工愿意留在组织中，激励可以使员工忠于组织目标从而增加组织的凝聚力与向心力。
2.可以引导、规范行为。
组织提倡什么、反对什么，可以通过奖、惩这两种激励手段体现出来，这样可以引导员工向提倡、奖励的方向努力，从而达到规范员工行为的目的。
3.可以调动员工的积极性、创造性。
员工工作的目的，或是生活需要，或是精神需要。通过激励可以激发人的需求欲望，想要获得满足的强烈动机，就会激励员工积极行为。这种动机做用到事业上就是工作积极性。人力激励是努力工作的“发动机”。
4.可以充分发挥人的能力、挖掘人的潜能。
据统计，一位最优秀的司机的工作效率是刚及格司机的4倍，而一位最优秀的推销员的工作效率则是刚及格者的300倍。工作效率的区别，有知识经验、技巧方法及熟练程度的区别，更有谁能更有效地充分发挥自己能力的区别。一般情况下人的能力是有限的，但在特殊情况下，如战争、生死关头等特殊条件的激励，不仅能使人积极行动，而且能使人积极思考、发挥主动性、创造性，从而爆发出极大的能量乃至创造出奇迹。这说明每个人体内都蕴藏着极大的能量，只是一般情况下发挥不出来，所以被称为潜能。如能把人的潜能都发挥出来，世界将发生巨变。现在不少人在研究潜意识、探索潜能，事实上，人力激励就是激发潜能的好方法。
5.可以提高组织的绩效水平。
管理是通过他人达成目标的行为，所以管理的效益就取决于“他人”的行为。有效地人力激励能提高员工的自觉性、主动性、创造性，从而提高工作绩效。激励可使员工积极主动而不是消极被动地向目标努力，可使员工采取最有效的方法去实现目标，可以克服消极怠工尤其是劳而无功甚至劳而有害的行为。这样组织的绩效水平就会有根本性的提高。
6.可以有助于实现组织目标。
通过人力激励不仅可以提高员工的积极性，而且可以提高员工的素质与能力，进而提高工作绩效。把这些用到组织目标上，则有利于组织目标的实现。
三、人力激励的类型及基本形式
激励的类型是指对不同激励方式的分类。从激励内容角度可以将激励划分为物质激励和精神激励，从激励作用方向的角度可以将激励划分为外在激励和内在激励，从激励性质的角度可以将激励划分为正向激励和负向激励，从激励产生原因的角度可以将激励划分为外附激励和内滋激励。
（一）物质激励与精神激励
物质激励是指根据工作表现和贡献大小，适当满足员工正当的物质需要，以调动其积极性的方法。物质激励是提高员工积极性很重要的一个方面。当然仅有物质激励显然是不够的。根据需要层次论，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到相对满足后，人们就会重视其他方面的需要，总希望得到社会和组织的尊重、重视和认可，这就是精神激励。所谓精神激励指的是根据工作表现和贡献大小，适当满足员工正当的精神需要，以调动其积极性的方法。
在实际的人力资源管理工作中，物质激励和精神激励是组织激励不可分割的两个方面，要将物质激励与精神激励二者有机地结合起来。没有适当的物质激励，精神激励就没有基础，员工的积极性就难以长期保持；没有精神激励，就不能激发员工的精神力量，就不能使物质激励得到升华和发展，就不可能真正调动员工的积极性。因此，人力激励必须把物质激励与精神激励有机地结合起来，使它们相互补充、相互渗透。
（二）内在激励与外在激励
传统的激励办法是以各种物质刺激和精神刺激为手段，根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。这些激励都与工作本身并不直接相关，只是作为对于员工付出劳动的补偿，因而称为外在激励。赫兹伯格提出的双因素(1)论认为，这些物质和精神上的激励都属于外在激励，它对人的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用，这就是内在激励的概念，它包括人们对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感、人从工作本身体会到的价值和意义等，都是对人更直接的激励。这些激励属于工作本身，可以激发人们内在的积极性，因而称为内在激励。麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。但人是有机体，有内在动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。
在实践中，我们应该将外在激励与内在激励有机地结合起来。当然，在我国现阶段，对很多人来说，工作还是重要的谋生手段，外在激励仍然是很重要的。人们很难完全根据自然的需要来选择工作。但组织还是应该最大限度地进行内在激励，从而取得最大的激励效果。
（三）正向激励和负向激励
所谓正向激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负向激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正向激励与负向激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处是在于两者的取向相反。正向激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负向激励起负强化的作用，是对行为的否定。如在组织管理中，对工作绩效低下者给予降薪等处罚，对违反组织规定、造成一定损失的给予纪律等方面的处罚等。因此，激励并非全是鼓励，还包括利用带有强制性、威胁性的控制手段来否定某些不符合组织要求的行为。在通常情况下，对员工进行正向激励的效果要远远好于负向激励的效果，而且越是素质高的员工，负向激励对其产生的负作用就越大。此外，负向激励还会使管理者与员工之间关系紧张，员工与员工之间关系复杂化，影响员工对组织的忠诚度。因此，负向激励不宜多用。
（四）外附激励和内滋激励
外附激励是指掌握在管理者手中，由管理者运用，作用于管理对象，对被激励者来说是外附的一种激励。外附激励方式包括：（1）赞许。这是一种常用的激励方式，当面称赞、当众夸奖、通报表扬等部属于赞许，即客观上对受赞许者的行为给予肯定，因而有强化其动机的作用。（2）奖赏。奖赏也是一种赞许和鼓励，但它的激励作用要更强。奖赏既可以是物质的，也可以是精神的，还可以物质奖赏和精神奖赏同时并用。（3）竞赛。一般人都有好胜的心理，特别是有高度成就感的人，其好胜的心理更为强烈。因此，竞赛有激励上进的作用。但必须注意竞赛要事先公布评比的标准，使大家明白争夺的目标以及胜败的后果；标准要具有可比性，竞赛的结果要公布，许诺的奖励要兑现。（4）考试。对员工的录用、选拔、晋升，采用考试的办法，有较好的激励作用，而且可以在一定程度，避免拉关系、走后门的弊端。（5）评定职称。学位、职衔以及其他技术职称的授予，已经成为一种国际现象，相当多的人正在为之奋斗。如果引导得法，评定合理，可以产生重要的激励作用。
内滋激励，是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量。包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等。内滋激励有助于员工“开发自己”，使自己始终保持“一种良好的舞台激情”。主要表现在以下两个方面：（1）认同感。一个人对组织目标有了认同感以后，就会产生一种肯定性的感情和积极态度，从而迸发出一种为实现组织目标而奋斗的驱动力。（2）义务感。这是人们的一种内在要求。人们往往把自己愿意承担的种种义务，看成是“应该做的”，因此义务感就能对自己的行为产生一种自觉的精神力量。
对管理对象而言，外附激励只是一种外在影响因素，决定其行为发展的是内滋激励，外附激励通过内滋激励起作用。凡是通过外部各种管理措施，在外力推动下，调动人的积极性的激励属外附激励。外附激励有很多的优点，但是我们也应该看到外附激励对不同员工有不同的影响力，其作用还是有限的。内滋激励是自我意识、情感意志调节下的一种能动的心理状态，它的方式有自我反思、自我评价、自我践行等，内滋激励是一种高层次的激励，它产生的力量是最大、最有效的。
许多员工的成就主要得益于内滋激励。作为人力资源管理者应做到外附激励和内滋激励的有机结合，促使外附激励向内滋激励转化。目标激励能有效地促使外附激励向内滋激励转化。员工对组织目标的认同，组织目标可转化为个人目标，为实现目标员工会自主产生工作的原动力。当然，制定目标时要考虑目标的价值与实现的可能性，没有价值的或可望不可及的目标是不会产生激励力量的。
四、公共部门人力激励的特殊性(2)
虽然不论公共部门还是私营部门激励的对象都是人，而且大部分的观念与做法也能够适用于公共部门，但公共部门官僚组织的特性，以及公务人员身份上的不同，使得公共部门的激励过程，也存在一些困难与限制：
（一）公务人员身份保障
公务人员由于有任用身份上的保障，一直被称为“铁饭碗”打不破，因而只要“大错不犯，小错可以不断”，这种情形使得人力激励的手段——赏罚分明制度——打了许多的折扣，无法重罚，也无法即赏即罚。
（二）层级节制
官僚组织的层级节制，使得公务人员在升迁、沟通、公文的传达上皆比一般企业缓慢、低效，也因此产生了“天高皇帝远”或“公门好修行”的心态，使得公务人员存在与组织、他人或自己疏离的情况，继而妨碍了激励手段的运用。
（三）法规限制
公务体系由于受到太多的法律规章限制，造成一些公务人员过度消极、僵化，甚至不推不动、阳奉阴违的形式主义，以及把遵守法规当成第一要务的“目标替代”情况。而且，法规的修订旷日废时，导致公务人员的服务永远赶不上人民的期待，不但引起民怨，公务人员自己本身也无奈，因而产生反激励效果。另外，譬如“图利他人”的罪刑，也让许多公务人员生怕动辄触犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心态。
（四）预算限制
官僚组织预算有限，而且必须要受到立法机关的严格审核，因此无法做到即时有效的奖赏作用，同时也无法编列足够的预算在公务人员的教育训练上。
（五）升迁
公务人员能否升迁除了受到法令的限制外，也时常传出有因意识形态、政党、小团体的差异或裙带关系或不够会吹会捧等原因，而有升迁不公的情况。更不好的情况是：表现良好的公务人员由于受到极度的“欣赏”与“重用”，主管反而舍不得他升迁，而要把他留在身边。上述情况皆是对公务人员士气和激励上的伤害。
（六）人事制度的缺失
官僚组织除了以上五种问题，其他譬如现行考试制度、考试方法及任用制度是否能找到最适当的人，并把他放在最适当的职位上，恐怕仍有许多的疑问。其次，公务人员考绩制度也有同样的问题，常无法明辨优劣。一方面是因公务绩效难以衡量，先天限制，更因制度未彻底落实或长官主观、人情、徇私之弊；而且在考绩方面，也无法给予公务人员有效、即时的赏罚。
（七）政治挂帅
公务体系如果太政治化，可能导致反激励的三种情形：（1）绩效放两边，政治摆中间；（2）政治横行，专业弃守；（3）成群结党，破坏关系。
由于公共部门普遍存在以上几个问题，因此在从事激励时，除了采取必需的激励方法外，也要尽可能地将上述问题的负面影响降至最低，相关作为如去政治化、法律松绑、常修订人事法规及实行绩效奖金等。
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