重塑学校文化的九大杠杆点

重塑学校文化的一种方法是寻找你校阻力最小的点——文化（在突发状况下）不堪一击的杠杆点，学校危机是领导者有机会在某种情况下推行或者改变文化的应对方式。外部命令的实施，学校董事会选举中的举棋不定，校园里的建设工作——任何一件事情都可以用来介绍学校文化的新理念，例如，你校正在实施一套政府授权的教师评价系统，这种外部的威胁可能会加强教职工的联系，同时，作为校领导的你有机会公开提及那些可能阻止教师发展的事情，进而重塑学校文化。

某些关注未来的礼仪和仪式，如毕业典礼是介绍文化新理念的最好机会，且阻力最小。毕竟，当我们展望未来时，不会过多地为过去辩解。

根据彼得森及其同事们（1986）所述，组织文化可以按照以下七种方式来进行修正：

1. 通过在组织内创建新单位的方式；

2. 通过改变人事结构的方式；

3. 通过借助有远见的领导的方式；

4. 通过重新定义使命的方式；

5. 通过重新改组的方式；

6. 通过利用冲突来区分需要支持和规定的价值观；

7. 通过利用危机来重新调整目标和优先考虑的事情的方式。

然而，库和怀特（1988）却认为这些发现的实证支持是氛围的变化，而非文化的变化，我们相信他们的担忧有一定的必要。

杠杆点1：学年的开始

学年第一天的情景：学生穿着鲜艳，学习用品整洁又条理，他们正轻快地走过一个又一个班级，同时，学生也经常不确定他们的朋友在哪儿（甚至谁是他们的朋友），他们也不知道从老师那可以学到什么。这一学年的亚文化还没有建立起来——任何事情，或好或坏，都是可能的。

学年伊始，每个班级的文化就像等待被塑造的一坯泥土，老师与学生交流的程度、声调和方式，对品行不端的学生的态度——所有这些和许多其他因素促成了最终的文化塑造。学年伊始，各班都有打蜡的地板，好用的削笔刀，还有水池旁边整卷的卫生纸。窗户设计成一块新修剪的草坪，上面印着一串串欢快的“欢迎回来”的符号。

教师走进了本学年第一次教职工大会会场，脚步中透着比去年更多的春天的气息，他们看见了一些新面孔——想在来年结识的同事，房间的墙上可能喷着新漆或者布告栏四周装饰一新。除了反应最迟缓的教师，所有人都笼罩在希望和兴奋的气氛中。如果去年事情进展得很好，每个人都会为学校的成就而自豪并准备再接再厉；如果事情进展得不如往年顺利，那么职工可能会下决心扭转学校的命运。不管去年还是在过去的20年里学校文化是什么样子，我们现在都有机会去改变它——让它更好。

尽管学年伊始只是校历上许多可能的杠杆点中的一件事情，但它是最重要的，因为是在暑假后才开学这个独特的优势，学校领导有足够的时间来准备新学年。

杠杆点2：新的校长

迪尔和彼得森（2009）指出：一种文化在新领导产生时尤为珍贵。职工一定会把新领导和以往担任此职的任何一位领导者做比较，这取决于新领导的前任是高效能的成功人士，还是低效能的失败者。新领导在最初几个小时、最初几天以及最初几个周里的行为举止都是非常关键的——他/她说的、做的事情都将极大地影响学校成员对本学年的期望。

新校长会不会拿着剪贴板和秒表在校园里闲逛？他/她有没有给职工额外的自由时间？无论这种愿景是更严格还是更散漫，职工在某种程度上都会遵从它，真正的挑战是如何将这种愿景植入到文化中。

职工在他们第一次见到新校长时通常都表现得最好，所以这些时刻可能是重塑学校文化最有利的杠杆点。当然，如果你是那位新校长，你一定有一个愿景和实施它的才能。你也需要尽快明确你的喜好，比如，在新学校的第一天，秘书们问你怎么接电话，你应该立刻答复他们，并辅以具体的细节。通过在早期设立期望，你就完全可以避免调整你的行为了。如果在劝诫职工之前还没透露出你的喜好，职工就会对你的行为感到愤恨，进而抵制你为学校所设立的愿景，如果这样的事情真的发生了，那就是你和文化在对峙——而且文化赢了。

我们不是说改变低效能教师的行为是不可能的，只是行为的改变会影响学校氛围，但未必会影响学校文化。这种变化如果是外在动机引起的，可能会迅速发生（例如，如果他们是被强制执行的），但是真正的文化变化是买不来的——学校必须做好准备。如果现在领导层团队推行学校的某种亚文化，那么这种变化将会发挥最大的效力。

杠杆点3：历年中的自然转变

学年中的每个过渡期都是可以用来重塑文化的关键点，举例来说，在新年，你可能会宣布你的新年计划，更经常去参观各个教室，以便观察到每个老师所做的所有美好的事情，甚至你还会补充说，学生都在炫耀自己的班级，你只是迫不及待地想一睹为快。

发表这样的声明后，你觉得接下来会发生些什么？教师会暂时改变他们教室的氛围并期待你的到来——清扫教室，稍微调整他们的课程，或许穿得更职业化。为了使这种氛围变化转变成文化变化，你必须坚持你的承诺并真正做到经常光顾教室。如果你只是拜访了一小部分教师就作罢，那些阴谋论者会非常愉快：“他去过你的教室了吗？他去过我的教室，很奇怪他为什么没去你的教室？”如果你只是偶尔或者很长时间去一次教室，就会受到怀疑——教师们也不愿接受这种文化转变。

另一个充分利用教师帮助的极好时间是给他们分派进度表的时候，和教师们一起交流你起草的进度表，如果任何一个教师问他们是否能做点什么以换取更方便的进度表，你要给予肯定的答复：他们能帮你重塑文化。

杠杆点4：假期

假期聚会和娱乐能促进职工之间的友好关系——当大家心情都不错的时候，他们更易接受你所提议的改变。利用这些场合，种下几粒可能导致未来发生改变的种子。暑期是你和职工增进感情的美好时光，例如，考虑给职工的父母寄假期贺卡，并让他们知道他们的孩子对学校是多么重要。

杠杆点5：婚礼和葬礼

不妨考虑和职工在校外一起举办一些活动来庆祝或者悼念他们一生中重要的时刻，这些是和他人保持更多联系并可能巩固你的人际关系的极好时机。

杠杆点6：奖励和荣誉

利用庆祝奖励和荣誉的方式来重塑你校文化，但要小心——同事的嫉妒能让获奖人锐气大戳，这样的反应会阻碍职工努力变革未来的学校文化。

杠杆点7：考试分数

在学年中有几个特定的时间段，教师会为预期的学生考试成绩所困扰。学生考试成绩不好的影响可能是消极的或者积极的，这取决于教师随后采取的行动。如果教师的反应是怪罪于所有人（除了他们自己）——去年的教师，不负责任的父母，无知的立法者，学校文化将保持不变。相反地，如果教师的反应是批判性地反思自己的行为，他们最终可能会朝着积极的方向变革学校文化。

好的成绩可能是因为教师的能力——或者他们可能完全归功于学生自己的天赋。如果成绩好，父母将会很自然地抵制文化中的任何改变。对于教师来说，把好成绩视作自己辛勤工作的回报，并且为了提高成绩而愿意加倍努力是非常重要的。

杠杆点8：外部指示

新的测试指导方针、不同的课程重点、教师评价系统的改进——无论是什么指示，以涓涓细流或者大满贯的方式影响学校通常都不会花费太长时间，有意使用这些指示来深入开展文化变革是一个好主意。在许多学校，文化的第一功能是对抗任何自上而下的指示。在这种情况下，许多校长会设法让职工安心，一切都和平常没什么两样，但是如果我们不想这样怎么办？难道我们不想利用新的指示把事情做得更好吗？不是让你校表现不佳的老师止步不前，而是让他们意识到新指示给予他们的机会，同时也承认随之而来的挑战（“你将怎样应对所有这些变化” ，“我敢打赌你就像在一个隧道里，而且火车正从两头驶来！”）。不要让他们仍停留在自己碌碌无为的舒适区里。

重塑文化就像远洋班轮掉头——需要很长时间。然而，我们不想让所有人都来改变方向，因为有些教师已经在推进文化的发展了。这些教育管理者需要在各个可能的方面感都感到安心，但阻碍文化进展的那些教师不应该和那些为推进文化而努力的教师获得一样的情感支持，除非他们愿意改变方向。当然，抵制文化变革的教师在任何时候愿意改变他们的方式，领导应该帮助他们，使这种改变更为简单。

杠杆点9：第一次，或者一次性的事件

文化把过去当作现在的模板。对文化来说，对既定情景的可预见性反应比有效性更重要——毕竟，我们事后总能编造理由。然而，事情第一次发生时，文化没有可以用来和现在比较的模板。如果小心处理，这些不安的时刻能充当重塑你校文化的杠杆点。下面我们只举几个例子。