特写 Feature
蒂莫西·巴特勒（Timothy Butler）| 文
刘筱薇 | 译 牛文静 | 校 钮键军 | 编辑
创业型人才有3大明显特质：拥有在不确定性中茁壮成长的能力、对发起和掌控项目的强烈渴望，以及说服他人的独特技巧。作者给出了将创业型人才与其他高潜能人才区分开来的切实建议。
问题
虽然创业家是商界的新英雄，但多数公司缺少招聘具有创业精神管理者的科学方法。相反，他们依靠刻板印象选拔人才。
解决方法
针对4000多名创业家和1800名总经理的心理测试分析结果表明，3大因素让创业家与众不同：在不确定性中茁壮成长、对掌控权的热衷和说服他人的能力。
结果
创业家不一定总是比总经理更具创造力，但他们喜欢突破常规。他们不追求风险，但为新鲜事物激动不已。他们和艺术家很像，渴望创造并掌控手中的项目。招聘经理应在招聘时寻找这些特质。
创业家已经成为商界的新英雄。正如罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）和福特汽车公司的“神童队”（Whiz Kids）曾在极大程度上提升了总经理的地位一样，马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）等杰出人士也将创业家打造成最新的商业偶像。我在哈佛商学院负责职业发展项目的咨询工作，发现有些学生即使打算加入蓝筹公司，而且完全没有创业意向，但如果有人说他们没有“创业精神”，他们也会感到被冒犯了。我能理解其中缘由：在当今劳动力市场，创业精神备受推崇。所有公司，不管结构和规模如何，都渴望塑造极具创意、灵活且敏捷的形象，而这些品质历来都被视为创业家的特点。
但公司在招聘方面，并没有一套将真正的创业型人才和其他人才区分开来的科学方法。相反，公司仍利用宽泛的刻板印象选拔人才。
在研究中，我考查了公司应对这类问题的方法。为了解创业家脱颖而出的要素，我将多个国家的4000多名成功创业家的心理测试结果，与大概1800名将自己归类于总经理，而非创业家的商业领袖做了对比。不出所料，两组参与者有大量相似之处。他们在28个（共41个）领导力维度上的技能，几乎或者说根本没有差别。但进一步结合他们在生活爱好和个人特质方面的技能评估结果后， 我发现创业家有3大明显特质：拥有在不确定性中茁壮成长的能力、对发起和掌控项目的强烈渴望，以及说服他人的独特技巧。我还发现，很多人们普遍认为有创业精神的领导者可能具备的特质，实际上并不存在。
比如，创业家不一定都是极具创造力的人。但他们普遍更有好奇心，而且不知疲惫。他们不热衷于冒险，但会为不确定性和新鲜事物激动不已。在本文中，我将解开关于创业家的迷思，并描述更为真实的情况。我还会为招聘经理提供一些基于实证的实用建议，帮助他们利用面试问题和简历筛选，将具有创业精神的候选人和其他高潜能人才区分开来。
在着手雇用有创业精神的领导者之前，管理者必须先回答一个重要问题：公司真的需要这样的领导者吗？并非所有组织的挑战都需要一个有创业精神支撑的解决方案。我的研究表明，在对权力欲和控制欲的评估中，成功的企业创始人整体得分都极高，而且远高于不具有创业精神的领导者。有时信息和权力分享对组织绩效影响巨大；在这种情况下，创业精神可能引发冲突。此外，这种品质往往不适用于各工作小组间需要保持紧密联系的成熟矩阵结构组织，也不适用于对协作有高要求的公司。
招聘经理应认真考虑，公司招聘是为了应对哪些领导力挑战？如果你面临的是待开发领域，或重大转型等情况，需要在某个困难项目上发挥巨大主动性，那么创业精神就可能凸显价值。但若你所在组织中，各个部门的工作模式相互依存度极高，你最好还是寻找另一种领导风格。
如果你确定，有创业精神的领导者就是组织需要的人才，就很有必要对创业家的特点有更细致且精准的了解。我们先来看一下当前有关创业精神的流行观点，以及研究显示的创业型领导者的动力来源。
现在比较流行这样一个观点：创业家以及偏好创新多变环境的人更具创造力。但商业世界中有多种类型的创造力。比如有的管理者在查漏补缺方面极具创造力；他们能够从容处理的挑战是，将现有体系恢复到原来的最佳运营状态。当然，创业家肯定在创造性思维方面表现突出，但很多不是创业家的人也同样如此。实际上，将创业家和其他人区分开来的因素是另一种类似的能力——比“创造力”这个词的含义更广且更深一些，也就是在不确定性中成长强大的能力。
这一维度中关键的表现是，对新体验保持开放心态。我在研究中发现，这是最能将有创业精神的领导者和其他较传统高管区分开来的唯一特质。
对新体验保持开放心态指，对探索和学习的需求源源不断。该特质不仅会促使领导者主动进入无法预知的环境，还让他们在面对未知和未尝试领域时迸发出更多活力。对于在这一维度上得分很高的人来说，未知领域会让他们产生兴奋感，而非焦虑感。
夏洛特·耶茨（Charlotte Yates）就是个典型例子——她将创业型领导风格带进了通信公司Sprint和IBM，离开后协助建立了电信公司Telwares。她在大公司工作时，觉得自己总采用与大多数高管同事不一样的做法。“我不遵从IBM的设计流程和日常汇报系统，因为一旦我这么做，那工作就完不成了。”她说，“我不认为我对事物有严格的分类；我看不到界限。我看到的是一张白纸，同时告诉自己：‘我现在要在这里创造什么？’”
创业家喜欢这个“构思”过程。像耶茨一样，相比公司同事，他们不太会遵守惯例，而且更倾向于认为，工作还有提升的空间。正因为此，他们才能在有市场机遇，但没有产品或服务的环境中茁壮成长，或者在有产品，但市场进入策略不明确的情况下大放异彩。他们喜欢项目早期阶段，而随着项目逐渐常规化并进入稳定发展轨迹，他们的参与度就降低了。
另一个流行观点是，有创业精神的人喜欢冒险，享受冒险带来的刺激感。事实并非如此——创业家不是商界的跳伞运动员。他们和所有优秀的商人一样，在机遇面前都试图在最大程度上降低风险。但很多研究都表明，创业家比普通管理者更擅长处理风险。换句话说，如果应对风险是实现理想目标的必要一步，那么创业家就会脱颖而出——他们能够承担风险，并管理好其他领导者无力应对的焦虑感。我的研究同样表明，有创业精神的领导者被同事评定为，风险处理能力远高于其他传统高管。
创业型领导者不一定比公司中其他高管更坚韧，或抗压能力更强。在对他们复原力的360度评估中，我发现两组人员之间并无太大差异。相反，有一点倒是引起我的注意：对有创业精神的领导者来说，难以预测、捉摸不定的环境是动力的来源。这是他们能在不确定性中成长强大的第二个原因。
对新体验保持开放心态，同时能够承担风险，是决定个人能否在不确定环境中表现出色的主要因素。然而很多人误以为坚强意志、适应力或复原力强才是关键能力。这些的确是领导者值得拥有的品质，而且你所在组织可能要求领导者拥有以上品质，但如果你寻找的是创业型领导者，这些能力就不在考虑范围内了。
以下才是你须考虑的问题：候选人做过的选择是否明显表现出他们偏好冒险和学习，而非倾向常规做法和将风险最小化？体现前者的例子可能包括，为追求某一热衷的事业，选择声誉较低的学校；用一年时间出国体验不一样的环境，从而获得成长；选择富有革新精神的小公司工作，而非大品牌企业；选择旅途艰辛，但能带来不寻常体验的休假地点；住在城市中多元且有趣的街区，而非专业人士聚居的地方；在之前的组织职位上敢于冒险；负责资源稀缺，而且后果不确定的项目。
创业型管理者在面试时会问一些大胆的问题，在对话中采取主动，基本不会为融入新环境或做出理想回应而焦虑，但会表现出纯粹，近乎急切的热情。职位候选人的回答让你觉得缺乏新意，或“中规中矩”吗？别错失任何让候选人展示自己探索未知意愿和能力的机会。以下问题有助于你发掘能够在不确定性中茁壮成长的候选人。但不用期待最佳答案；你只须了解候选人对探索、学习和新方法的重视程度，以及实现重要目标时对风险的接受程度。
• 你最害怕焦虑感还是挫败感？
• 你愿意为了实现某件事而惹来麻烦吗？
• 直觉和智慧，哪个更重要？为什么？
• 想象力和分析力，哪个更重要？为什么？
• 某太空探索站正在寻找去火星殖民的人。让你心中说“去”的人和说“不去”的人展开一次对话。
• 我们（或你的竞争对手）决定用某种方式推出某产品。我们怎么换一种营销方式呢？
• 从以下各个词语组合中迅速选出其中一个词。不要评估答案，选择通常情况。
稳定还是灵活
得到认可的能力还是潜力
谨慎还是大胆
探索还是安定
完全可预测还是有一定可能
奖金还是工资
安全还是机遇
奖章还是快乐
捉摸不透还是不谙世故
机敏还是稳重
改变还是不变
已知还是未知
耐心还是激动
一线还是家庭
顽固还是开放
狂野还是驯顺
多样性还是确定性
继承还是创造
如上文所述，创业型领导者整体上都在对权力和控制力的需求上得到极高分数，而且明显高于一般意义上的总经理（但这一组管理者得分也很高）。为进一步了解其中缘由，我采访了这些创业家。首先，我发现，和普通管理者相比，创业型领导者对权力的需求有一些有趣的不同之处：对他们来说，权力更多意味着掌控权，而非统治权；不是凌驾于下级之上的权力或赢得尊重或权威，而是能够控制最终产品的权力。这样看来，创业家不太像独裁者，更像作家以及艺术家。
创业型管理者是实践者。他们希望亲身感受忙碌的创业经历，看着一个新项目一天天得到实践、成型、发展，然后腾飞。他们不会坐在陈设考究的总裁办公室内为下属规划一盘大棋。他们想当工匠，亲手构建房屋。他们要从砖窑中拿出最终产品，说：“这是我做的。”但他们不是用一种自负或充满贪欲的口气，而是想表明：“我将一块璞玉改造成有价值且实用的成品”。即使在苹果成为史上最大的公司之后的很长一段时间里，史蒂夫·乔布斯依旧参加所有重要的设计讨论，将原型握在手上，从光泽到重量，将每个细节都逐一审核。在创业精神中，权力指的是成为掌控者，以及某个想法背后的推动者。
育儿服务初创公司Sweet Kiddles的CEO安德莉亚·坎摩尔（Andrea Kimmel）是我采访的创业型领导者之一。她这样形容道：“我希望人们将我视为让想法落地的人。对我而言，当老板在一定程度上意味着，组织里的员工想要实现某件事，或带来改变时，会来找我商量。”
创业家的权力与职位权力（视职位等级而定）、感召力（通过个性影响他人），或专业权威（其他人都敬服你的才学）有所区别。创业型领导者不认为自己在向下级施加压力。他们觉得自己的职位更像是圆圈的中心，而非金字塔顶端。创业家不一定都有很强的感召力，但他们影响他人的方式不是在年会上鼓舞士气，然后走下讲台，回到总裁办公室。他们希望直接参与一线工作。
这并不是说，创业型领导者不会表现出权威、专业，或个人感召力的一面——很多人都有这些特质。但他们都有的特质不是渴望当决策者，而是都认为自己参与的项目有散发出强烈的个人烙印。
如果你想了解谁渴望从头到尾，亲身参与整个项目，可以尝试通过以下问题梳理出答案：该候选人曾当过创始人还是合伙人？她选择组织新的俱乐部、校园计划或公司，而不是寻求升职机会？（当然寻求领导职位的职业轨迹也应得到认可。）她在职业早期阶段，选择过掌控创意控制权吗？她的职业路径属于稳步晋升的情况，还是比较特殊或有些机会主义？她从很小就“掌控自己的人生”吗？暂不论成功与否，她曾在人生的某个阶段创业了吗？
接下来，你可以留意以下几个迹象：该候选人是否通过描绘自己将如何满足职位要求，从而“掌控”了整个面试？她很快就把自己当成问题的“共同掌控者”，协助解决问题，而且（理想情况下）没有表现出傲慢态度？她再三询问，确定自己有领导新项目的必要控制权了吗？
可选用的一些面试问题：
• 你欣赏哪位商业领袖？为什么？
• 你以什么为荣？
• 新项目往往会因为什么失败：缺少领导力还是缺少协作？
• 激情和专业，哪一个是商业领袖更应拥有的风格？
• 在心理层面上，你会在家里也想着工作吗？
• 你的工作在多大程度上体现了真实的自我？
• 从以下各个词语组合中迅速选出其中一个词。不要评估答案，选择通常情况？
掌控还是管理
建议还是指挥
领导还是参与
塑造还是控制
首领还是引路人
掌控权还是头衔
优雅还是权力
完成还是自省
渴望还是实现
成员还是拥有者
知识还是权力
总统还是总理
利润还是资产净值
我的研究印证了很多早期研究的内容，即创业型领导者的自信和说服力十分重要。如果你需要达到某个水平，或者实现某件事，但又不清楚怎么做，那么首先，你必须相信你能完成目标；其次，你要尽全力说服他人，得到所有你必须得到的帮助，虽然在很多情况下，你几乎或者根本没有证据支撑。
创业家首先要有能力给未来的团队成员勾画出发展前景，并赢得支持，之后再向他们推销其他观点。很多人必须向初期投资人推销想法，然后再转向风险投资人和合资伙伴。所有创业家都必须有能力向客户推销。
对于在大公司中领导新项目的人来说，以上要求同样适用。美国著名汽车企业高管李·艾柯卡（Lee Iacocca）整个职业生涯中都就职于大公司，而他本人是一位创业型领导者。虽然他学习工程专业，但很早就转入销售行业，而且正是凭借高超的销售技巧，他才得以脱颖而出。艾柯卡说服他人的技巧总能帮到他。他有两项销售功绩，堪称传奇般的胜利：他成功说服福特领导层大举投资发展低价跑车，最后成就了野马（Mustang）的惊人崛起；他还让国会通过了史无前例的救助克莱斯勒计划。
相比其他两种特质——不确定性中茁壮成长的能力和对掌控权的热衷度，说服力的评估标准有所不同。多数证据直接来自你与职位候选人的互动。在这一维度上得分很高的领导者显得信心十足，而且诚挚地向你表明，他们能胜任这份工作。他们的自信不会给人咄咄逼人或者夸夸其谈的感觉，而是有底气的从容感。他们探究相关议题和可能的行动方针，并保持着平稳和睿智的步调。对于未知情况，他们很坦诚，但同时坚信自己有能力处理意外事件。
以下是一些对调查过往行为可能有帮助的面试问题，但在筛选过程中，你要侧重观察候选人的实际行为和态度，而非他们的回答。最重要的是，你必须像在招聘销售高管一样，用同样的标准评估这一创业型领导力维度。
• 你在销售方面有什么经验吗？
• 你能告诉我，你曾经有过的极具挑战性的销售经历吗？
• 你能描述一下，曾在生活中遇到的，特别需要改变他人看法的情况吗？
• 说服你的高管团队和向客户推销有什么不同？
杰出的领导者有很多相似之处，而且不论面临什么组织挑战，多数都适应组织的需求。但真正具有创业精神的领导者，可以在要求管理者对新项目或问题有完全掌控权的环境中脱颖而出，在不确定性加剧时更积极奋进，同时还拥有说服他人跟随自己行动方针的突出能力。这种特质在复杂的组织中会产生很多问题。复杂组织的各个事业部已经发展成熟，相互之间高强度协作，要求领导者在日常工作中分享信息和权力。但如果你所在组织需要一个人将创意发展成独立公司，或者开发并实行全新的模式，那么可以考虑雇用一位创业型领导者。听从本文提供的建议，你就能找到真正想要的特质。
蒂莫西·巴特勒是哈佛商学院高级研究员，也是该学院职业发展计划的高级顾问，著有《走出心理困境：发现职业新路径指南》（Getting Unstuck: A Guide to Discovering Your Next Career Path，哈佛商学院出版社，2010年）一书。
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