集成资源，发挥最大价值

整合思维是一种现代思维方式，这种思维目的在于寻找事物的相同点，反对那种“一叶障目，不见泰山”“只见树木，不见森林”的思维方式。

◎有效整合，优势互补

我们经常困惑于这样的问题：为什么一流智商的人要给二流智商的人打工？为什么很多知识广博的人却一事无成？为什么很多没有受过多少学校正规教育的人却拥有高强的本领？其实，根本问题不是知识的差别，而是思维方式的差别，一个善于变通、善于整合的人，即使知识相对薄弱，也可以成就大业。一个人的成功，并不仅靠自己的才学，更要靠整合各种资源、充分调动别人的积极性的能力。从这个意义上说，整合思维是每一个优秀的企业家和员工必须具备的思维方式。

整合思维要求企业和员工善于寻求不同整合对象与本组织的利益共同点，构建一种对各类整合对象都有吸引力的利益目标，以便达到相依相存、共生共荣的目的。

只要有效整合，任何事物的价值都可以提升几倍甚至几十倍。

在美国乡村，住着一个老头，他有个儿子，和他在一起相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作。”老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于被“让儿子当洛克菲勒的女婿”这件事情说动了。

过了几天，这个人找到了美国首富、石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象。”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”于是，洛克菲勒就同意了。

又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁先生摇着头说：“不可能，这里有很多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意。

这就是一个资源整合的故事，资源整合就能把一个农民的儿子既变成洛克菲勒的女婿，又变成世界银行的副总裁。

整合思维的实质是优势资源的互补，这种资源既包括物质资源，也包括知识资源，就是说，一切可被利用的资源都是整合思维的整合对象。

◎整合资源，独辟蹊径

在软件行业，有两种基本商业模式：一种是专有软件模式，微软等很多大公司都采用这一模式。它们向客户出售操作软件，但并不提供源代码。这些大公司投入巨大，它们的软件和升级服务都很昂贵。另一种是免费软件模式，许多小公司都采用这一模式。它们以低廉的价格出售软件和源代码，利润主要靠不断推出新版本软件，但利润空间有限，收入也不稳定。

红帽公司是一家小软件经销商，其创始人鲍勃·扬仔细分析了这两种商业模式后，认为不能“二选一”，而要开辟第三条路，将免费软件模式中的产品低价特点和专有软件模式中的高额服务利润结合起来，创造了一种全新的商业模式——Linux操作系统，这在巨大的企业客户市场中，取得了巨大的成功。

鲍勃·扬不拘泥于固定的商业模式，通过思维创新，放弃了“非此即彼”的选择，变革商业模式，从而获得了成功。他这种独特的思维方式就是整合思维。

格兰仕也是善于运用整合思维的突出代表。一提起格兰仕，人们的第一印象可能就是价格战。格兰仕被称为“价格杀手”、“价格屠夫”。“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，格兰仕将“价格战”发挥到了极致。很多人把格兰仕的价格战片面理解为格兰仕的低成本战略，其实，低成本只是结果，造成格兰仕的低成本优势的原因是其强大的资源整合能力。

近年来，格兰仕整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。

格兰仕执行总裁梁昭贤指出，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变，今后将以更专业的技术、更优质的产品搭配更完善的品牌服务面向广大消费者、经销商。

“家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。”梁昭贤表示，目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓、深入民心。但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都无法发挥1+1＞2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。