权衡规模和利润的轻重

2011年2月，有网友就在其微博中写道：“当中国企业一个一个朝着千亿目标迈进的时候，我在想，为什么大家都要拼了命挤进千亿企业呢？即使挤进了千亿企业的名单，又能说明什么呢？难道世界经济危机已经消失了吗？2008年金融海啸的影响还未消失，许多中国企业却开始狂热鼓吹千亿目标了。”

到了7月28日，一篇标题为《美的“减速” 不贪虚名要利润》的文章在艾肯家电网刊载，何享健在内部会议上宣布：“要摒弃既往大规模低成本的战略，加大科研投入，以利润为中心，不贪图企业发展虚名，实现企业的可持续发展。”

美的近几年市场发展思路相继由“盈亏平衡下的规模最大化”转向“适度利润下的规模最大化”，再转向“上规模、调结构、保利润”，但其中心都是紧紧围绕规模，慢慢加重了对利润的重心。而何享健提出的新思路把利润摆到了最重要的位置，大规模低成本扩张的传统扩张路线将被纠正。美的旗下各个业务集团的业务按照何享健的最新战略思路进行着紧急调整，“控制经营成本、叫停扩张项目和加大科投入”成为工作重心。

对比格力、海尔和美的历年上市报表数据便会发现，美的尽管规模增速很快，但其赢利能力一直逊色于格力和海尔。尤其是在空调领域，美的虽铆足了劲要在规模上超越格力，但在经营质量上却远远逊色于格力。美的营销素有执行力高和敢打敢拼的能力，广告投放更是不惜血本，营销成本远远高于格力，市场终端也给予了积极的响应。可惜热闹过后细算账，价格低于对手，成本高于对手，赢利能力低于对手自是必然结果。而且，美的在空调领域攻城掠地的经验又被原原本本复制到其所涉足的其他家电领域，“美的成为家电公敌”的报道充斥平面媒体和网络，浪势汹涌。

当美的跨入1000亿俱乐部、雄心勃勃地朝着2000亿目标迈进的时候，何享健及时为美的减速，这一步棋不能说如何高明，但终于走对了。

无独有偶，2010年，万科超越千亿销售大关之后，王石就设置了速度上限的指令。就像驾驶一辆好车，在未达速度极限的时候，缓缓油，刹刹车，这对驾驶员和车都能提高安全系数。因此，在美的尚未处于经营失控状态时，主动进行疗伤，多做内部检讨和调整，肯定有极大的好处。毕竟，朝着2000亿目标迈进的时候，其现有的商业模式、商业哲学、商业逻辑及策略思路是否能够承载，还是未知之数。

1000亿和2000亿之间跨度还是非常大的。更何况，美的一直依靠大规模低成本的策略，导致其品牌溢价能力很难提升，向高端品牌渗透更是难上加难。

何享健对于美的的未来有着更加深入的思考，尤其在权衡规模和利润的轻重。毕竟，真正的高手不仅仅要有速度、灵巧和奇招，更要有深厚的内功。而美的擅长的是模式复制，内功修炼正是其致命短板。美的减速之后，是否真正愿意走一条寂寞的修炼内功之路，还需要经受种种诱惑（美的面临的诱惑很多，尤其是人才和资金都不缺，机制灵活，复制成功的速度很快），而这种修炼最重要的是必须经历时间的考验。

既然美的和万科都提出了减速，那么其他以“大规模、低成本”为扩张路线的中国家电企业是否也应该集体内省一下呢？目前，中国家电企业在国内以及国际市场上都获得了长足的进步，但离家电强国和家电强企的目标还有很长的距离，资源消耗型发展战略最终将被中国家电企业抛弃，而坚持修炼内功并与时俱进的中国家电企业，必将成为未来全球家电领域的主导者。