学校执行力的现状分析及思考

第三节　学校执行力的现状分析及思考

总体来看，当下的学校基本上运行平稳，各类规范、制度也都在比较有效的执行之中，但从我们调研和分析的情况看，学校执行力还是存在问题的。执行文化的缺失、教育管理体制影响、执行角色的缺失和缺乏有效的执行机制等深层次原因，导致了一些学校满足于在现有条件下的常态运行，而缺乏对常态的突破与超越，这使学校缺乏动力而流于“平庸”。从实践来看，卓越的执行能够对学校战略规划起到“推波助澜”的作用，执行过程的严谨、精细、协作、规范等等优秀品质，将形成学校的“良性文化”，提高学校的品质。

一、执行文化的缺失导致学校执行力甚至学校组织的平庸

不少学校对建设学校文化的认识不足，意识不强，从而导致学校执行文化的缺失。一些学校的管理理念和方式大多停留在20世纪80年代的水平，以经验型管理为主，主要是应付日常性工作，或按照上面的要求上传下达，重形式，轻内涵，缺少独立思考和个性创新。此外，近几年中小学布局调整，新建中小学数量较多，新建学校的“硬件”建设堪称一流，但“软件”建设特别是学校文化缺乏传承，新建学校教师带着原来学校的文化烙印聚在一起，价值判断、行为习惯、甚至语言习惯都有较大差异，新任校长或管理者的威望、行事习惯会在一部分教师中受到抵触，这种凝聚力的缺失，直接造成了学校文化的混乱，在这种混乱的氛围中，执行力是无从谈起的。

学校执行文化的缺失还来源于传统文化和“市民文化”的一些消极影响。儒家思想的“圣贤论”、“人治文化”等，反映在学校执行中，就是过分强调“能人治理”，凡事先讲如何“找人”而不是先讲程序，形成所谓的“能人系统”。能人系统和法制系统最大的区别在于，能人系统讲的是“用人不疑，疑人不用”，法制系统或制度系统恰好相反，讲的是“有罪推定”，立足于制定一个防止犯错的制度，形成制度控制。制度控制能够保证只要制度在有效运行，就能创造出机会让平凡的人把事情做完。IBM在1990～1993年累计亏损168亿美元，但没有人担心它会倒下。摩托罗拉从2000年开始出现71年来历史上的首次亏损，累计亏损40亿美元，但它仍然没有倒下，因为它们的基本制度已经构筑完毕，并且表现出强大的不依赖于任何人的制度执行力，即便是某一个能人或某一块业务出问题了，公司的组织能力与文化并没有由此衰落。儒家传统中的“刑不上大夫”思想，也使得学校在执行中的“例外管理”被滥用，特别是一些学校的领导、管理干部总是以各种理由为自己的执行不力开脱，对学校执行力的负面影响更为深远。另外，社会上流行的“市民文化”中的“事不关己，高高挂起”的习惯，做老好人的习惯，也对学校执行力造成了较大影响。

二、教育管理体制的负面影响导致学校执行力外部动力缺失

教育管理体制可相对区分为教育系统内部和外部的管理体制。教育的外部管理体制是指各级党政部门对教育系统的管理体制。当前，我国基础教育实施“以县(区)为主”的管理体制，也实行“以县(区)为主”的投入体制，有些县(区)的人事组织部门在安排学校校长的时候，仍然存在“官本位”与外行领导内行的情况。这种“管办合一”的管理体制在实际工作中的缺陷主要是学校不能对内部事务实行有效的执行。乔锦忠发现现实中校长并不拥有《教育法》赋予校长的聘用教师权、颁发毕业证书权和拒绝非法干涉权。校长所拥有的是对已进入校内的资源的支配权，而对于这些资源的进入和退出校长拥有的权力很小。

教育系统内部管理体制的某些缺陷也导致学校执行力的缺失。这主要包括以下几点。(1)教育评价体制障碍。目前，符合素质教育精神的评价体系并未真正建立起来。在实地调研中，校长和教师们普遍认为，高考指挥棒不仅“指挥”高中，左右初中，对小学甚至幼儿园的辐射或引导作用也很明显，中考和中小学日常教育教学活动的评价都深受高考指挥棒的影响，这使得学校在执行中的所有战略、规划都受到“应试”目的的影响，所有程序、过程都简化为一个目标:分数，当此情形下，学校的执行力其实是“犬儒主义”的;(2)教育内部的管理体制障碍。比如:在新课改背景下，教育行政部门对课程和教材的管理就存在一定的体制性障碍，导致课程体系缺乏科学依据且繁杂，与之配套的教材版本繁多且与经济利益相搅和，这种状况使学校不堪重负，一些教师出现严重的职业焦虑，学生苦不堪言，影响教师的教育执行力;(3)教育激励机制的障碍。近些年各个行业都引进竞争机制、激励机制，教育自然也不例外。这种激励机制极大地调动了职工的积极性，充分激发了职工的个性和创新性，教育面貌焕然一新。但也应当看到，某些激励机制的背后同样存在着很大的负面效应，在一种一切为了工作的背景下，它发生了变异甚至扭曲了人性。教育毕竟不同于其他行业，它有自身的规律和特点。比如教育的周期较长，它需要较长的时间才能检验出它的真实效果，但现代的人们过于急功近利，人们往往企求在短时间看到其实际效果，于是小学以升入重点中学的人数为评价标准，高中以考入大学人数为重要的招徕手段，学校也以分数为衡量教师教学的依据。“分分分，学生的命根”，岂止学生，它同样是教师的命根。于是有因零点几分之差落人后者，而被“末位批评”甚至淘汰者，有为了抢时间面红耳赤、口沫相溅者，有为了学生不顾父母孩子者。他们可以说是真正的以校为家，公而忘私，任何赞誉都不为过。他们应该享受荣誉，接受人们的礼敬。但谁能想到他们真切的感受，谁能想到他们心理是否会产生着畸变。这种执行太过也会影响学校的发展。

三、学校战略模糊并且没有“与时俱进”，导致学校执行力内部动力缺失

南昌市某小学，近几年，随着办学规模不断扩大，教师队伍也不断扩大。但让人头疼的是，规模虽然成倍扩大，但办学效率却没有提升。同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气有些涣散。除了主要管理层之外，整个教师队伍显得没有激情和活力，对工作缺乏热情。为了改变现状，学校也请了专业的培训机构对员工进行培训，培训现场气氛也很热烈，但培训之后，一切照旧，似乎没有任何改变。我们将这所小学的情况作为案例，与学校领导和同仁进行了讨论分析，从执行力的角度发现了该校存在的问题。

这所小学由原来作坊式的小规模学校，突然变成具有2400多学生的大型学校，原来单一而模糊的提高教学质量的战略，一下子无法适应学校的发展。虽然学校的总体战略很多时候会趋同，比如，素质教育、教师专业成长等等，都是很多学校提出过的战略。但是，每所学校的体制、规模、生态、时态的不同，必定会使学校间产生有别于他校或其他时段的战略目标。在本案中，这所小学的情况符合学校规模变化对学校战略的影响规律:过去可能只希望学校能够生存，在提高教学质量的前提下，保证学校现有生存状态或略有转变。现在学校规模突然扩大，生存已经不是问题，可能大家希望的是建“一流”或“做强”之类的更高的目标。这时，没有“与时俱进”的目标调整，就会使教师失去以前习惯的奋斗方向。

另外，战略的模糊不清晰，也是影响执行力的因素之一。过去，这所小学和其他一些学校一样，笼统地把“提高教学质量”作为战略，但是，教学质量提高到什么程度?对不同的年级、不同程度的学生有什么样不同的标准?这些，这所小学却没有作细致的分析，从而导致教师不知道具体的努力方向，也不知道何时是个尽头。这类问题在我们调研的学校中带有普遍性。一些学校将创建一流学校作为战略，而没有规划一流学校的具体内容;一些学校提出素质教育为学校战略，而没有设计素质教育的具体内涵等等。共同的问题是学校战略不清晰，没有可操作的的具体内容，没有设计阶段性目标，使得教师不知所云，无从下手。

四、学校内部成员执行角色的缺失导致学校执行力基础缺失

执行角色缺失是学校执行力不强的重要原因。一些学校的执行者没有履行好对应的执行角色，导致学校内设机构(团队)、学校组织执行力较弱。我们分别对校长、中层干部、教师三个层次的执行角色进行观察。

1．校长执行力的缺失

校长对学校的领导是学校发展进程中起决定作用的能力要素，校长的执行力对学校各类成员和学校组织的执行力都有着决定性的影响。校长的执行力主要不是体现在具体的执行行为上，而是体现在对学校的领导行为上，这种领导行为包括校长对教育功能的价值判断力、对学校工作的推动力、对教师的专业引领力以及在领导过程中显现的得到影响力、信任度等方面。其中价值判断力决定学校办学的方向，工作推动力决定学校发展的进程，道德影响力决定校长对学校影响的程度，专业引领力决定学校的发展水平。

价值判断力的局限。忠诚于教育事业，爱岗敬业，乐于奉献，应当是校长的共同价值取向。但是，相当一部分校长无法超越自身和环境的局限，对学校教育进行准确的价值定位，学校依然无法摆脱为“考试”而进行的教育。一方面，学校教育不缺境界极高的口号，例如“一切为了孩子，为了孩子的一切，为了一切孩子”;教育工作者的言辞不乏国际流行的最新的教育理念，例如“四个学会”等等。但是，在口号、言论、概念与理念之间，在理念与思路和行动之间，有一条曲折的路径，而恰恰是我们教育的功利性与工具性等诸种复杂因素阻碍了路径的畅通，导致教育价值定位不明，教育理念不清。

工作推动力的缺失。工作推动力就是在办学目标明确，发展思路清晰的基础上，推动整个学校行动起来以达成组织目标的能力。集中地表现为校长的号召力、凝聚力与人格魅力，体现为全校教职员工的高效执行力。校长的工作推动力首先体现在转化力和应变力，他必须把教育愿景与学校目标转化为具体的工作目标和具体行动。但在现行的教育管理体制与校长自身领导能力的局限下，校长更多的是以完成“工作任务”为导向”，以行政权力的“强制”推动各项工作的落实。对任务的关注远远高于对人的关注，由此导致工作推动力的弱化。

道德影响力和信任度的缺失。学校组织目标的上传下达的行政方式不足以让教师产生认同感。教师的心愿与活动往往游离于校长工作推动力的轨迹外。教师职业的特点决定了认同感的力量源自教师内心，源自校长的人品、才学与影响力。强制和苛求可能改变教师的某些行为，但无法凝聚教师的人心和力量。校长的推动力集中地体现在教师的执行力。今天，校长用什么去激发教师的工作热情，使其全身心地投入到教书育人之中?在中国社会的转型期，物欲横流，拜金主义盛行，职业成就的缺失，弱化了教师的工作热情，若想释放其内部的驱动力远非易事。教师们渴望得到合理的报酬、得到尊重和关爱、获得成长的机会，由此也才可能全身心地投入到教育教学中。校长们也深知:只有校长对老师“真心”，才有老师对学校的“忠心”，但“知易”“行难”。诚信已成为我们这个社会的稀有资源。形成以信任为基石的校长工作推动力，无疑是实现教育发展愿景的依托。信任源自校长个人的能力和品格。有些校长通过学习或培训可以把学校的目标演绎成最美妙的口号和最精确的文字表述，却无法在行动中掩盖功利性和对共同愿景的背离。督导、评估中的弄虚作假都是这种背离的集中写照。校长毫无疑问是团队精神的倡导者，是“奉献”精神的体现者。但由于我们的中小学校长与教师在同一个利益链条中，“校长个体得到的利益与荣誉越多，失去人心的可能性就越大”。

专业引领力的缺失。专业引领力就是校长以自己的教育思想、人格魅力和行为感召全体师生，引领学校各项事业不断前行的力量。现代校长被定位于教育者、管理者和领导者三位一体的角色，其引领力必然体现不同角色赋予的深刻内涵。在教育者、管理者和领导者的角色中，多数校长的“管理者”色彩浓重，“管家”的形象鲜明。忙于“贯彻落实文件规定的各项具体任务”，应付各种督导、检查、评估，尽量“把事情做正确”。在忙碌中与教育者和领导者的角色渐行渐远。具体表现在:①专业精神引领缺乏力度。作为教育者和领导者的校长必须思考为什么办学校、怎样办学校以及一所好学校应有的愿景，以此引领教师的专业精神，激励教师面向未来的专业化成长。校长是学校的灵魂，校长只有把学校建成教师精神寄托的家园，专业精神也才有成长的土壤。尽管农村校长和老师不乏敬业和奉献精神，但相当一部分校长缺失明确的办学思想，无法用崇高的教育境界，内涵丰富的精神世界和先进的教育理念影响和引领教师的精神世界，滋润学生的心灵。有些学校步履维艰，困难重重，但绝不仅仅是“财政与物质”的困难，更严重的是价值引领、信仰与精神的危机。②专业引领能力不强。专业引领能力具体表现在学习力、教育教学能力和反思力的引领。校长应当是学校的首席学习者。现在的问题是，在整个社会心态浮躁，教育功利色彩浓重的大背景下，校长学习的原动力不足。学校事务的纷扰使校长静不下心来学习，忙于行政事务和社交活动使校长没有时间学习。当校长多年，一部分校长与课堂教学渐行渐远，无法引领教师的教学与反思。③课程引领力较弱。校长的课程引领力在很大程度上决定学校课程改革的进程。校长们的课程角色认知较强，深知自己的课程领导者地位。但时至今日，课程改革遭遇来自教师、家长、社会以及课改资源匮乏等多重瓶颈，有待于破解并推进课改的进一步深化。现实的问题是:校长依然是管理角色强，课程引领的角色模糊。对课程引领心有余而力不足，直接导致引领地位的缺失。

2．中层干部执行力的缺失

在学校的制度执行、计划执行方面，学校中层干部是执行的主要角色。有句话说得好:“领导是做正确的事，管理是把事情做正确”。学校的战略规划确定以后，如何通过行动将战略规划落实就是关键，在这个过程中，学校中层干部起到联系战略和行动、沟通领导和教师的作用，正如毛泽东同志说过的:“路线和方针确定以后，干部问题就是决定性的因素”。当下学校中层干部执行力的缺失主要表现在以下方面:

对执行的偏差缺乏敏感性。学校中层的良好执行力，具体表现在以下三个“度”上:高度:按决策层的要求高标准完成工作;速度:按目标时限开展并完成工作;力度:在执行过程中保持始终如一的水平，确保取得成效。然而，在实际工作中，我们却发现:学校的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。如年终考核，有的部门流于形式，敷衍了事，失去了考核的意义;工作计划在执行过程当中，经常延误，如年度固定资产清查，原定3个月完成，结果拖延至半年才勉强结束;有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度;学校制定的一些制度在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。而出现这些并不少见的现象时，我们的一些中层干部却习以为常，说明我们对执行力的偏差已经缺乏足够的敏感性。^［5］

不重细节，执行过程粗放、宽简。我们都知道一句经典名言:细节决定成败。任何一项成熟的管理，必须是建立在对细节准确把握的基础上。管理离不开规则和标准，而规则和标准正是精致的完美体现，正确的做事离不开精益求精的细节管理，只有作好每一个细节，方能达到效率第一、“举重若轻”的效果。而在学校各部门的工作中，尤其在一些重大活动的策划及实施中，不注重细节的现象却并不少见。如重大会议的会场布置，安全保障等。当我们忽略了细节完美造成不必要的麻烦时，我们的一些中层干部却还是不以为然，以至于让这些错误一再发生，严重影响了学校整体的工作质量。

现场处理问题能力较弱。中层管理人员在工作执行中，必须切实履行好自己的职责，果断进行工作任务分解和布置落实，指导帮助部门教职工解决好工作过程中遇到的困难，对可能造成的失误和不良后果，要勇于主动承担责任，及时总结经验教训，调整工作思路，确保工作任务执行到位、落实到位。但在学校工作的现实中，却不是所有的中层干部都会在自己的职责范围内处理一切问题。特别在遇到困难时，在需要承担责任的一些工作上，容易产生推诿、上交矛盾的现象。

坚持制度和规范的原则性不够。学校制度以及内部运行机制是学校管理保持和谐、稳定和步调一致所必需的行为规范，学校必须有一套高效的制度作为抓手，以实现管理效益的最大化。可以说，严密、高效的制度与标准，是学校执行力的基石。作为学校的中层干部，应该模范执行、灵活应用这些制度与标准，以身作责，用榜样的力量来带动教职工遵守学校制度，以保障学校各项工作的顺利进行。但仍然有个别中层干部，不能也不想坚持学校的制度与标准，不能严格要求自己，缺乏角色意识，把自己混同于普通教职工，或是为了避免得罪人，不敢坚持原则。如外出学习的审批、出差费用报销的部门审核等，有的中层干部做老好人，不敢坚持原则，把矛盾上交。可以说，在学校工作中，以上现象并不少见，我们必须共同面对的现实是:学校的一些工作结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”“没有达成目标”，相信我们的每一位中层干部，都能在以上现象中找到发生在我们身边的实例。那么，产生这些现象的根源是什么呢?

3．教师执行力的缺失

学校教师既是执行的主体，又是执行的客体。教师主体执行力的缺失主要体现在主体意识不强，对学校战略目标缺乏认同，教师客体执行力缺失主要体现在行为过程不配合，对学校制度执行被动甚至抵触。

敬业心不强。一是工作没有事业心，责任感，对待工作得过且过，敷衍塞责，当一天和尚撞一天钟，甚至当着和尚还老想着能不能不撞钟;二是个人利益至上，功利心太强，对自己有好处的事再小也干，对自己没好处的事再大也不干，见活就推，得空就钻，经常迟到、早退，甚至旷课，教学成绩一塌糊涂;三是缺乏教学激情，倦怠心理严重;四是课外辅导、因材施教，这些基本的职业要求对他们来说都成了过高的奢望。干起工作讨价还价，缺失奉献精神;五是不爱岗，厌恶从事教育事业、厌恶学生。上述种种根本谈不上乐业、勤业、精业。

进取心不足。一是抱着“老本”不放，不求上进，弄虚作假，观念陈旧;二是课外时间没有自我学习和专业发展的概念，消极对待学校的教研活动，参加继续教育培训或其它岗位培训心不甘情不愿，采取应付态度;三是不愿学习，家里麻将桌、麻将牌、扑克等娱乐工具一应俱余，而书架上除了教科书和参考书外，难以找到其它的书，读书成为教师的一种奢侈。江苏特级教师吴非老师撰写的教育随笔《不跪着教书》中说:“想要学生成为站直了的人，教师就不能跪着教书。”《中国教育报》2004年12月30日的《读书周刊》有篇文章，题目是《我国中小学教师专业素养阅读大面积空白》。文章说，记者在多所学校问同样一个问题:“您了解陶行知吗?”回答“好象听说过”的只占58%。在人民教育出版社出版的系列经典教育名著中，发行较好的卢梭的《爱弥尔》，2004年全国的总发行量只有2000套，最好的是杜威的《民主主义与教育》，也只有4300册。这些书在出版前被出版社和书店相当看好，但教师就是不买、不读。《陶行知文集》是唯一在现今的市场上还能见到的陶行知的著作，而这本书自上世纪80年代末初版至今，近20年来只有8000册的印刷量。足见陶行知已被教育界、尤其是新一代的教师大面积遗忘。抛弃了陶行知，何谈了解中国教育的过去和现实，何谈理解中国教育的血脉，又怎能做到“不跪着教书”?

工作疲沓、应付。2004年10月国家中小学心理健康教育课题组进行的一项调查显示:51．23%的教师存在心理问题，其中32．18%的教师属于“轻度心理障碍”;2．49%的教师已构成“心理疾病”。有近一半的教师认为“工作太累”，其中37%的教师每天工作超过8小时，86．7%的教师认为自己主要的工作就是备课、上课、应付检查和考试。在这样的情况下，教师的工作就只能是对付了事。

五、缺乏科学的执行体制导致学校执行力效能缺失

能力、体制，实际上在学校发展的不同阶段中交替发挥着作用，甚至有时候是鸡生蛋、蛋生鸡的复杂格局。学校的初创确实有赖于能人，学校执行力的初建也确实有赖于能人，但学校的持续发展和执行力的长期建设不能只赖于一个或几个能人，学校走向成熟、健康的过程就是告别个别能人的过程。提高执行力要建立在科学之上，不只是意识和口号。

许多学校管理中往往不重视理性，而重视感性;不重视体系、结构，而重视技巧;不重视组织的力量，而重视个人的力量。许多学校往往重视个人执行力的提升而忽视执行体制的构建，在发展过程中很容易陷入迷失中，出现许多令人迷惘的问题:①强执行力的人离开学校怎么办?我们常常会看到，有的学校确实有一些能力很强的人，比如某学校中非常能干的校长，总能克服种种困难，实现学校跨越式的发展。但是一旦这个人由于主观或客观原因离开学校，学校各方面的管理绩效便逐步滑坡;②学校有强执行力的人，但为什么最终还缺乏执行力?某学校为了进一步发展，招募了一些能人出任学校管理层。初期，大家雄心勃勃，在地方上也名噪一时，但过不久，业绩却开始下滑，人心离散。其中一名副校长无不惋惜地谈道:“其实我们有很好的教学基础，很好的管理理念，但是我们缺乏执行力。因为我们每一个人的能力都很强，以至于我们只希望别人认同自己的想法，却不能认同别人的想法。于是我们只好各自执行各自的想法，却丧失了集体的执行力。”其实，类似现象并不鲜见，犹如体育赛场上“明星联队”常常敌不过非明星球队，所谓的强强联手却强强相斥，未能形成团队合力;③强执行力的人换了一个学校为什么却不能发挥?地方教育管理部门为了使教育均衡发展，曾采取了校长走动制，把地方名校长调到发展较差的学校，但他们中的很多人不到半年就要求回原单位。原因有很多，其中一个就是组织执行力的问题。“你简直无法想像那里的部门协调性有多么差，每个人都站在自己的立场上去考虑问题。而在我们原来的学校，各部门都在为同一个目标而努力，事情执行起来畅通无阻。我无法接受这样的状况，所以要求离开。”④为什么具有强执行力的人却英雄无用武之地呢?普通人在不同的学校为什么表现出不同的执行力?有些普通老师，他们在管理落后的学校，表现越好也越受人排挤，最后干脆自己不去作为，成为一名平庸的老师。但是当他们调到具有科学执行体系的学校时，无论是谁都能表现出色，有的还成为教学骨干，或成为学校管理中坚力量。

上述问题的答案只有一个，那就是科学的执行体制。科学的执行体制是由制度规范文本(或约定)、可操作的程序、监督与考核构成的完整体系，这种体系的缺失或存在漏洞，是学校执行力“平庸”的主要原因之一。

我们归纳一些学校执行体制缺失的原因包括四个方面:

第一，缺少合理的、可操作的制度规范。从客观上说，人总是受时空社会历史的限制，人的精力、思维的有限性和一定经历、资历、学历下形成的能力有限性，会使规范的完善性受到限制，从主观上说，每个人对制度的考虑、看法、观点不同，由少数人制定出来的规范要约束更多的人时，不管执行者是否为“规范中人”还是“规范外人”，很可能出现一些漏洞和问题。一些学校的规范本身就存在不符合实际情况、存在较大“盲区”、约束不明确、与相应制度冲突、带有歧视性等问题。

设定制度不仅需要针对问题表象，更重要的是开创途径和通道，解决实质问题。一些学校的制度，往往失之宽简或失之苛细。宽简就是过于笼统，说明不清，标准不明，执行起来要么不知约束谁，谁违反了制度，要么缺乏参照，自由裁量权过大。苛细就是过于突出制度的约束性，过于强调制度的物性，表现为过于细化、量化、标准太高太严等，这样要么使制度执行起来十分困难，要么使制度执行的成本非常大。

第二，执行程序过繁，影响执行效率。程序是执行中是必不可少的，适当的程序对执行的质量有保证作用。程序与程序之间形成执行的层次，与其相对的是执行的幅度，层次与幅度之间要求和谐。一些学校执行中的程序、层次过多，形成边际效益下降甚至为负，对执行起负面作用。

第三，规范和制度的连续性不够。制度变化一方面是指对制度中部分内容的修改调整，从哲学的角度来讲可以说是量变，从实践的角度来讲是一种改良，另一方面是指一种制度取代另一种制度，这是制度的一种质变。制度更换越频繁，需要化解的成本越来越高，新制度安排难度越来越大。从实际情况看，如果一项制度还基本合理时，对制度的修改调整，就需要注意前后相对连续性，把制度变化的程度与人们可承受的程度相结合起来，一下子改变过大，会造成诸多不适应，甚至引起公然反对，使制度执行起来困难很大。一些学校制度朝令夕改，没有经过深入调研和科学论证仓促出台，往往让执行者和遵守者均无所适从。

第四，对执行的监督考核机制匮乏。监督考核是制度执行中的一个重要环节，是实现制度目标的重要手段。一些学校制度出台后，只是“走程序”，相应的监督考核没有或脆弱或方式方法不对、流于形式、缺乏经常性等，没有建立和完善制度执行工作责任制，不明确责任主体以及责任追究的具体内容，执行制度时紧时松、虎头蛇尾或“雷声大雨点小”、“执行做秀”等，使得制度执行的质量和成效得不到真正落实。