中国建材集团生产什么水泥

二、六小时写出“央企市营六论”

2012年夏，我将全部精力投入到了中国建材“央企市营模式”的典型宣传中。我把这个典型成为混合经济发展道路的样板来解剖，到了7月份，演变成一个思想体系，8月则引发了企业管理哲学讨论的思潮。

2011年我组织国企系列报道时，基本算是“独唱团”，一年后，已是应者攘攘。《人民日报》、新华社、《求是》、《光明日报》等诸多大报纷纷展开国企系列报道，在此情形下，如若再跟别人发出一样的声音，只能是徒增合唱的音量，却凸显不出自己的独特。于是我决定另辟蹊径，抓住焦点，向深处挖掘。此时，宋志平和他执掌的中国建材集团进入了我的视野。

宋志平是我国第一个同时担任国资委两家中央企业董事长的企业家。2002年受命就任中国新型建筑材料集团公司（中国建筑材料集团有限公司前身）总经理后，中国建材营业收入从20多亿元跃升至2011年近2000亿元。而中国医药集团总公司自宋志平2009年6月同时担任董事长以来，营业收入由400多亿元跃升至2011年的超过1200亿元。两家央企被誉为国资委系统充分竞争领域中快速成长的企业典范。

然而最吸引我的，并不是两家央企惊人的发展速度，而是中国建材在宋志平管理之下所走过的改革发展道路。

10年前，宋志平调任中国建材前身中国新型建筑材料集团公司担任总经理时，公司尚是一家银行逾期负债高达30多亿元的困难企业。上任不久，他邀请行业专家集中开了几天会，明确了公司战略：作为一家央企，要做大宗、主流的建材业务。具体做什么？他把目光投向了水泥行业。

2006年8月，中建材以现金人民币9.61亿元，并承诺为徐州海螺水泥的2.3亿元银行借款作担保，收购海螺集团旗下徐州海螺水泥全部股权；2007年9月，又以浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥为基础，组建南方水泥公司，在浙江、江苏、湖南、江西、广西、福建、上海六省一市跑马圈地，到2010年底，重组了近150家企业。其后，中建材继续举兵西进，联合重组了西南地区云南、贵州、四川、重庆三省一市的多家水泥企业，组建西南水泥有限公司。

了解中建材的重组之路后，我难掩内心的兴奋。中建材挥师南下，将诸多民营水泥企业纳入麾下，在短时间内取得如此令人振奋的业绩，其所走过的道路，不恰恰是自己在《坚持国企改革的正确道路》一文中指出的“国有企业改革为中心的阶段核心问题就是要找到国有大企业与市场经济融合方式”吗？

2012年5月21日是星期一，当晚报纸就要印刷。那时已经有一篇关于宋志平的访谈，起床后我把访谈修改了一遍，11点钟，我跟中建材办公室干志平主任说，想要再配一篇评论。没想到一写起来笔意纵横，一下子写出6篇。从11点到下午5点，7个小时内，共计一万两千余字的6篇评论一挥而就。

在5月22日的报纸上，6篇评论员文章一次性见报，形成了一次有规模的思想冲击。文章分别从中国基本经济制度、世界经济发展史、混合经济所有制、央企的功能定位、企业文化、市场竞争等角度，层层深入，对中建材“央企市营”的混合经济实践进行了一次有系统的理论总结。

我后来接受采访时说，6篇评论不只是写的宋志平，或者说宋志平在这里仅是一个符号，我想阐述的是社会主义市场经济道路问题，是针对公有制与私有制、计划经济与市场经济这两组概念而写的。中国需要这么一个典型，来揭示中国社会主义市场经济的混合经济发展途径。

两个坚持讲来讲去，很多人总是偏执一端，不是返回计划经济的老路，便是迈向私有化的邪路，实际上搞的是一个坚持，在思想上造成更深层次的混乱，势必造成对立，在行动上造成动摇。中国建材的“央企市营”经验，找到社会主义公有制与市场经济的结合点，找到两者的相通性，真正做到两个坚持不动摇。可以说是一个“走正路”、“走新路”的样本。我找了一年多，终于找到这样一个具有代表性的典型。由此我认定，宋志平与央企市营的意义不仅在企业界，而且在于思想理论界，只有把什么是“走正路”、“走新路”搞清楚，才能把中国特色社会主义的理论学得更加深入、领会得更加透彻、贯彻得更加自觉。

我最终的目的，是想通过中国建材“央企市营”的典型，来引领一场思想解放的潮流，推进中央企业混合所有制的改革。