企业决策行为分析

不同产业的技术特征，决定了技术引进型企业吸收技术的可能性，进而影响企业决策，本书从企业市场决策、技术决策、战略决策几方面分析技术引进型企业的行为。

一、市场决策

处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往会有不同的需要与偏好，因此，根据消费者所处的地理位置不同，通常可细分为国内市场和国际市场，国内市场又可细分为不同的国内区域市场。

市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己的经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对着较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。因此，瞄准全球市场(包括国内市场和国际市场)、国内市场还是国内区域市场，企业的市场决策差别很大。

根据各个细分市场的独特性和公司自身的目标，共有三种目标市场策略可供选择^[9]:

1.无差异市场营销

无差异市场营销指公司只推出一种产品，或只用一套市场营销办法来招徕顾客。当公司断定各个细分市场之间差异很少时可考虑采用这种大量市场营销策略。

2.密集性市场营销

密集性市场营销是指公司将一切市场营销努力集中于一个或少数几个有利的细分市场。

3.差异性市场营销

差异性市场营销是指公司根据各个细分市场的特点，相应扩大某些产品的花色、式样和品种，或制订不同的营销计划和办法，以充分适应不同消费者的不同需求，吸引各种不同的购买者，从而扩大各种产品的销售量。

二、技术决策与竞争战略分析框架

波特的“通用战略”是在竞争战略分类中广为使用的框架。通用战略是全面差异化战略、集中差异化战略、全面成本领先战略和集中成本领先战略。采用全面差异化战略的公司通过提供比其他竞争者在质量、性能、特性、交付及支持等方面更好的产品或服务，已在产业内较宽的市场区间赢得持续竞争优势;采用集中差异化战略的公司寻求在产业内较窄的市场区间赢得类似的持续竞争优势;采用全面成本领先战略的公司通过提供在顾客关心的重要指标上与竞争对手差不多而价格更低的产品或服务，在产业内较宽的市场区间赢得持续竞争优势;采用集中成本领先战略的公司寻求在产业内较窄的市场区间赢得类似的持续竞争优势。可见，每一种不同的战略，由于各具特点和侧重，所以企业根据各自所处的行业特点和自身情况，在选择覆盖市场范围的时候，是覆盖全部市场，还是覆盖局部市场，是选择低成本竞争战略，还是选择差异化战略，就存在各种不同的组合形式和情况(如表3.1所示)。

表3.1　通用战略与市场范围

资料来源:根据相关理论和分析作者自己整理绘制

波特指出，在这四类战略的实施过程中，技术战略都可以成为一个强有力的工具，但是针对每一类战略，技术战略要有所差异。而且，关于产品和工艺技术的战略决策既能够服务于差异化战略，也能服务于低成本领先战略。与工艺相关的技术对产品性能很重要，从而影响到差异化;与产品相关的技术可能成为低成本的基础^[10]。技术战略与通用竞争战略之间的联系如表3.2所示。

表3.2　技术战略与通用竞争战略一览表

资料来源:M.E.Porter，The Technological Dimension of Competitive Strategy，Research on Technological Innovation，Management，and Policy(1983)pp.1－33.

对于技术引进企业来说，除了以上技术战略外，企业还有其特有的技术决策。通过借用技术、购买技术获得技术，通过解剖技术/产品、模仿经典产品、整合产业链等开发低成本产品，通过产品开发、研发关键技术等策略差异化、改良产品，或升级换代产品。

三、技术来源

增强公司现有的技术能力，并创造公司新的技术能力。这个关键技术任务系列的开端是技术获取。为了领先于竞争者，公司必须不断地获取技术。通常，西方高科技公司必须通过投资于R＆D来从内部获取其所需的绝大部分新技术，除此之外，在很多公司通过许可证协议、与其他企业合作R＆D、战略联盟、合资公司以及并购等途径获取他们所需的某些技术，如图3.10所示。

图3.10　企业技术来源示意图
资料来源:罗伯特A.伯格曼，莫德斯托A.麦迪奎，史蒂文C.惠尔赖特.技术与创新的战略管理，陈劲，王毅译.机械工业出版社，2004.1:321.

而对于技术引进型公司来说，西方跨国公司的技术来源模式属于企业引进、消化吸收、再创新的第三阶段。第一阶段企业通过全盘购买的方式从西方跨国公司一次性引进技术，对于简单产品，企业可以运用引进的技术复制产品，此阶段企业基本没有创新行为。第二阶段企业主要通过吸收引进的技术推出产品或升级产品，对于简单的产品，企业可以直接模仿生产，如冰箱、洗衣机等;而对于较复杂产品，企业通常采取解剖的方式吸收技术，然后模仿生产，中国的汽车就是最典型的代表。在此阶段，企业除了吸收、学习先进技术之外，通常还需要对产品进行本地化的二次研发，因此研发也是此阶段创新的重要环节。除此之外，很多技术并非一次购入就可以被吸收学习，很多企业还会采取二次或多次购买关键零部件，如中国汽车的发动机和变速箱。因此，技术引进型企业的技术来源以吸收为主，研发为辅，偶尔购买为补充(如图3.11所示)。

图3.11　技术引进型企业的技术来源模型
资料来源:根据研究需要作者自己绘制

四、创新类型分析框架

一般产品主要由组成模块和架构设计组成。组成模块主要是指能够体现核心设计理念、执行特定功能的产品的一个独特的物理部分，就风扇而言，独特的电动机就是转化电力驱动风扇运转设计的一个核心组成模块。而框架设计主要是指如何将组成模块整合或连接起来成为一个统一的整体的设计，或称为组成模块连接的关系。就电风扇而言，即如何使包括叶片、电动机、叶片外的保护罩、控制系统、机械机架等在内的主要部件整合在一起协调工作，实现风扇用电吹风的本质功能^[11]。

从熊彼特提出突破性创新以来，技术创新研究成为创新研究的一个重要领域。根据创新对产品组成模块和对组成模块连接关系的影响不同，构建了不同类型的创新对企业竞争的影响，如图3.12所示。

图3.12　创新类型分析框架示意图
资料来源:罗伯特A.伯格曼，莫德斯托A.麦迪奎，史蒂文C.惠尔赖特著，陈劲，王毅译，技术与创新的战略管理，机械工业出版社，2004.1:258.

不同类型的创新的程度是不同的，因此不同类型的创新对企业竞争的影响是不同的，这一理念已经成为自熊彼特以来技术创新文献中的一个重要主题。循着熊彼特对创造性破坏的强调，根据创新对已经建立的公司的能力影响的差异，技术创新文献刻画了不同类型创新的特征。这种理念在图3.12中得到应用。图3.12是按两维进行分类的，水平维度表示创新对组成模块的影响，垂直维度表示创新对组成模块链接关系的影响。

按照这个框架，突破性和渐进性创新都会沿两个维度走向极端。突破性创新建立一个新的主导设计，随后，一系列新的设计理念就会体现在组成模块中，这些组成模块将用新结构链接在一起。渐进性创新不断完善和扩展现有的技术，提高发生在单个组成模块中，但基于其中的核心设计理念以及它们之间的连接方式依然未变。

图3.12展示了两种更深入的创新类型:模块化创新(即变革核心设计理念的技术创新)以及构架创新(即变革组成模块之间关系的创新)。组成模块是指为能体现核心设计理念、执行特定功能的产品的一个独特的物理部分。模块化创新，例如用数字电话代替模拟电话。从某种程度上讲，我们可以用一个电子拨号装置代替一个模拟拨号装置。这是一种改变核心设计理念不改变产品结构的创新。构架创新是指不触及核心涉及理念(基于组件的基础性知识)，只改变产品不见连接方式的变革，也就是说，构架创新只改变产品结构但是不改变产品组成模块，并且组成模块体现的核心设计理念不变。^[12]

构架创新的本质是把现存系统的各个组成模块用一种新的方式重新组合，这并不意味着在构架创新中组成模块本身不被触及。构架创新常常由本组成模块的变革触发。这些组成模块的变革导致其他现存产品的组成模块之间出现新的整合或连接方式。至关重要的是，每一个组成模块的核心设计理念及与此相联系的科学工程知识一样，是维持不变的。突破性创新、渐进性创新与构架创新的区别是变革的程度不同，相对于模块本身的技术而言，架构创新对模块之间的关系的影响要大得多。一项给定的创新可能不是突破性的而是架构性的，它并不是暗示这个创新领域可以简单地划分为四个象限，而是创新的程度不同。

一项新技术的出现一般要经历一段极其混乱的过程。在这一阶段人们需要做大量的试验，一种新产品的主要零部件的形式以及它们组合在一起的方式常常是五花八门的。随着主导设计的出现，这些五花八门的试验就告一段落。主导设计既体现了一套与产品主要功能相对应的核心零部件设计理念，又体现了各零部件的组合方式原理。这就相当于人们已经基本上接受一种产品构造，这也是很多产业中技术创新的一个特点。主导设计的产生是为了适应因经营规模扩大而得到的经济节约要求或外部化优势。主导设计融合了许多基本的选择，这些选择一旦确定，在以后的设计中就不会再被重新评估。

这个过程同企业生产新产品所需要的知识体系的类型有着密切的联系，因为企业的知识体系和信息处理过程是由企业的生产任务的性质和它所处的市场竞争环境所决定的。

在技术创新的早期阶段，主导设计还没出现，企业竞相试验不同的技术来设计合格的产品。当这些产品在市场上取得一定的成功后，各种创新涉及的技术开始融合，因此企业必须研发不同的零部件和他们的组合方式。而主导设计的出现意味着某一种结构体系得到了市场的广泛认可，企业必须停止研发其他的已有零部件的组合方式。此时，产品设计间的竞争主要围绕着对某一零部件的完善展开，因此，相对于新的结构体系创新能力，新的零部件创新能力对于一个公司来讲就会变得越来重要。所以，成功的公司就会将其有限的精力从研究其他可能的设计转向研究主导设计。因此，企业主动解决问题的焦点就成为在一个相对稳定的结构体系内对已有零部件进行不断完善的问题。

渐进性创新的趋势是强化现有公司的竞争地位，因为这类创新建立在核心竞争力和被称为“提高竞争力”的基础之上。渐进性创新建立在组织现有的构架性知识和模块性知识之上，与此相反，突破性创新给已有公司带来明确的挑战，因为突破性创新破坏了现有能力的有用性，同时破坏了模块性知识和构架性知识的有用性。构架创新带给现有公司的挑战更微妙。许多公司已有的知识仍然有效，并且可以应用在新产品中。但是，有些知识不但无用而且会阻碍公司的发展。创新程度不同，对已有知识和新知识的需求也不同。

技术引进型企业在引进技术后，吸收、消化技术后的技术创新通常集中在模块化创新和连续性创新上，而构架性创新和突破性创新较少。

企业引进来的技术即现有技术。突破性创新破坏了现有能力的有用性，同时破坏了模块性知识和构架性知识的有用性。构架创新带给现有公司的挑战很微妙。许多公司现有的知识仍然有效，并且可以应用在新产品中。但是，有些知识不但无用而且会阻碍公司的发展。因此，对于仅仅吸收消化了技术领先者的先进技术的企业来说，要实现两类创新无疑是非常困难的。然而，渐进性创新建立在组织现有的构架性知识和模块性知识之上，而且，在存在主导设计的行业里，构架性知识是稳定的，因此，现有技术的深入研发是企业技术创新的首选且必经之路。在存在主导设计的行业里，企业技术创新的焦点集中在一个相对稳定的结构体系内对已有零部件进行不断完善，这将促成模块创新。

随着技术引进型企业吸收消化技术，自主研发能力的增强，变革核心设计理念的构架性创新和突破性创新才会逐渐增多。因此，企业创新程度不同，会表现出不同的逆向创新模式。

五、中国引进型企业的逆向创新模式

西方学者将逆向创新定义为在发展中国家首次出现或首次应用，随后扩散到发达国家的创新模式，是指跨国公司将技术输出到新兴市场，产品服务新兴市场，成功之后再将产品返回发达国家的过程。而在新兴市场的中国，逆向创新有很大的不同。逆向创新是指大公司针对新兴市场的中低端市场，借用发达国家的先进技术，研发改进技术，进行现有技术的应用创新，实施产品升级或新产品开发，随着技术的改进，当技术/产品成熟后，再进入高端主流市场的价值创新的创新模式。

根据以上分析，本书把中国技术引进型企业的逆向创新模式概括为技术战略(包括技术来源)、市场决策、竞争战略和创新程度的结合，即逆向创新模式=技术来源+市场决策+竞争战略+创新程度。如基于解剖+学习+研发技术和全面差异化竞争战略的持续创新模式，或者，基于购买+学习+研发技术和集中差异化与集中低成本竞争战略的模块化创新模式。

综上所述，利用逆向SCP分析范式，按照各个产业的技术环境—企业管理决策—管理绩效的步骤，经过深入比较、分析、归纳、研究，我国技术引进型企业的逆向创新模式如表3.3所示。

表3.3　中国引进型企业逆向创新模式分析一览表

续表3.3

【注释】

[1]以科斯(R.H.Coase)等人的交易费用理论为基础，从制度角度研究经济问题的“新制度产业经济学”，也被称之为“后SCP流派”，其代表人物有科斯、诺斯(North)、威廉姆森(O.E.Williamson)、阿尔钦(Alchian)等人。该学派组织理论的主要特点在于它引入交易费用理论，对交易费用经济学的理论体系、基本假说、研究方法和研究范围作了系统的阐述，彻底改变了只从技术角度考察企业和只从垄断竞争角度考察市场的传统观念，为企业行为的研究提供了全新的理论视角，对产业组织的深化起了直接的推动作用。

[2]产业组织的新奥地利学派在理论上的成就，是建立在门格尔(Carl Menger)、庞巴维克(Eugen Von Bohnbawark)始创的奥地利经济学派的传统思想和方法之上的。新奥地利学派注重个体行为的逻辑分析，与哈佛学派、芝加哥学派在基础理论上的区别构成了新奥学派的最主要特征。他们从主观主义的立场出发，把经济学看作是不同于自然科学的“人类行为科学”的一个领域，新奥产业组织理论的基础是奈特式的不确定性概念，新奥学派从不完全信息出发，把竞争性的市场过程理解为分散的知识、信息的发现和利用过程，而市场不均衡就是因为存在着未被发现的信息或信息不完全而造成的决策失误所导致的利润机会的丧失。

[3]D.Abell，Defining the Business(Englewood Cliffs，NJ:Prentice Hall，1980).

[4]M.E.Porter，The Technological Dimension of Competitive Strategy，Research on Technological Innovation，Management and Policy 1(1983)pp.1－33.

[5]J.Friar and M.Horwitch，The Emergence of Technology Strategy:A New Dimension of Strategy Management，Technology in Society 7(1985)，pp.143－78.

[6]J.Friar，R.W.Shaw，Jr.and W.P.Somers，The Strategic Management of Technology(New York:Booz Allen Hamilton Inc.，1981).

[7]陈忠卫.战略管理.大连:东北财经大学出版社，2011:64.

[8]陈劲，黄建樟，童亮.复杂产品系统的技术开发模式.研究与发展管理.2004.10:65.

[9]菲利普·科特勒.营销管理(第13版)，卢泰宏，高辉译.北京:中国人民大学出版社，2009:153.

[10]罗伯特A.伯格曼，莫德斯托A.麦迪奎，史蒂文C.惠尔赖特.技术与创新的战略管理.陈劲，王毅译.机械工业出版社，2004.1:74.

[11]罗伯特A.伯格曼，莫德斯托A.麦迪奎，史蒂文C.惠尔赖特.技术与创新的战略管理.陈劲、王毅译.机械工业出版社，2004.1:258.

[12]罗伯特A.伯格曼，莫德斯托A.麦迪奎，史蒂文C.惠尔赖特.技术与创新的战略管理.陈劲、王毅译.机械工业出版社，2004.1:258.