我在投资银行部那些年

我在投资银行部那些年

张　伟

在完成了初期创业阶段后，万国证券进入了快速发展阶段。此时制约业务创新的瓶颈就是人才，而作为公司创新业务的排头兵——投资银行部（那时还叫“发行部”），对人才的需求更是达到了饥渴的状态。管总的对策就是到高校去挖掘人才，上海财大、复旦、上海交大、市委党校的青年教师、研究生都是招揽的对象，招揽的手段也各不相同（黑猫、白猫理论在这里展现得淋漓尽致）。比如我进公司时就是以复旦管理学院与万国证券的交流活动的名义进行的，交流期为1年。记得1992年初第一次见管总时，他给我的计划是：发行部待3个月、经纪部3个月、基金部3个月、研究所3个月。全面了解证券公司的业务流程后，再回学校做学问去。而且为了工作方便，名片可以将四个部门都放上去（还都是部门副经理）。当时办公室主任李振法提醒管总：（1）基金部还没有；（2）四个部门副职都印在名片上不好看。管总回答：基金部到时候就会有了，名片不好看就先放两个，其他的以后再说。就这样，我带着发行部副经理、研究所副所长的头衔进了发行部，而且一直到我去香港公司就职前也没有离开过投资银行部。（题外话：这个副经理的名片一开始还给我带来了一些小小的麻烦，几个老资历的员工都对我保持一定距离，不冷不热。同样来自高校的应年康主动带我去跑业务时告诉我，他们也想副经理这个位子。直到有一次我逮住机会宣称3个月后我将离开时，这些人的态度才明显好转。）经过一段时间后我发现，我的这段经历，也是管总招揽人才时的惯用手段之一。一次随意聊天中，管总承认，一开始就没打算让我回学校，四个部门之说也就是随口忽悠吧，为投资银行部找人才是他的核心用意，这在招聘活动中也算是种创新吧。两年中陆陆续续从各高校进来的青年，到1992年底就基本构成了发行部的中坚力量，为公司证券业务的创新贡献了他们的聪明才智，后来组建的投资银行部的中高层全是这批人。

1993年，公司的证券发行业务进入高速发展阶段，对人才的需求也达到顶点。为了适应业务的发展，公司改革招聘制度，允许主要业务部门自行招聘，最后到人事部办手续即可。来自高校的这些弟兄第一时间回到学校呼朋唤友，经过人事部认可后即可入职。就是现在看来，这项制度也绝对算是超前的了，另一方面也说明，那时的人还是比较单纯的，没有太多私心，真正是按照个人能力的标准去找人的。

各高校的本科生也成为公司招聘的目标（以前是以研究生为主），学校的范围也扩大了（像上海外国语学院，因为卫哲的优秀表现，也被公司列入集中招聘名单）。但既然是改革，就会产生矛盾，传统的思维方法还是会有影响。记得我到交大面试，并将招聘名单交给人事部后，人事部有人（共同面试的）指责我录取了成绩平平的学生，而将成绩优秀的舍弃了。我解释道，我们不是招研究人员，我们需要的是能与人打交道的业务员。那个成绩好的可能是个书呆子，完全不适应投资银行业务；而那个所谓成绩平平的学生，人际交往能力突出，知识面很宽。可是人事部仍然认为不合适，让我换人，甚至怀疑我与那学生是否有关系。官司打到管总那里，管总一句“由用人部门决定”，平息了争端。前两年我们见面时，这小伙子已是一个区的国资委主任，这是后话。

除了高校招聘外，我们也在社会上寻找有工作经验的人员。记得1993年上海市在万体馆举办一次万人招聘会，公司没有预先申请，所以没有摊位。于是我就带了几个小伙子到现场转悠，让他们分散到其他金融企业的摊位前看人，顺眼的就拉到我这里来现场面试。这种招聘方式也许别具一格。

当然，有利就有弊，粗放的方式也会有漏洞。有一次倪新贤很高兴地告诉我们，他招了一个小伙子，有12瓶黄酒的量，以后做业务需拼酒时有秘密武器了。谁知不久后的一次部门聚餐，小伙子一瓶黄酒就被放倒了。事后他解释，自己随机应变吹了牛，否则连证明自己的机会也没了。倪新贤于是自嘲，起码证明了小伙子的临场应变能力还是不错的。

万国是股份制企业，这是优点也是缺点（没有背景）。随着外地业务的开展，我们的招聘目标也拓展到了外地高校。因为我负责外地业务，外地高校的招聘工作自然就落到我头上了。北京、天津、武汉、杭州到处跑，这时感觉到体制内外的差别就明显体现出来了。记得在北京时，有朋友介绍说“五道口学校”不错，一定要去看看。一打听是“人民银行研究生院”（时任院长是刘鸿儒）。我们到了学校，连大门都进不去，说不是计划内金融系统的概不接待。到了清华大学管理学院，人家倒是客客气气地接待我们，不过却告诉我们，他们的毕业生的分配原则是：计划内优先，国有企业优先。万国要等到那些企业挑选完毕后，如有剩余才有机会要人。这对那时的我们而言，就是一种变相的拒绝了。这里还有一个小花絮：因为想要验证学院领导告诉我们的是不是托词，我借口离开了会议室，在外面找了两个青年教师了解情况。在证实了院领导告诉我们的是事实后，我回到了会议室，发现场面有些尴尬，便小声问了一起来的人事部于建华，这才知事情的原委：于大姐对空手而回的结局不满意，提出要见院长再谈谈。副院长表示，他负责日常工作，完全可以代表学院，院长很忙，很少到学院来。此时，于大姐还是坚持表示，希望见见院长。我只能悄悄地告诉于大姐：“他们的院长是朱镕基……”

北大算是对我们最好的了，学校领导告诉我们：不分体制内外，一律实行双向选择。不过不会为我们组织专场招聘会，我们必须自己去找学生。于是，我们现场找了个学生给我们带路，去了学生宿舍。我们在学生宿舍内与同学们聊天，消息传出后，来的学生越来越多，我们只能换大一些的宿舍了。宽松的环境让同学们能随意地提出各种问题，在回答问题过程中我们也在观察同学们的表现，从中发现优秀的。这种招聘形式后来被证明行之有效，在以后的高校招聘中多次应用（不过在武汉大学时，他们那山坡地形的宿舍区把我们累惨了）。北大有个学生在交流时讲到：我们北大的学生都是想做官的，你们公司发展得那么好，位子应该都满了，我们去了还有机会吗？在哄堂大笑中我回答，在所有的公司和机关里这个问题都是存在的，除非你肯去一个新的单位。另外在万国机会将比其他单位多得多，因为万国是一个高速发展的公司，它将会创造许多新兴的部门和“位子”；同时，公司体制决定了人才的竞争机制，优胜劣汰，你有能力完全可以来坐我的位子。不知道这段话对学生有没有影响，反正那次所有高校招来的学生中北大的最多。这句“我们想做官”，我也将它带回到公司，在部门工作会议上进行了讨论，团队成员都意识到青年员工对职务的渴望。结果就是在组建投资银行部门时，我们糅和了美英两国投资银行的不同职务名称，创造了九级职务等级（也是个大杂烩），让员工们每年都能有提升的可能。

这些青年才俊在新的工作中不仅职务提升，业务能力也在快速加强，差不多每个人在一年内就能全程参与一两家上市公司的发行工作。不过他们也是相当辛苦，不少人在外地企业往往一待就是五六个月（为了保证项目进程中随时解决问题，我们采取了人盯人战术）。每次我去时，他们都像见到亲人一般。可惜工作一谈完，我就又马上离开了，没时间和他们多聊聊。那时的我也像蜜蜂一样不停地飞，有时早上飞往一地，中午又飞另一地，晚上又在新的地方开会。记得有次秘书帮我整理报销单据后告诉我：“上个月你的机票有29张！”

说也奇怪，这么辛苦却没人抱怨，而且在收入不高的情况下也没人动脑筋为自己搞钱，好像当时大家都觉得，未来的证券市场都会被我们掌握，将来还怕没有钱？而且投资银行部的年轻人对这份职业的热情真是难以表述，曾经有个浙江大学的研究生，经过几个月的工作，所在小组认为其个性不太适合投资银行部的岗位，希望进行部门间的岗位调整。我们与人事部协商，想把他安排到公司的其他部门去，恰好这时公司新开了一家营业部，就安排他去做经理。按说这是皆大欢喜的事，谁料他死活不去。人事部告诉他，你从投资银行部的新人（俗称白板）变成营业部的经理（中层干部），可说是一步登天，跨越了许多级了。可他回答，宁可做投资银行的白板，也不做营业部的高管。此话传出去后，引发了营业部经理们的强烈愤慨，后来在强压下，他去了营业部，可没多久就离职了。

现在回想起来，投资银行部的魅力可能在于：面对的客户都是企业高管和政府官员，层次比较高，开眼界；经常面对新的事物，有挑战性，容易产生激情。而一般平稳的工作容易产生审美疲劳。有人说投资银行部也就是帮企业上市而已，哪有那么多的创新工作？其实，那时的一些怪问题现在的人们还真没法想象。举例来说，上海豫园商城上市改制时，因为竞争激烈，采用了招标制度，题目就是解决公司股东的遗留难题：豫园商城是在20世纪80年代由十几家集体性质的小商铺共同发起组建的股份制公司，股东就是这些小商铺。可后来这些小商铺因为没有实际经营，都进行了工商注销。等到了要上市时才发现，股东没有了！如何解决是不是很难？我们为了中标，组织了几场专题讨论会，终于提出了完美的解决方案。尽管最终政府出于平衡的考虑，没有开标，但最后的方案还是用了我们的。解决难题后的快感是年轻人最享受的。后来投资银行部专门组建了创新业务小组（负责人是周杰），不考虑日常工作，专心创新。对这些青年员工而言，万国就是他们实现梦想的一个平台。

都说万国人有创新精神，可仔细想想，那个时代可以说整个证券业，甚至全社会都在创新。在新生事物面前想不创新都难，逆水行舟，不进则退。大家都在探索中前行，是一种相互间的影响。有两件事对初入行的我印象很深。

一是刚进公司没多久，复华实业（复旦大学的校产公司）的副总经理蒋国兴来电话向我了解股份制公司的优劣和公司上市的好处（那时企业领导中了解这些的还真不多）。没几天他又来电约我与复华的总经理陈苏阳见面聊聊。当天傍晚在虹桥机场宾馆（陈很忙，趁送海外客人的机会在机场简单听听）我们见了面，结果因为陈苏阳非常感兴趣，我们谈了一个晚上。陈感兴趣是因为听说如能上市即可融资七八千万元（那时可说是巨款了），可我却向他们浇了冷水。因为当时上市是额度制，额度都划分到各个委办系统，而教委系统压根没有分配额度（没人想到教育部门也能上市），没有额度，上市只能是梦想。而且一算时间，距离第一批上报企业材料的时间只有一周了，不说委办程序，学校方面的情况说明都做不到。可是陈苏阳表示，新事物要有新思路。你只要指出可行的方向，具体的我们去闯。在得知科委有额度但还没有企业申报的情况后，陈苏阳决定去向科委借额度（这个“借”是不用还的，过期作废）。对此，我是不以为然的，回家后很快就忘到脑后了。谁知第二天快下班时，蒋国兴来电叫我到公司楼下，下来后发现陈苏阳他们在一辆面包车上，招呼我上车后就开往了银河宾馆。路上陈苏阳告诉我：公司管理层开会决定“冲上市”。我们今晚的任务就是把上市申请书和可行性计划书写出来，为此在宾馆里包了几间房作为办公场所（不在公司内工作，主要是怕消息走漏，因为学校还不知情）。当时我真是大吃一惊，这么重大的决定居然不到一天就定下了，而且唯一股东还不知情。车上除了财务经理外，还有两个小姑娘，是打字员，另外装了两台打字机（不是电脑，是四通打字机）。当天夜里我们就是流水作业般地操作（我写框架、他们填内容、打字员打印出来，陈苏阳和我再修改），天不亮居然就完成了三份报告。隔天下午下班时陈苏阳让我陪他去教委递交申请材料，我有些奇怪：为什么到下班时间才去？到后来才明白，原来还是为了绕开学校审批，偷偷地到教委来盖图章（这两天他就是在联系教委和科委的人）。不久复华实业的上市申请初审通过，但在学校里却激起了轩然大波，校长华中一非常生气，这么重大的事居然事先不申请。陈苏阳的解释是，非常情况非常处理，时间紧急，一旦通报肯定歇菜（因为学校肯定不同意校产脱离自己的掌控）。面对“生米煮成熟饭”的局面，学校明里不好反对，但还是想搅黄此事，为此学校组织了专场论证会，请了财大的几位教授来评论上市的优劣（当然以说危害为主）。陈苏阳让我以管理学院教师的身份（证券公司身份须保密）参加论证会，去舌战群儒，以保证不被搅黄。最后，勉强通过，但和学校的关系从此就比较微妙了。两个月后股票发行摇奖时（这也是当年社会一景），复华实业的领导居然都不敢去现场参加，最后让我以复华实业代表的名义参加。第二天许多朋友打电话给我，问什么时候跳槽的？这个故事让我对“只有想不到，没有做不到”这句话有了切实的体会。

二是刚进公司没多久的一天下午，管总找我和倪新贤，说是昨晚聚会时认识的一个人在商业房产方面很有想法，他对股份制改造和上市也很有兴趣。让我们去找他聊聊，介绍一下相关情况。此人是黄浦区房产公司（上市后改名为新黄浦）的老总，叫吴明烈，他向我们介绍了区房产公司从1991年开始利用级差地价改造旧城区，进行商业房产的开发情况（这在当时绝对属于创新，我们也是第一次听说）。可惜因为缺少资金，只能和外资合作开发，但合作谈判所花时间很长。如能上市融资几千万的自有资金，就能独立开发商业地块，绝对是一本万利的好事情。在听了我们的详细介绍后，吴明烈当场决定“上市”。并“扣留”我们为他们赶制申请报告、可行性计划等材料（当年的上市报告书的质量可想而知）。而我和倪新贤告诉他，今年上市基本不可能，因为国家体改委明确反对房产公司上市，建委系统本身竞争激烈，房产公司根本排不上号。另外，离上报截止期也就几天了（比复华实业还紧），各种程序根本来不及走。这根本就是死胡同。吴明烈表示，路是人走出来的，死胡同拆了墙就成路了，大不了头破血流罢了（个性使然，我很喜欢。可惜十多年后，他在拆其他墙时，不仅头破血流，最终没爬起来）。几天后，新黄浦居然赶在关门前排上了队，不过在建委系统上市名单中名列第十四（最后一名）。这对仅两个上市额度的建委系统而言，各个行政部门都没把他们当回事，纯属给个面子。

然而，“战略上藐视，战术上重视”，在接下来走程序的两个月里，吴明烈布置了专人专职对口负责走程序。一般国有企业对“国有资产确认书”并不重视，都认为是个简单程序而已。这个工作由当时市财政局的国资处负责（多数企业都不知道这个部门），但图章还是要财政局的。负责联络的是财务科长小金（很能干的一个人），那段时间他差不多都在财政局上班了，不仅同联络处长、秘书，甚至同打字员都建立了良好关系。后来在财政局长出国考察的前夜，安排吴明烈赶到局长家里，让其在已经打印好的文件上签了字。而其他企业则没有那么幸运，局长没有签字就盖不了图章。最终在建委系统的上市评审会上，新黄浦申报材料齐全，从最后一名挤到前面，搭上了上市这班车。

“在没有希望时，也不放弃努力。”这是我告诉投资银行部员工的故事，这也是“追求卓越”的精神吧。

“细节决定成败”这个案例是我现在给MBA学生上课时经常提及的。在改革开放的创新大潮中，不进则退，稍不留神就会被淘汰，全社会的创新氛围给万国创造了发展良机。我们现在常常谈起当年的证券界风云人物，感慨最终结果“不在于你跑得快不快，而在于不跌倒”。可客观地讲，在那时的环境氛围下，如果你真的只走不跑的话，可能还没跌倒你就出局了。与新黄浦相对的一个例子是上海中国酿酒厂（当时的明星企业，厂长是全国劳模）。当时他们拿到了轻工系统唯一的上市名额，在走程序时，厂长（还没有成为老总）要参加一个酒类考察团的出国活动，为期一个月。非常时期，许多人告诫他放弃出国，留在家里以备不测。结果等他从国外归来时，上市公司已经变成了“第一食品”了。从此，两家企业走向截然相反的道路，“中国酿酒厂”现在已不复存在，要说还有一点痕迹的话，就是其流失员工后来创立的“石库门”这个品牌。

万国在1993年初与“中创”联合到香港收购证券公司，可惜最终新公司的管理权被中创拿走了。管总再接再厉，在下半年再次收购香港“王证券”（上市公司），并改名为香港万国，开始了其国际化的梦想之路。对这一举措，各种声音都有，且负面的居多。对此，我认为还是正面为主，毕竟这是非体制内金融企业进入海外资本市场的第一步，对品牌的建立意义非凡，且在我以后的工作中对此深有体会。

早在1993年初，因为时间已到，我向管总提出离开公司的意向。为了留住我，管总又开始了招聘时的忽悠，三天和我谈了两次，除了有四个新的岗位之外（尚未购并的香港公司总经理是第一选择）让我选择外，最后提出了“要用帮朋友的心态考虑留下”。这最后一句打动了我，遂下定决心留在万国。除了到学校去转关系外（为了让学校放人，管总承诺为复旦设立万国奖学金），我也开始了解香港公司的情况（购并与我无关）。这时体制外的缺陷显现了，非国有企业没有外派人员的指标，只能曲线救国了。经过一番活动，最终我以“上海实业”外派人员的名义派往香港，但相关审批程序（包括出国培训）长达七八个月。等到正式赴港时已是1994年4月了，这期间因为还在负责投资银行部的外地和创新业务，无暇理会香港公司的情况。而这期间香港公司已经发生了重大变化，直到离沪前夕，管总找我布置工作时告诉我：香港公司还是采取港人治港为好，因此我将不担任总经理一职，而改任董事长特别助理（我的理解是：可以过问，但不参与具体管理）。可到了香港后，发现港方连这个助理也不想让我做，在与管总发生争执后，我答应管总待满一年后离开，这期间不管公司运营，只负责协调投资银行部的业务。

在香港工作期间，我接待了许多国内大企业的领导，从他们那里了解到购并香港万国后对万国品牌的提升作用。一次在与一家大型国企的上市工作人员聊天时，我问他：“为什么不是坐等各家券商上门竞争，而是主动与万国联系上市事宜？”他回答：“我们领导讲了，我们是行业龙头老大，能为我们服务的自然就应该是证券业的龙头老大。”我问：“国内有新的三大证券公司，如何认定龙头呢？”答：“我们领导说，不靠国家，自己出来闯荡的才是真本事。”又有一次，某省的体改办主任带着该省已上市和计划上市公司的老总们到美国考察证券市场，回国时途经香港，到香港万国公司访问，座谈会的效果惊人。据我熟悉的代表团成员事后告知，在深圳开出访总结会时，该主任的总结发言是：“什么是万国精神？在窝里横不算，敢到资本主义老窝去抢食的才算。我省今后的上市工作就包给万国了。”听到这些话，我是有些汗颜的，公司的香港业务那时基本上靠国内的名气，谈不上什么成绩。但对国内企业而言，走出去就是名气！这样发展下去，别的不说，投行业务保持老大应该没有任何问题。可惜万国后来夭折了。

张伟，曾任万国证券投资银行部副总经理和国际部总经理；1996年7月离开万国，后任海裕投资（上海）有限公司董事总经理；现任上海盛联投资管理公司董事长。