日本联合控股集团的整合

第三节　日本联合控股集团的整合

日本联合控股集团（以下简称日联控股）的三家主要成员银行的总部分别位于东京、大阪、名古屋。客户分布相当均衡，这在日本银行业中独一无二。截至2004年6月底，日联控股集团净亏损915.8亿日元（约合8.2亿美元），引起了市场的广泛关注。造成日联控股集团严重亏损的主要原因是削减不良贷款拨备大幅增加所致。截止到2004年3月，日联控股的不良债权达3.9万亿日元⁽¹⁶⁾。

一、日联控股的组织特征

日联控股的组织特征主要表现为以下几点：第一，原则上下属银行制订战略计划，报批控股公司评价、批准；第二，“个人”、“企业法人”、“市场”、“国际”等业务部门由日联银行负责，“信托业务”由日联信托银行负责；第三，控股公司通过分离负责经营决策和金融监督的董事会和经营执行部门，强化了企业治理；第四，控股公司的执行董事兼任日联银行、日联信托银行的非执行董事职务，以此加强对子公司的监督职能。日联控股旗下包括证券公司、信用卡公司、租赁公司在内的总资产为98万亿日元，规模仅次于三菱东京FG，排行日本国内第四。集团经营班子由10人组成，半数以上是社外董事。

日联控股计划兼并后6年内裁员5 600人，相当于总职工人数的二成，关闭或合并重复网点90处，并积极扩大信托部门的顾客基础。预计兼并效果可达950亿日元。此外，日联控股还计划在2005年度实现合并业务纯利润1万亿日元。2001年日联控股又进一步合并了集团旗下的飞翔（つばさ）证券、东海丸万证券、东京证券、三和证券、东海国际证券五家证券公司。销售额营业收益达到2 200亿元，其规模仅次于日本三大证券公司⁽¹⁷⁾。不仅面向法人企业，包括个人在内的一揽子统合此次还是首创。它标志着银行为主导的证券公司的重组拉开序幕。此外，三家合并银行之间相互开放ATM，表明这次兼并提高补充营业地盘的特征较强。尽管日联控股在三和银行的主导下快速推进改革，但是，因在日本首都圈的经营力量薄弱，故在四大银行集团中尚属小字辈。

二、日联控股集团的兼并特点

日联控股的兼并特点主要有两点：一是作为国内中小企业金融的实力都市银行和信托银行的联合体，兼并后日联控股集团成为日本关西和中部地区实力雄厚的地区型金融集团公司；二是在业务势力较强地区，通过调整业务方向，实现了扩大地理范围与规模的效果。

众所周知，日联控股的主要优势集中在大阪和名古屋。从2002年1月起日联控股在控股公司的框架下对集团公司实施了兼并重组，成立了由“日联银行”、“日联信托银行”、“日联Capital Market’s证券”组成的新的控股公司结构。由于日联控股原本与财阀没有瓜葛，故可以大刀阔斧地大干一场。但是，由于与朝日银行兼并失败，故在拥有最大零售地盘的首都圈的埼玉、神奈川县的力量依然薄弱。三和银行致力于与优秀的证券公司、人寿保险公司实施业务合作的目的，显然是要发挥综合实力。日联控股小笠原日出男社长这样解释道：“经营整合是跨越业态壁垒，向综合金融集团转型的一次机会。由于地区之间重复少，故可以实现合理化和整合的效果。”日联控股采用全字母名称表明了要彻底打破原有框架，实现适应全球化的高速和革新性的意愿。

日联控股将主营业务特化在中坚、中小企业和个人业务领域，目标是要成为亚洲顶级银行。日联控股的强项是信用卡业务，日本国内最大的信用卡公司JCB属于三和集团，合并后东海系统的Million信用卡公司实力大增。Million信用卡公司与VisaCard和MasterCard建有业务合作关系。进一步将信用卡领域的Nicos、Aplus、Central Finance信用卡公司纳入旗下后，日联控股由此成为个人银行业务领域的大户。

在证券业务方面，日联控股通过合并飞翔（つばさ）证券、东京证券等五家证券公司，形成了仅次于大型证券公司的证券业务规模。目的在于通过销售投资信托加强作为最大战略领域——证券零售部门的实力。

此外，从国际业务方面来看，以亚洲为发展重点的三和香港分行、新加坡分行积极开展富有特色的业务活动，并效仿欧美金融机构积极强化了风险管理、金融衍生产品开发和项目融资等。值得一提的是，旨在融合曾经成为三和银行和东海银行合并障碍的两行计算机系统，在两行合并的2002年1月同时建成。也就是说日联控股没有采取合并两行原有系统的做法，而是建立了一个全新的计算机系统，目的是尽快实现控股集团内同一商品的开发和运营。也许正是由于这一果断决策，使得日联控股在四大巨型银行的大兼并中，率先实现了完全融合。以三和银行为主导成立的日联控股在系列融合方面，采取了以三和银行为主体，参考东海银行意见的办法。在组建集团领导班子方面，尽管在合并后的最初两年内日联控股同样也采取了对等人事政策，但是，小笠原社长一开始就公开表示，两年之后将实施自由选拔制度。

作为兼并方之一的东洋信托自退出海外融资业务之后，主要从事从三和银行承接的有价证券保管、管理业务。当时，信托银行面向大企业的长期融资不断减少，存款期限长、利率下降造成主力商品信贷增长乏力，作为对策东洋信托银行不得不从以养老金、证券的代销、运营、管理为中心的财务管理业务中寻找出路。东洋信托认为通过合并，彼此免费开放ATM机，共同开设门店，可以弥补信托银行门店少，顾客基础薄弱的不利条件，完善经营机能。

有趣的是，朝日银行和东海银行也曾有过联手成立共同控股公司，实施业务联合的意向。一方面以关西圈为大本营的非财阀系三和银行试图与樱花银行联手，结果被住友银行捷足先登。此后与飞翼证券、东洋信托、日本火灾、兴亚火灾、大同生命、太阳生命组成金融集团的三和银行，面对其他都市银行巨型化行动明显出师不利，于是便主动出击说服朝日银行和东海银行与其联手，以便实现一体化目标。2000年3月三行就事业融合达成协议，并正式公布将于2001年4月成立控股公司。此后三行融合计划蜕变为合并计划后，拒绝接受合并的朝日银行毅然决定退出。理由是三行融合可以保持各自的独立性不分主次，而合并需要实施组织的一体化，并要承接处理他行不良债权的负担。这对于规模小于三和银行和东海银行的朝日银行来说，无疑会丧失话语权，处于被支配地位。持有戒心的朝日银行权衡利弊之后，最终决定退出。据此三和、东海、朝日银行的融合计划公布不到三个月便宣告流产。

【注释】

(1)由里索纳银行、埼玉里索纳银行、里索纳信托银行、近畿大阪银行、奈良银行组成的金融控股公司。前身是2001年由大和银行、近畿大阪银行、奈良银行组建的大和银行控股集团，2002年3月朝日银行加盟，改商号“里索纳控股”。

(2)日本国内多将“日联”简称为UFJ。

(3)英文名：Mitsubishi UFJ Financial Group。

(4)英文名：Mitsubishi Tokyo Financial Group，MTFG。

(5)中国银行国际金融研究所等.日本的银行.1981：95.

(6)及能正男.日本都市银行之研究.1994：359.

(7)六大企业集团：三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝银、三和。

(8)中国银行国际金融研究所等.日本的银行.1981：114.

(9)英文名：UFJ Holdings。

(10)日联控股集团2001年“经营健全化计划”。

(11)及能正男.日本都市银行之研究.1994：346.

(12)藩是日本江户时代诸侯辖地的总称。

(13)中国银行国际金融研究所等.日本的银行.1981：102.

(14)及能正男.日本都市银行之研究.1994：365.

(15)及能正男.日本都市银行之研究.1994：366.

(16)鐘ヶ江毅.新时代的金融体系.2005：132.

(17)伊藤雄一郎.メガバンク時代の新金融地図.2001：28.