金融集团模式分析

第四节　金融集团模式分析

一、含义

1999年2月，巴塞尔委员会（Basle Committee，BC）、证监会国际组织（International Organization of Securities Commissioners，IOSCO）和国际保险监督官协会（International Association of Insurance Supervisors，IA IS）联合公布了《多元化金融集团监管的最终文件》^[2]。按照其定义，多元化金融集团是指主要业务至少涉足银行、证券和保险当中的两个领域，从而接受两个以上监管部门的监管，需要满足不同的资本充足率要求的集团。从以上定义可以看出，金融集团是一种以金融企业为主的企业联合体，它一般在集团的框架下，拥有多家附属机构，并通过附属机构从事多角化经营，提供多样化的金融服务。

银行保险的金融集团模式就是指银行与保险公司通过交叉持股、兼并收购，或者通过保险公司设立银行、银行设立保险公司等新建方式成立金融集团，实现比其他三种模式更为一体化的银行保险运作模式。

Harold.D.Skipper在《国际风险与保险》一书中描述了金融服务一体化。他指出，“当一种金融机构沿用已久的金融工具和服务被另一种金融机构所采用时，就形成了所谓的金融服务一体化。金融服务融合则是指一种金融服务的产品和服务开始带有另一种金融机构的产品和服务的特点的趋势。当顾客的需求跨越了传统的部门界限时就会产生融合”，“随着银行、证券公司和保险公司提供相似的产品和服务，金融产品融合将会成为推动金融服务一体化的重要力量”^[3]。

二、组织形式

Skipper（2002）将金融一体化的组织结构按照程度的高低分为五种，其中几种可以适用于这里讨论的金融集团。

（一）完全一体化

完全一体化是指在一个企业内部生产所有的金融服务，并由该企业进行分销，所有的活动均由单一的资本基础支持。真正完全一体化的组织结构只是理论上的，现实中还没有真正采取这种组织架构的金融集团。但是，未来可能出现这样的企业。并且，这种组织结构为探讨由于法律和监管限制分离，但却一体化经营的金融集团在监管和经营管理方面存在的问题提供了框架。

（二）全能银行

全能银行是指在同一企业内包含商业和投资银行，但是通过全能银行拥有的相互分离的子公司从事其他金融活动。德国等欧洲大陆国家，由于在一开始就采用了全能银行的混业经营模式，根据《德国银行法》，银行可以全面经营存贷款业务、贴现业务、信托业务、证券业务、担保业务、保险业务、汇兑业务和金融租赁等。德国的金融集团多以银行为主导，受到的监管也较少，全能银行既可以直接从事全方位的金融业务，又可以通过所控股的金融机构从事专业化的金融业务，如保险活动。在德国，许多大银行如德意志银行、德累斯顿和Commerzbank，以及许多地方银行均采用此种模式。

（三）银行或保险母公司

银行或保险母公司是指金融集团的母公司是银行或者保险公司的情况。母公司通过下属的一个或多个子公司生产其他的金融服务，各子公司之间的资本分离。以银行为母公司为例，这种模式在英国非常普遍。自1986年10月，英国实行的史称金融“大爆炸”的金融改革全面摧垮了其本土及英联邦国家金融分业经营的体制，促进了商人银行业务与股票经纪业务相融合，以及商业银行与投资银行的相互结合，涌现了一大批无所不包的多元化金融集团，如劳埃德信托储蓄集团、巴克莱银行集团等跨国集团的业务领域已经涵盖了银行、证券、保险、信托等各个方面，已成为与德国相类似的全能银行集团。但是，英国金融集团的经营方式与德国有所不同，最大的特点在于银行与非银行金融机构的产权联系是通过子公司，也即银行就是最终的母公司。因此，英国的银行控股公司只从事商业银行业务，其他金融业务则是通过所控股的机构来进行。

（四）控股公司安排

这种情况下，由非经营性控股公司拥有子公司全部或大部分的股权。这种安排以美国为代表。1999年，美国《金融服务现代化法案》的颁布，取消了对原来的银行控股公司在金融业务上的限制和要求，确立了银行、证券、保险业之间参股和业务渗透的合法性；原来的银行控股公司实际上转变为金融控股公司，可以从事金融市场上全部的业务经营活动。与银行控股公司实际上由银行控制不同，这种金融控股公司并不一定要由银行控制，其他的非银行金融机构也可以成立金融控股公司。金融控股通过下设的并列的银行、证券公司和保险公司，可以从事全面的综合化金融业务。

三、实现方式

无论究竟采取何种组织结构，银行保险的金融集团这种模式，都可以通过银行与保险公司之间的并购、发起设立子公司等方式实现。

（一）并购

金融集团的第一种实现方式为并购，即通过兼并与收购（Merger＆ Acquisition）一家或多家已有的金融企业形成金融服务集团。具体到银行保险，则包括银行对保险公司的并购而进入保险领域，以及实力雄厚的保险公司对银行的收购。并购这种模式实现金融集团，有利于金融集团快速地进入新的服务领域，并且从一开始就能拥有相关的专有技术、人才和经验。

当然，并购也受到诸多条件的限制。从整个并购的过程来看，首先，基于成本和收益的考察，最终选择合适的并购对象并非易事。其次，公开并购的成本往往都很高。尤其是在收购的情况下，其成本可能大大高于新建一家金融企业的成本。第三，即使在并购发生后，并购双方的不同经营方式和企业文化也可能存在冲突，能否实现完全的整合，可能最终决定了并购的成败。

但是，从全球金融业的发展来看，许多金融集团就是通过一系列的跨行业、跨地域的并购活动形成的。例如，1997年瑞士信贷集团与瑞士丰泰保险集团合并，1998年花旗收购旅行者，1999年英国国民西敏寺银行收购Legal＆ General（L＆ G）保险公司，2001年德国安联集团收购德累斯顿银行，等等。

（二）新设

金融集团的第二种实现方式为新设，即直接发起设立子公司。例如，保险公司通过设立子银行进入银行业；银行通过建立自己的保险公司从事保险业务。在这种方式下，银行或者保险公司可以按照自己的经营策略开展相关业务，避免了和已有企业合作时的利益和文化方面的冲突。根据Hoschka（1991）的研究，这种“白手起家”的战略是金融集团最为成功的战略。但是，新建一家企业的投资较大，不仅需要庞大的资金支持，还有许多专业技术和人才需要从外部引进。同时，银行或者保险公司想在短期内在全新领域获得一席之地并不容易。

四、主要优劣势

（一）主要优势

无论以何种方式融合，银行保险采用金融集团这种模式后，就可以享受这种模式所具有的内在优势。

1．信息优势。通过向客户提供多样化的金融产品和服务，金融集团可以了解更多的关于客户的信息，降低了其信息收集成本。例如，通过客户银行账户、保险安排的信息，可以对消费者的财务状况有比较全面的了解，并作为给客户提供其他金融服务和产品所需信息的来源。以这些信息为依据，可以更好地为客户设计和定制最佳的产品及投资建议，有助于为他们提供深层次的财务咨询和其他金融服务。

2．产品优势。作为金融创新的内容之一，金融产品的创新需要投入复杂的研发和昂贵的费用，并且还要承担进入相对陌生的领域的不确定性。金融集团内的银行和保险公司，可以利用金融集团的信息优势，针对集团客户需求，设计相互补充的金融产品，从而大大降低金融集团进行市场开拓的成本和风险。

3．分销优势。金融集团模式下，形成了一应俱全的金融产品“超级市场”，前台及后方办公系统全面一体化，拥有强大的客户数据信息系统。由此，金融服务集团下的银行和保险公司可以充分地利用对方的客户群体和分销渠道，摊薄销售设施和网络系统的固定费用，在通过交叉销售增加销售数量的同时，降低分销的边际成本。花旗银行在商业银行业务领域拥有广大的客户基础，有3000个分支机构，在居民与企业存款、外汇交易、贸易融资、信用卡发行等方面占有巨大的市场份额。旅行者集团可以利用这些客户，推销其共同基金、退休基金、人寿基金、财产保险、资产管理、投资咨询等金融服务，特别是可以利用花旗银行的庞大的海外机构以及影响，来弥补自己海外业务方面的不足。而花旗银行可以利用旅行者集团在共同基金、退休基金，特别是保险方面的广大客户，推销其消费者贷款、信托、外汇买卖、债券交易等产品和服务。

4．风险管理优势。由于银行和保险的产品和服务的风险和利润并不完全相关，因此，金融集团多角化的服务和产品组合，能够天然地形成风险分散以及稳定利润的效应，从而实现风险管理费用的节约。总之，在金融集团模式下，经营银行和保险所需的人力、客户、实物、技术资源可以完全共享和整合，银行与保险公司都服从集团整体的发展战略、经营策略和利润分配，可以更好地为客户提供“一站式”全方位、多元化的金融服务，更好地实现范围经济和协同效应，降低运营成本，同时提高经济效益。

（二）主要劣势

但是，银行保险采用金融集团模式同样会给金融集团自身、消费者以及监管方带来诸多的潜在风险，导致该模式下的一些劣势。

1．金融集团的角度。从金融集团自身的经营看，面临的问题主要包括以下几个方面：

（1）金融风险的蔓延。金融风险的蔓延是指一笔失败的业务或一个损失的成员公司可能会影响到整个金融服务业集团。例如，如果银行下属的财产/责任保险子公司的损失严重，银行就会把大量资本转向保险，从而使整个集团面临风险。这种内部交易可能是完全公开的，如对出现严重亏损的成员进行投资和贷款；也可能是隐含的，如集团内部的担保和转移定价等。而且，如果一国金融产业的集中度较高，其中一家重要金融集团的子公司出现倒闭，或者集团控股公司出现流动性危机，就将影响集团甚至整个金融体系的稳定。

顾客、金融机构、评级机构及政府的信息披露和分析是防止风险蔓延的有效方式。

（2）文化差异。由于法律、传统及实际经营的考虑，保险、银行、证券及其他金融部门长期以来都是独立经营的。随着技术进步，这种分业经营的许多现实原因正在消失。法律上的限制由于顾客的需求也正在逐步减少，但不同的风俗习惯和企业文化（如企业内部共同的价值观、信仰和习惯）仍是实现真正意义上的一体化的过程中难以克服的障碍^[4]。瑞士再保险公司曾经将银行、保险文化差异的整合视为是决定银行保险成功与否的两项重要因素之一。按照德意志银行的研究，银行偏重于稳健、保守，讲求作业的规范和规避风险；而保险公司讲求的是个性展示、佣金激励和多样化营销策略的运用等^[5]。银行保险文化差异整合的难点，在于如何设计银行保险销售队伍的薪酬和奖励制度。单纯的银行或保险公司的薪酬制度都难以对员工产生充分的激励效果，总体上比较好的方式是为银行保险销售队伍建立起经济利益（hard cash）和柔性激励（soft environment elements）相结合的薪酬制度^[6]。

通过并购方式实现的金融集团中，文化差异对管理提出的挑战体现得更为明显。实际上，约有一半的并购是不成功的，最常引用的失败原因就是文化差异（Tuohy，1999）。例如，银行保险最常见的困难就是银行员工对保险的消极态度，他们或者将这些产品视为银行业务的副业，或者认为保险产品太复杂难以销售（Higgins，1999）。而当一体化采取新建、发起设立子公司等方式构建金融集团时，文化差异不再是障碍。

总之，金融集团内的不同金融部门面临相应的文化冲突，银行保险采用这种模式，需要银行与保险公司在多方面进行整合，尤其是企业文化、经营风格的融合，这可能需要较长的时间与成本。

（3）分销中的渠道冲突。分销是管理一体化金融机构最大的挑战之一。通过并购实现的金融集团所面临的最大困难之一即如何处理渠道冲突。作为原有的独立企业的主要分销渠道，营销中介（尤其是保险代理人和保险经纪人）可能面临新渠道导致的“非中介化”，如银行分支、互联网对其的挑战。例如，荷兰ING集团由荷兰国民保险公司（Naionale Nederlanden，NN）和NMB邮政银行集团合并。宣布合并后，NN宣称它将设计特殊的保险产品以通过NMB邮政银行进行销售。此项决定遭到了集团内部分保险独立代理人的联合抵制，其原因在于，这些新开发的产品更加便宜，并将直接与占到NN销售85%的独立代理人正在销售的保险产品相竞争。仅当集团和独立代理人双方达成协议，将NMB邮政银行的分销局限于非常简单的产品，如旅游意外伤害保险及特定种类的年金时，独立代理人的抵制才结束（Van den Berghe＆Verweire，1998）。

但是，在以下几种情况下，渠道冲突对金融集团管理提出的挑战相对较小：一是新设的银行保险（如，Deutsche Bank创立Deutsche Lebensversicherungs AG）；二是不涉及保险代理人或者保险经纪人的金融服务一体化（如USAA Life和USAA，马来西亚的Maybank Life和Maybank）；三是金融市场不成熟国家的金融服务一体化（如菲律宾和波兰）。

（4）缺乏经验和专业技术。缺乏经验和专业技术会在短期内造成管理一体化金融服务集团的困难，但从长期来看，这并不成为一个问题。对于受到法律和监管限制相对较多的亚洲国家，金融服务一体化的发展相对较慢，在短期内更容易受到这一问题的困扰。与之对比，其他国家尤其是欧洲的金融集团，比这些市场上的国内金融机构更加具有竞争优势。因此，国内企业和经验丰富的外资企业之间的合资以及战略联盟对国内企业和外资进入者都非常具有吸引力。尽管外资金融集团在如何实现一体化方面的经验和专业技术更加丰富，但是国内企业在理解地方特色和处理地方关系方面更加具有优势。

（5）目标市场不明确。由于对目标市场的认识模糊，导致金融服务一体化经营失败的例子不少。例如，当Prudential合并Bache时，原来预期Prudential主要以蓝领、较低的中等收入阶层为目标市场，Bache主要以白领、高收入阶层为目标市场，它们能够实现跨市场地分销各自的产品。然而，与预期的结果恰好相反，它们的这一实践却遭遇失败。Skipper（2002）指出，“迄今为止，金融服务一体化成功的例子都是在零售市场。在零售市场，最成功的都是集中于中低收入市场，富裕市场主要是金融规划师和独立代理人和经纪人的天下”。

在选择目标市场的同时，金融集团的经理人还必须决定提供的产品种类，并确定是以零售市场、企业市场还是两者为重点。对于提供的金融产品，也必须在自己“制造”和其他机构“生产”的产品之间做出选择，包括资产积累、负债管理和资产保障产品，并且还要辅之以相应的分销渠道进行营销。

必须指出的是，金融集团的一些金融产品容易潜在地导致范围不经济，其中财产/伤害保险可能是最常见的例子。例如，一位银行的黄金高端客户会将其所有的账户转移到其他地方，只因为同一集团下属的保险公司拒绝为其17岁的儿子提供汽车保险，原因在于他有两张超速行驶的罚单。不难想象，如果一个优质的证券客户不满意其保险理赔，结果又会如何。出于对此问题的考虑，许多金融集团会避免“生产”财产/伤害保险，有些甚至在营销时也不将这类产品包括在内。

（6）财务管理问题。对于“制造”其自有产品的金融机构和金融集团而言，财务管理也是重要的核心能力之一。具体来说，有两个方面的财务管理十分重要：一是风险管理。仅仅在最近几年，风险管理问题才在金融机构开展类似一体化的经营中加以讨论。而且，除部分例外，这种讨论也多集中于对单个金融机构内部而不是对金融集团内的各个机构展开。不同金融部门以及不同产品线的风险管理重点是不同的。各产品线之间的信用风险、利率风险、流动性风险、操作风险和外汇风险都是各不相同的，即使同一产品线内的不同产品的这些风险也不相同。例如，投资银行的利率风险通常远远不如寿险公司重要。风险管理对金融集团提出的挑战在于两个方面：①全面地理解集团的整体风险状况，而不是孤立地对待每个部门的风险。②管理层必须开发、制定适合整个金融集团的风险管理政策和技术。如果协同效应可以通过一体化发挥，那么，对风险度量和管理的整体方法将极大地增大这种预期。二是绩效评价。与整体风险管理相联系的一个问题是如何评价整个集团的财务绩效。银行、保险公司和证券公司采用了不同的技术，表现为：银行在传统上关注利差，近来更加关注资本报酬率；寿险公司采用内含价值；财产/伤害保险公司采用综合比率（combined ratio）和资本报酬率。为了整个金融集团的管理层及最终的股东利益，各个不同金融部门之间的这些不同技术如何统一是亟待解决的一个问题。

2．消费者的角度。从消费者的角度看，银行保险采取金融集团模式可能导致以下问题：

（1）利益冲突。金融集团的利益冲突表现为集团的内部激励和集团客户的最佳利益不一致。依据Walter（1997）的分析，这些主要的利益冲突包括以下几类：①销售人员的利益。当一个金融集团内的金融机构可以分销其子公司的多种产品时，销售人员和管理人可能不会对客户提供客观的产品建议。相反，他们在推销集团的产品时会选择对自己最有利的产品，而这种产品可能并不最有利于消费者。②转移破产风险。由于与其商业贷款或商业保险的消费者之间建立了联系，集团通过商业贷款和商业保险可以得到客户的破产风险增加的信息。为了防止客户的破产风险，金融集团有动力安排风险客户向不知情的公众发行股票或者债券证券，并由集团的证券部门承销。客户融资所得用于归还金融集团的贷款，从而有效地将银行信用风险转移到集团外部，同时赚取手续费和承销差价。③搭配销售。当金融集团同时提供多种金融服务和产品时，在提供一种产品时，很有可能为实现自己的利益而强制搭售别的产品，而这往往并不符合客户的最佳利益，这实际上是一种对消费者的不公平行为。例如在美国，一些人认为不能允许银行销售保险，因为他们会以顾客接受购买保险作为提供其他产品的条件。例如，银行可能将购买某种保险产品作为向客户提供一笔资金贷款的附加条件。或者，银行可以利用威胁收回贷款或配给信用额度的手段，强迫客户购买他们并不感兴趣的金融集团的其他产品，如保险和证券。在一定程度上，充分的信息披露以及竞争对手对自己营销弊端的利用可能会避免这样的冲突。Hovitz（1985）针对搭配销售问题，提出了保护消费者的相关方法，包括：制定消费者能够取消保单的冷静期间；禁止银行引诱投保直到核准贷款之后，要求在撤销期间银行接受消费者更换保单以及加强披露。④内部信息转移。金融集团的一个部门可能拥有有关客户的有价值的私人信息，使得其他部门可以利用该信息索取更高的价格。例如，保险公司可能发现申请的被保险人有严重的健康问题，这些信息可能影响集团下属银行对其的抵押贷款决策。无论消费者的利益是否受损，有关金融集团内个人识别信息的控制问题仍是公共政策所关注的重点。

上述利益冲突问题可以通过重新安排激励，使其与理想结果更加相容（市场导向的解决方法）或者通过监管机构的管制解决。大多数的全能银行体系被认为更加依赖于市场激励（Walter，1997）；而美国在传统上更多地依赖管制，包括在可能引发激励冲突的金融集团业务之间设置防火墙。总体上，从内部看，金融集团可以通过向销售人员和员工长期地灌输职业责任感和职业道德，开展相关培训及建立内控机制解决潜在的利益冲突；从外部看，密切监管、集团的声誉风险和来自其他对手的竞争也是对利益冲突的约束机制。

（2）透明度低。透明度要求顾客、中介机构、评级机构及政府可以得到他们所需的准确信息。但是，金融集团的组织结构复杂，很容易使管理变得不透明，顾客难以有充分的时间和精力对一个金融服务集团作充分的了解，做出合理的消费决策。

3．监管的角度。银行保险采取金融集团模式，对监管带来的挑战也不少。

（1）资本的重复计算。当一个公司用其子公司的资本来满足其清偿义务时，就会出现资本的重复计算，这种双重计算人为地虚增了集团的资本。金融集团的组织结构十分复杂，监管机构在考察每一个业务单位的资本充足率的同时，还要对整个集团的资本充足率进行监管，甄别可能存在的资本重复计算问题，才能保证整个金融集团的清偿能力。

（2）内部管理偏袒。内部管理偏袒是指管理者们为了集团的财务安全而牺牲实体的完善经营的可能性，如以不正常的条件贷款给关系企业。金融服务集团的哪个方面受到了有效的监管，监管者怎样才能确保公司经营者按行业管理的要求完成他们的义务而又不损害集团中的其他成员的利益？这些都是监管机构面临的难题，他们管理下的一些实体也都成为具有广泛基础的金融和商业集团的一部分。尽管监管机构面临严重的分析和实施困难，但有学者认为把主要的集团内部交易公布于众不失为一种解决问题的办法。例如，影响被监管实体及其资产和经营实力的交易必须进行披露，原因在于这些数据至少会为监管当局的工作提供一个前提条件。

（3）监管套利。所谓监管套利是指金融集团通过内部业务转换，从而全部或部分地避免金融管制的趋势。例如，如果一个集团认为监管机构对保险的管制要比对银行的管制宽松一些，就可能会把生产和销售一种储蓄产品的业务转移到它的保险子公司去。为了有效控制这种行为，各监管机构之间应当进行广泛的跨部门信息共享。

（4）市场垄断。许多美国观察家认为，如果监管允许金融机构渗透至彼此产业，市场竞争将受到威胁（Horvitz，1985；Herring＆ Santomero，1990）。许多国家给予监管部门监督购并的权力以减少这种风险。金融集团的出现，可能形成一定的市场影响力并形成市场垄断，从而影响市场效率。因此，许多国家给予监管部门监督并购的权力以减少这种风险。当然，伴随金融一体化的深入，跨行业、跨国经营的金融业趋势降低了市场垄断的可能性。此外，上面提到的透明度低问题，同样使得监管部门对金融集团的真实风险进行评估和控制时存在困难。

五、案例介绍

尽管银行保险的金融集团模式存在这样或那样的问题，但是如果能够实现较好的一体化，银行保险的运作效果往往较好。例如，法国最大的银行Credit Agricole在设立其子公司Predica18个月后就占据了寿险市场第二的位置，Predic也成为法国的银行保险之星。

欧洲最成功的金融集团堪称劳埃德信托储蓄集团（O’Connor，1999），它在1995年由劳埃德银行和储蓄信托银行（TBS）并购而成。并购前，Lloyds银行和TBS都有自己的保险公司，TBS集团自1972年建立自己的保险子公司就开始涉足银行保险，劳埃德在1984年也并购了一家保险公司。1999年，劳埃德信托储蓄集团以110亿美元合并了Scottish Widows保险公司。通过该项并购，劳埃德信托储蓄集团拥有了英国寿险和年金市场9%的市场份额，仅次于Prudential（约占11%）。

目前，劳埃德信托储蓄集团主要通过3个分销渠道销售多种个人寿险和非寿险产品。大约有20%的保险产品的销售通过直销渠道，电子商务的发展还将强化这一趋势。劳埃德—TBS的保险部门通过银行分支销售产品，并常常将这些保险产品作为银行服务如抵押贷款的补充。同时，劳埃德信托储蓄集团下属的寿险公司通过其3300名专属代理人销售投资、年金和寿险保单，他们同时从劳埃德信托储蓄集团的2400分支获得有关销售的参考信息和建议。但是，劳埃德—TBS分销的保险产品并非都是由下属的保险公司“制造”的，实际上其中只有1/2是其自身“生产”的产品。

不同的银行客户对金融服务有着不同的需求，必须将银行的零售消费者、企业客户的保险需求及其购买行为充分结合起来进行考察，以设计出既能满足客户对产品和服务的需求，又能有效分销保险产品的销售渠道。正是出于这种考虑，Atkins Financial（南美）^[7]建立了部门管理、产品管理和渠道管理三位一体的立体式经营模式，或称为“内部一体化”的策略，充分保证了其产出以客户需求为基础。其中，客户部门是核心，保险业务的组织就是围绕其6个不同的客户部门展开。这6个客户部门相对独立，不同的客户划归不同的部门，由每个部门的经理对该部门客户的获利以及本部门的盈亏负责。产品管理和渠道管理则围绕部门管理展开，即产品的设计和分销的渠道均为客户需求服务。一般而言，许多产品和分销渠道都在同时为多个或所有客户部门服务，它们同时也自负盈亏。

Atkins三位一体的立体式经营模式，决定了其策略决策过程具有定制和跨功能合作的特色，其解决方案都是高度针对特定部门、特定客户的需求而设定的。

对高收入的富裕市场，Atkins采取的消费者策略主要是通过提供具有竞争力的产品和一流的咨询服务满足客户资产管理的需求，最大化客户满意程度，建立良好的客户关系，以提高客户忠诚度。为此，在产品方面，Atkins选择针对单个客户的需要定制投资产品，同时提供咨询建议等高附加值服务。在销售渠道方面，主要通过关系经理与客户联系，其他时间及常规服务则由专门的电话呼叫中心代表处理。可以根据客户的需要，通过各种销售渠道提供各种产品及最佳建议。

对中间市场，Atkins以满足客户交易能力、收入保障、财产保障，最大化市场份额，最小化分销成本以增加利润作为消费者策略。在产品方面，通过设计一揽子金融产品满足客户的共同需求，将定额佣金和提成佣金相结合，以鼓励利用低成本的销售渠道分销低成本的产品。在销售渠道方面，主要依靠成本适中的渠道，如银行分支、电话呼叫中心。这些渠道虽然以销售为重点，但也能够满足客户的服务和交易需求。

对大众市场，Atkins的消费者策略为关注客户安全支付、短期储蓄以及抵押贷款保障的需求，最小化服务的成本以体现自身低价格的优势。将基于借记卡的活期账户产品与信贷和保险产品相联系，同时要求客户支付提成制佣金。在这种情况下，使用的销售渠道相对成本较高，如自助中心、互联网等。并且，这些分销渠道仅提供基本和统一的服务。