让销价变得没必要

案例：让销价变得没必要

李经理是医疗器械企业的资深销售顾问。在跟某医院进行一个项目过程中，各个环节都进行得很顺利。最后进行协商，价格成了对方关注的焦点，李经理思索再三，还是觉得价格不能再降了。那该怎样让项目成交呢？

李经理首先找到了自己公司的老总，通过卫生系统一个副局长的关系，约见到了医院的院长，两人沟通良好，只是没有具体到这个项目。张经理又安排公司的一个忠诚客户某医院的副院长和该医院项目的具体负责人约了个饭局，虽然没有具体谈到价格的问题，但是同行之间有不少共鸣。

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接着，李经理通过以上副院长的关系，在自己公司就设备进行了一次技术人员的实地操作，效果很好，张经理向双方老板作了汇报。

最后，张经理让其技术部门作了一份关于自己产品与价格相对低些的竞争对手产品的对比报告，一式两份给了院长和副院长。自己还承诺，我们可以在付款方式上给予院方照顾，结果项目成交。

有点经验的销售人员都知道，在销售活动中能够和项目的决策人员建立良好的关系有助于项目的成功。建立关系在一定层次上有利于我们业务活动的开展顺利进行到成交。建立关系要做到面面俱到。

首先要做到和第一次与我们见面的人打好交道，依赖他们可以帮助我们找到更深一层次的关系人，还能帮助我们找到有影响力的决策者。

从某种意义上说，组建一个企业也就是将不同所有者的资源组合起来。这些资源包括物质资源和人力资源。其中，人力资源的组合本身就意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。事实上，人与人、人与物和物与物的关系是相互联系、相互作用的。

在人们为建立新企业而交往的过程中需要付出交易成本，也就是企业组建成本。显然，由于一个人与不同的其他人具有不同的关系。因此，人们在与不同的人结合在一起组成一个组织所需要的交易成本是不同的。参加者间原来所具有的良好的人际关系及相互间的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。

在影响企业建立人际关系中，很多学者特别强调信任关系的影响。一般地，人们总是倾向于选择与可信任、易合作者一起建立组织，并尽可能地排除不可信任、不能合作者。信任关系与其他关系是相互联系的。一般来说，人们总是倾向信任与其以前交往频繁、相互熟悉、感情亲密者，而对以前很少交往甚至没有交往的陌生人则有一种天然的不信任感。进一步说，除信任关系之外，感情等其他关系也影响着与谁组合的选择。因此，更一般地说，人们倾向于和自己已经相互熟悉并有某种良好关系的人合作和共同组建一个组织。应该说，人们的这种倾向并非完全是“非理性”的，而是具有一定合理性的选择，因为人们在这样做时，可以节约交易成本，节约组织的组建成本。即使在客观上可信任程度相同的情况下，相互熟悉也至少可以能够更准确地判断对方在何种情况下、何种程度上是可信赖或不可信赖的。因此，可以较为准确地估计“道德风险”，减少“不确定性”。而且，亲密的感情关系本身也构成了一种约束力量，使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。

进一步说，在组织的组建过程中，人们不仅可以利用一般的人际关系，而且可以直接地利用原有的各种组织。事实上也是如此，并非所有的组织都是完全“新建”的，而是大量地利用了原有组织，新组织中有相当大的部分是在原有组织基础上建立起来的。而且，不仅是原有的经济组织，原有的非经济组织也同样可以成为新经济组织的组建基础。换句话说，新组织的发展通常是以即存组织为生长点的。

从组织成员间的合作与冲突方面看，我们可以合理地得出一个基本的结论：即在企业的运行过程中，正面的、善意的人际关系有助于促进合作，而负面的、敌意的人际关系破坏着合作，甚至引导出极端不合作的行为。而无论人际关系作用的方向如何，作用的力度总是与关系的强度成正相关的。由于在特殊主义文化环境中，人际关系具有亲疏分明、爱憎分明的特点，无论正面关系，还是负面关系，其作用力度均大于普遍主义文化环境中人际关系的作用。在特殊主义文化环境中，良好的内部关系可以大大提高组织的运行效率，而关系的恶化常常会使特殊主义文化环境中的组织陷入瘫痪状态，甚至解体。

而在特殊主义文化环境中，人际关系本身具有规模小、强度大的特点。在企业规模较小的情况下，较容易发展和保持良好关系，从而较多地节约交易成本；但在规模超出这一范围后，便很少存在可以利用的关系。在普遍主义文化环境中，虽然由于人际关系的作用强度较小，从而在组织规模较小的情况下，利用即存的关系只能较少地节约交易成本，但在规模较大的情况下，仍有一定的关系可以利用。而且，在特殊主义文化环境中，为适应组织规模扩大而发展新关系的成本较高，普遍主义文化环境中的这种成本相对较低。此外，在特殊主义文化环境中，企业运行过程中更多地依赖于非正式规则作为约束机制，而非正式规则的作用也只能在有限的范围内才能有效地发挥作用，在大规模的组织中非正式规则的作用较小。特殊主义文化环境中的组织需要较多地依赖于非正式的人际关系，这也必然限制组织的规模。

特别引人注意的是，在特殊主义文化环境中，通常存在更多、更严重的“内耗”。如前所述，在特殊主义文化环境中，存在各种“圈子”，在“圈内”存在着亲密的人际关系。但这并不是说，“圈内”的关系都是和谐美满的，事实上内部冲突是经常存在的。这些内部冲突当然是耗费资源的，因此，人们将其称作“内耗”。“内耗”的严重程度与群体规模成正相关。一般说，在小规模的企业中，“内耗”常常发生于组织成员个人之间，因而较容易控制和消弭。而在大企业中，内耗问题则严重得多。在特殊主义文化环境中的大规模组织内，通常存在范围不同、属于不同层次、相互间存在“竞争”关系的“圈子”。作为一种理想，人们希望“对局部之偏爱不会影响对整体的爱”，但在特殊主义文化环境中，人们总是首先忠于内部关系更为密切的小群体，而这种“对局部的偏爱”必然会“影响对整体的爱”。不仅是当小群体的利益与包括这一特定小群体在内的大群体利益发生冲突时，首先考虑的是小群体的利益，从而可能有损于大群体的整体利益，而且小群体间的冲突也会产生所谓“内耗”。更重要的是，小群体内部个人之间存在相互支持、相互强化的机制。因此，与小群体内个人的冲突相比，大群体内小群体间的冲突更难消解，冲突也更为剧烈、持久，由此产生的“内耗”也更为严重，从而特殊主义取向本身就具有限制大群体形成和运行的作用。

当企业内部存在一个“领导集团”而不是“一个人说了算”时，“领导核心”的团结便成了决定组织运行效率甚至生死存亡的重要因素。在特殊主义文化环境中，由多人组成的“领导核心”的团结常常需要通过强化非正式关系来实现，并且其密切程度远远大于与非核心成员的关系，以至于在某种程度上“牢不可破”。当组织的最高领导层中存在与其他成员不具有良好关系的成员时，很容易产生宗派主义的小集团。但是，领导核心成员间的横向关系和他们与其下属间的纵向关系有时是相互矛盾的。横向关系过于紧密会使纵向关系疏离，甚至在不同层次间产生隔阂。“军官俱乐部”的活动过多，必然使“士兵”与“军官”疏离。这样，上下级间的职能工作就会失去非正式人际关系的支持，而在特殊主义文化条件下，没有这种关系的支持就难以保证组织运行的效率。相反，当每个领导核心成员与其各自下属间的纵向关系比核心成员之间的横向关系更为密切时，又会增加产生宗派主义集团、形成分离性力量的可能性。

此外，在特殊主义文化环境中，人们通常更加难以信任外来者，但在组织规模扩大的过程中，又需要吸收外来者。当外来者来源不一，而且是分散地进入一个组织时，会形成一个由外来者组成、其成员在组织中一般均处于低层次的松散群体。在这种情况下，除非他们组织起来，一般不会对整个组织的运行构成威胁。如果外来者原来就构成一个独立的人际关系“圈子”，或原本同属于另一个组织，就很容易在他们所进入的组织中形成一种势力。特别是在外来者有组织地进入的情况下，更容易产生宗派主义的小集团。例如，通过合并而实现两个组织的联合时，就常常形成两个宗派主义小集团。并且，在这种情况下，通常必须在新组织中为两个组织的原有领导者安排适当的职位，并分别“拥有”不同派系的“兵”，这就更加强化了帮派和小集团。因此，这也造成了特殊主义文化中有组织地兼并和联合的困难，并在实际上减少了联合、兼并的现象，特别是更难更少地实现实力相当的组织间的合并。显然，这也阻塞了组织规模扩大的一个重要途径。